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這段時間，看著大街小巷一堆一堆已經泛濫成災的五顏六色的共享單車，總有點恍惚到想吐槽的沖動：共享經濟不是應該節約資源、提升效率、低碳環保么？為什么在資本的追逐之下，卻創造了如此多的冗余。

然后，也不知道是不是巧合，這段時間同時又讓我看到了各種關于共享單車的報道。

首先是網絡上流傳的北京大量共享單車座椅上被放“針”的駭人新聞，接著是“悟空單車”成為了首家宣布倒閉的共享單車企業，然后是分析共享經濟發源地—歐洲的共享單車和拼車的正確打開姿勢，再是馬化騰和朱嘯虎的公開對慫，最后是關于國內共享單車的大佬摩拜和ofo的幾個數據：摩拜在16日完成了新一輪6億美元的融資，現在估值與ofo基本持平，開始學ofo進軍海外市場。而ofo在全球已布局超過600萬輛單車，如按500元/把智能鎖的批量采購折扣價計算，整體改造智能鎖費用將要30個億，相當于一輪融資額。

本來，作為一名吃瓜群眾，對于ofo和摩拜的PK，只需遠遠觀望下硝煙即可，但是昨天親身經歷的一件事，讓我突然對這場戰爭，有了自己的認識。

表弟的大兒子，12歲。昨天吃完飯在回程路上，根本沒有手機不可能注冊交押金的他，突然飛快地打開了路邊的一輛ofo，騎了上去。我有點詫異他是怎么弄開的。雖然我知道ofo的弊端是密碼鎖的開鎖密碼恒久不變，只要知道一次，就可以永久使用。但前提是，他需要之前使用過這輛車且把它據為己有才行，但他顯然沒有，他只是在街邊上隨便選的一輛而已。納悶之下，我拉住他仔細詢問。

原來，ofo的密碼鎖還有另外一個弊端，只要之前用車的人用完鎖車后并不撥亂密碼，那么之后使用的人，根本不需要做任何操作，只需要輕輕按一下開鎖，馬上就能擁有這輛車的永久免費騎行權。如果有人品差點的，直接把車騎回家存放起來，那么，沒有定位功能的ofo，損失的就直接是一輛街頭小黃。

在小家伙的指導下，幾個舅舅們也如法炮制地打開了各自的小黃。一瞬間，俺大家子的自行車隊，就這樣壯觀地招搖在了城市街頭。

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看到這樣的場面，我對馬化騰前些日子手撕朱嘯虎的一些觀點，瞬間有了很深的認同。

他把ofo的非智能鎖比作“便宜的、性價比高的功能機”，的確很形象，而艾瑞給出的ofo活躍用戶遠超摩拜的數據結論，從當前的情況看，也有了一些必然性。既然連尚不是用戶的客戶，都可不交押金、不用支付，就能對車隨取隨用，那ofo單車的活躍率高，也是完全可以理解的了。

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我目前是摩拜用戶，但在摩拜還未在武漢密集登錄前，我曾經注冊過ofo，并妥妥交了押金。但當我登入APP后，從里到外都找不到一個地方能告訴我，單車的收費標準是怎樣的時，我就對ofo能提供的服務水平，持懷疑態度，所以我當時立刻就注銷并退還了押金。

所以，ofo可以這樣使用的“技巧”，我的確之前并不知曉。我不是ofo用戶，我不知曉尚可以理解，但令我費解的是，連一個還不滿12歲的小朋友，都能發現的使用漏洞，為什么ofo的開發團隊——一個能讓產品短時間內迅速覆蓋全球的開發隊伍，卻發現不了這么一個明顯的BUG？讓用戶用完車還要記得去給你復位密碼，你給用戶多少工資？

盡管ofo已表示將會斥資30個億去給單車們整體更換智能鎖，但就像馬化騰說的那樣，即將更換的智能鎖，依然不是真正的雙向通信，沒有GPS模塊，不能與手機APP實時互聯，掃碼后車輛不會主動開鎖，鎖車時車輛也不會立馬停止計費，這種被馬化騰稱為單向通信的智能鎖，真的能對抗功能成熟又智能的摩拜么？雖然現在街頭的確是黃色超過了橙色，但也正像馬化騰說的那樣，堆一堆啞終端，靠數量多取勝，就算在單車造價上再便宜、再性價比高，在智能化的潮流趨勢下，也會不堪一擊。

ofo單車的設計思路，一開始就是存在問題的，它將所有制作開發成本上解決不了的問題，一股腦都丟給了用戶，比如一開始就定位于做機械的密碼鎖，要用戶自己去旋轉數字開鎖，而ofo支撐平臺只需要完成一件事，即：根據用戶掃碼的二維碼找到是哪個編號單車，把該編號單車設定的開鎖密碼從數據庫中調出來，丟給用戶就算完事。相對于摩拜的能夠自行執行通信數據，完成從云平臺的一鍵開鎖、關鎖計費的智能終端解決方案，ofo的確是low了太多。而ofo即將更換的智能鎖，采用token模式，雖然密碼不再唯一，但也是一樣，每個環節的操作都依賴于用戶的手機側去執行。

一個產品，如果不能從方便用戶角度去設計，其實是搬石頭砸自己腳。因為用戶永遠沒有足夠耐性去適應一件產品，用戶是被服務的，不要指望他會給你打工。如果產品不能靠簡單直白的使用方法，滿足用戶需要，要么就會被摒棄使用、要么就會被琢磨出漏洞，用從中撈到的好處去彌補適應的麻煩，就像ofo的“一按開鎖”。

ofo會大規模換鎖，說明ofo也已經意識到當前機械密碼鎖存在的諸多問題了。雖然當初它比摩拜更早搶占了市場先機，但產品上的不夠完善和智能，卻成了如今制約它更好發展的最大瓶頸。

其實兩家的競爭，也可以說是產品迭代開發和瀑布式開發的競爭。

為了搶占先機或者節約成本，迭代開發的確是一個不錯的敏捷開發模式，先構建后修改，通過多次迭代找到真正適合客戶（用戶）的產品。但顯然，ofo在此次智能鎖的迭代更新中，付出的將是億級的迭代成本損失，這個代價還是相當巨大的。

所以，開發設計產品，必須保證初次確定的方案是正確的、行得通的，后繼的迭代過程才能是反復求精的過程。否則，就需要沉下心做好需求分析、設計、開發、測試四個階段的每一個階段工作，并進行多次循環，以便在產品規模推進前，盡可能排除掉可能出現的重大方向性錯誤，避免造成更巨大的資金損失。

我們企業在設計各類面向客戶的產品、套餐時，其實也是一樣道理，不能舉著迭代開發的旗幟，在沒有充分的需求分析、市場調研、測試反饋等過程去檢驗產品套餐的可行性、接納度的情況下，就將產品和套餐草率丟入市場，讓其自生自滅，生了，說明我們這次試贏了；滅了，不好意思，那再換一個。于是渠道銷售人員不堪重負，剛弄明白一個套餐，剛可以給客戶介紹清楚，結果一紙文件，這個套餐下架了。從boss系統里堆積如山的過去套餐政策，就能得知，我們企業其實是最需要被市場好好上一課的。不過好在這幾年，集約套餐和集團統一受理門戶的推行，將產品和套餐的開發和制定權統一規整到了集團，剩下各省市渠道需要集中精力做的事情，就是好好施展各自拳腳，做好客戶接觸面的銷售能力提升工作，其余無需冗余，這樣極大減少了不必要的重復性開支。

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接下來，我們工作室即將開始的系列課件開發，也需要遵循這樣的開發思路，即迭代和增量兼顧進行：

1、明確方向：體系分類需集約規劃，先進行充分的渠道需求調研，再規整，找出分類脈絡。我思考了幾次，發現不管以什么維度分，都會有重疊，渠道這個領域，似乎本來就是一張網狀交織的布局。我突然有點靈感，既然是網狀，我們是否就可以畫成網狀，每個交織點就是我們需要的課件主題？這個我再好好琢磨下。

2、迭代開發：在集約規劃基礎上，列出全部課題方向，先選擇當前渠道最薄弱或最需要的部分，先行出稿部分課件，再迭代開發，優化完善，最終定稿。

3、增量開發：按已經定稿的課件的開發流程，再一門一門課程的逐步增加，直至覆蓋整個渠道能力體系，最終完成整個渠道培訓體系課程。