導論

潛能：某人在未來能夠圣人某種工作。它源自個人積累的工作能力和經驗，它表現(xiàn)為過去取得的成就，對新技術的學習能力以及解決更大、更復雜或要求更高的任務的意愿。

人的潛能在職業(yè)生涯中能夠發(fā)生多次改變。他們能夠并且確實在重塑自我。

將人的潛能和一系列要求相匹配，這就是領導梯隊的構建方式。

領導者職業(yè)發(fā)展所經歷的六個主要發(fā)展階段：個人貢獻者->一線經理->部門總監(jiān)->事業(yè)部副總經理->事業(yè)部總經理->集團高管->首席CEO

不同階段的領導者需要的領導和管理方法可以表現(xiàn)在三個方面：領導技能（勝任新職務所需要的新能力）、時間管理（決定如何工作）、工作理念（信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦）。

領導力可以通過掌握某些技能和理念來發(fā)展。

領導者的角色和責任正與時俱進地變化著。

第一章 概述：領導力發(fā)展的六個階段

個人貢獻者的要求是專業(yè)化和職業(yè)化。

領導力發(fā)展的第一階段需要學習的技能包括工作計劃、知人善任、非配工作、激勵員工、教練輔導、績效評估。一線經理需要管理他們的時間，是他們能夠完成不僅自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來救火、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽魇隆?/p>

隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用來進行管理，而不是事必躬親。

在第一個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的改變。具體說，要學會如何管理，而不是只是擔任一線經理的職位。一線經理必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導或者類似的工作，是一線經理的職責。而且一線經理需要把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

領導力發(fā)展的第二階段是構成一個公司管理基礎的重要基石，這個階段選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領導者，這個階段是純粹的管理工作。在第一個階段，一線經理仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理、分配管理工作、評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

部門總監(jiān)需要重視對其他部門和公司整體的貢獻。

領導者需要從管理和領導他人的工作中獲得滿足感。

由于一線經理難以得到足夠的管理培訓，因此，教練輔導變得格外重要。但在大多數(shù)公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有部門總監(jiān)講它視為一項重要的工作。

事業(yè)部副總經理必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的其他工作，而且還必須學會評估它的價值。事業(yè)部副總經理需要有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩個技能：1）、與其他部門團結協(xié)作；2）、基于工作的需要與其他部門爭奪資源。除此之外，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們還必須學會適當授權為下屬總監(jiān)。

領導力發(fā)展的第三個階段要求管理者更加成熟。成熟要求他們有開闊地、長遠的戰(zhàn)略眼光，對于他們所主管的事業(yè)部有前瞻地、準確地長遠考慮。這個管理層級，他們的領導能力體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務領先于競爭對手。他們還必須促進開發(fā)更具創(chuàng)新性的產品或開拓新的渠道來實現(xiàn)部門的最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

領導力發(fā)展的第四個階段通常帶給管理者最大的滿足感。他們通常得到很大的授權。他們知道他們的管理工作和市場結果的關系。事業(yè)部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和發(fā)展的角度進行評估。他們不僅要學會管理不同的部門，還要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地意識到各部門之間的利益點，并清楚、有效地與各方面的人進行溝通。更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長遠目標和近期目標，并取得恰當?shù)仄胶狻Ｊ聵I(yè)部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3～5年目標的實現(xiàn)。這種平衡持續(xù)困擾、考驗著事業(yè)部總經理，要求他們投入更多時間進行思考，并成為善于思考的領導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。

事業(yè)部總經理關注關注自己親自管理的業(yè)務的成功，而同時主管多個業(yè)務的集團副總裁，關注著事業(yè)部總經理的成功。這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。第一項技能是集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項復雜的商業(yè)技能，包括學會正確地提問，有效地分析數(shù)據(jù)以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應該得到支持。第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經理。它需要清楚哪些事業(yè)部副總經理的能力最適合擔任事業(yè)部總經理，并提升自己的教練輔導能力。第三項技能是評估業(yè)務的投資組合策略。他一次性需要問一下幾個問題：我們有合適的業(yè)務群嗎，為了確保未來和當前盈利，我們需要增加什么業(yè)務、消減什么業(yè)務、調整什么業(yè)務。第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經驗作出判斷。

領導利發(fā)展的第六個階段，其轉變更多地體現(xiàn)在經營理念而不是管理技能方面。最為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。他們必須適應和掌握權衡取舍。他們必須具備重視外部管理的視角。他們需要清楚，他們的年度業(yè)績取決于三四個關鍵的決策，他們必須把這些決策放到優(yōu)先的位置，并持續(xù)以他們?yōu)橹行拈_展工作。他們需要學會抓大放小，聚焦于公司的全局性事物。最后，首席執(zhí)行官必須團結一批業(yè)績出眾、雄心勃勃地領導人才，并通過各種方式激勵公司的全體員工。

領導者梯隊模型的最大貢獻在于不需要通過引進外部人才來支持公司的發(fā)展。

第二章 從管理自我到管理他人

第一次擔任經理想要獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。

真正的工作保障是具備生存的技能，并清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。

個人貢獻者的工作技能：1、技術或者業(yè)務能力；2、團隊協(xié)作能力；3、為了個人利益和個人成果建立人際關系；4、合理利用公司的工具、流程和規(guī)則；

個人貢獻者的時間管理：1、遵守考勤；2、按時完成任務；

個人貢獻者的工作理念：1、通過個人完成任務；2、高質量的技術或專業(yè)化工作；3、遵循公司的價值觀

一線經理的領導技能：1、制定計劃-項目計劃、人員計劃、人員計劃；2、工作設計；3、人員選拔；4、授權；5、績效監(jiān)督；6、教練輔導與反饋；7、績效評估；8、獎勵與激勵；9、溝通與營造工作雰圍；10、為部門發(fā)展建立上下左右的良好關系；11、獲取資源

一線經理的時間管理技能：1、年度時間計劃-時間安排、項目進度；2、與下屬溝通的專門時間-一是自己的需要，二是下屬的需要；3、為部門和團隊工作設定時間方面的優(yōu)先次序；4、與其他部門、客戶和供應商溝通的時間。

工作理念：1、通過他人完成工作；2、下屬員工的成功；3、管理型工作和修養(yǎng)；4、部門的成功；5、相一位真正的管理者；6、正直誠實。

經理們如果可以敏銳地意識到，并且雇傭那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以極大地提高他們工作的有效性。

親和力是一種積極的態(tài)度，從言語到行動，都顯示它是一位平易近人的領導，讓員工喜歡與其親近，并隨時可以找到他。它是領導力的一個必要因素。

管理工作的特點是高度的相互依賴性。需要和上司（理解管理者）、下屬（相互尊重和支持）和供應商、客戶和其他人相關人員（雙贏）。

第三章 從管理他人到管理經理人員

以下四項領導技能至關重要：1、選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理；2、讓一線經理對管理工作負責；

3、在各部門配置各種資源；4、有效地協(xié)調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。

部門總監(jiān)評價一線經理是基于下屬經理決策的質量、績效反饋的頻率和質量以及與其他部門的協(xié)作能力和通過團隊產生結果的領導能力。

部門總監(jiān)必須打破部門藩籬，讓信息共享，相互團結協(xié)作。

教練輔導是一門需要身體力行地關心他人的藝術。

部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。

第四章 從管理經理人員到管理職能部門

領導力成熟度是描述這個階段要求的一個總體概念。從職能角度看，它是從多個角度對職能進行思考的能力。它還設計如何與多層次的群體交流。

發(fā)展關注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。

全局視角來自實踐經驗。

最優(yōu)秀的事業(yè)部副經理是那些具有戰(zhàn)略思維，并且在具體管理時胸懷全局的人。

這個層次的領導要制定職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的要求有：1）長期（3～5年）；2）覺察最新發(fā)展動態(tài)；3）全面了解商業(yè)模式的細節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標；4）將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考；5）在支持業(yè)務戰(zhàn)略、盈利和競爭優(yōu)勢的職能領域進行權衡的能力。

在職能部門安排各個層級與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫”能力和在危險和機會出現(xiàn)前覺察他們的唯一辦法。

傾聽是成熟領導者的特征之一，積極地傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。

在理想情況下，職能部門（比如技術部、財務部）主管喜歡學習他們不懂的東西。

第五章 從管理職能部門到事業(yè)部總經理

事業(yè)部總經理完全負責產品或服務的研發(fā)，生產、營銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，又很強的掌控權。

這個階段有個工作理念的轉變：從重視主管職能部門到全面重視所有部門的作用。

事業(yè)部總經理需要在全球背景下，從盈利能力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來思考問題。

事業(yè)部總經理的主要職責包括戰(zhàn)略能力、組織能力和人員能力。

第六章 從管理事業(yè)部總經理到集團高管

第七章 從管理高管到首席執(zhí)行官

第八章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力

第九章 業(yè)績改善：明確崗位職責，建立績效標準

第十章 繼任計劃

第十一章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷

第十二章 職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑

第十三章 教練輔導

第十四章 領導梯隊模型惠及全員