筆者在大學里修了金融銀行，之后又去英國修了國際會計，對會計很是癡迷，閱讀了很多看上去似乎不相關的文獻例如格雷戈里貝特森的生態心智學和大量系統思考的資料，對量化這個問題表示非常的疑惑，到底是否量化是不是一件理所當然的事呢？
讓我們從頭來看：會計的記賬方式要追溯至十五世紀，會計學之父帕喬利改良并傳播一種T字型的復式記賬法，這種記賬方式從此改變了世界。
問題總是處在一件事物的源頭，歷史包含了所有事物的歷程，任何事物它們都會有一個源頭，不論是宇宙（約13.75 billion 年前的奇點，無限小而又熾熱的能量物質），燈塔水母，阿米巴原蟲還是愛情。宇宙，星球不僅僅是一個有機生命體，它們還是一個能根據固定供給能源到一系列相互間交錯的，有意識的，多形態的過程從而創造出更多的有機生命體的系統，可是這些系統是以一種固定能量供給，那么它只能將老舊的更替為新鮮的生命體（小鮮肉），也就是說它必須摧毀已有的來建立嶄新的。這是與我們人類機械化模式完全不同的生命形式演進的世界。
當筆者翻看一些衛星圖片，尤其是地球海洋陸地的交界處時，筆者驚呆了，因為這個叫“三角洲” （水流的源頭）的地方就好像是一種隱喻。三角洲這種地理術語：（在這篇文章里不僅僅是指河流，海洋，湖泊。也指數據）
筆者覺得自己及身邊進四大會計師事務所（普華永道 PwC，德勤 DTT，畢馬威 KPMG，安永 EY）的同學都似乎住在一條大河的三角洲上， 河流中源源不斷流過的是來自于商界的數字。財會人員工作就是收集并 “清洗” 這些流經自己身邊的測量結果，他們對自己的工作感到心安理得，發揮著自己強大的數據分析能力，卻從未對它有過任何質疑，直到公司生產力出現嚴重的問題（隨著成本的增加，許多公司都虧損嚴重，瀕臨倒閉）當然那些為500強企業作審計和咨詢的財會人員會詢問公司報表上的某些成本何以會如此之高？ 離用戶最近的一線管理者會說： 那種成本核算數字并不反映真實的情況， 它只是我們在做季度損益表時所進行的一個統計結果，不要削減我們的預算， 我們需要那筆投資。但公司的上層領導者常常贊同削減成本。 而一線管理者無法闡明自己的實際情況，因為通常人們眼中的現實， 就是由財會人員收集的統計數字決定的。 結果， 這些公司因為成本，預算的制約而放棄精心研制真正為用戶著想，讓用戶滿意的產品。華為董事長任正非先生曾說: 要讓聽得見炮聲的人做決策。那公司的高層真的聽見了嗎？雖然超越預算（Beyond Budgeting）沒有得到廣泛的認可與實施，它的理論存在了一些缺陷，但這種激進的舉措讓我們會計人員重新反思預算編制甚至是整個會計系統，因為放棄預算核心是將決策交給真正懂消費者心的團隊。Jony Ive說：他們不回去關心什么財務報表上的數字，他們只關心如何作出盡可能完美的產品。筆者拋出一項提議：去掉公司的會計部門，正如筆者一直倡導用設計學院取代商學院一樣。
于是筆者沿著這條數字之河而上， 追本溯源， 直接去觀察在上游河口產生所有那些統計數據的實際工作。筆者發現像豐田這樣的公司，它的成本的節約不是通過降低工資或壓縮庫存來實現的， 而是通過高效的工作組織方式來實現的，也就是說當公司以自然生態系統的方式運作時，不僅成本會自然被轉化掉，收益反而變得更加高效。到現在， 筆者感到自己還在溯河而上， 來到這條數字之河的源頭， 來到湖泊旁；然而即使是湖泊， 也不是最初的來源。 在它們上面， 還有云層， 而云層中的水汽又是來自海洋的， 河流中的水又都流入海洋，此現象稱為水循環（在商界的話就叫數據循環吧）
是什么消耗了資源，是工作，不是嗎？這是不是成本的原因？如果沒有身邊你和同事做的工作，可能就沒有任何成本產生，所以工作造成了成本。工業工程師和制造工程師他們心里已經有很多真知灼見，對于怎樣組織工作。如果組織工作以自然方式運作，就不必擔心產生的成本，成本將會自己照顧好自己。其實，我們并不需要成本信息，如何正確地讓組織以“失控的”方式工作。組織自然運作，其成本將自然降為最低（豐田公司就是最好的例子）。
同三角洲的隱喻來講，筆者開始上游移動。已經來到了河口，那里是巨大的關于商業和經濟成果數據的起源。我開始轉移到觀察引起這些財務數據的條件。我認為是工作的性質以及它是如何組織的，這時筆者開始看到周圍的水變得清澈許多了，河水中的數字越來越少。當筆者到達那個已經沒有數字的地方，考慮公司組織的運作方式，然后將客戶與公司融為一體的時候，筆者覺得自己幾乎看到了河的底部。
所有這些為會計和經濟學打開了一個全新的視角。筆者打開自己的腦海里想著我們在為商業作出一種革命和我們正在做的一種全新的方式，以及我們如何看待它們的，如果公司里的員工做正確的事 - 傾聽客戶，傾聽過程中的聲音，為客戶找到屬于他們的創意來源 - 那么成本將自己照顧好自己。就不必擔心還要用成本系統來告訴公司管理層事情的進展。
T·S· 艾略特說：我們一切探索的終點，將是到達我們出發的地方，并且是生平笫一次知道的地方。先有雞還是先有蛋呢？筆者追尋著一切萬物的起源，成本是怎樣產生的，不還是工作而產生的嗎；究竟公司的員工為什么而工作呢，難道不是去為了滿足用戶嗎，大自然中不存在有專門的會計師統計每年有多少水流入，流出，水的周轉率是多少？水量的凈增長是多少？大自然不存在KPI績效考核今年必須凈化多少污水，那為什么大自然（在沒有人為干涉的前提下）運轉的如此高效呢？（相對于人類的機械化測量系統，如統計報表）
筆者認為記錄利潤和虧損的過程, 它是二元對立（獲得gain和失去loss）的演進，分類區別和量化的起源。最近看到財經新聞，據說2016年GDP增長目標被定在6.5-7%，但好像很少人懷疑GDP這個連創始者Simon Kuznets都認為有極大缺陷的指數衡量系統。難道GDP真能如實反映人民的生活品質，幸福指數？就如到經濟學家凱恩斯當年的諷刺：我們正處在一個透過統計數據而充滿喜樂或是悲傷的時代，那為什么我們還緊握不放呢？從缺陷的GDP指標到陳舊的貨幣體系再到金融危機問題源頭的復式記賬法。
同樣每年公司需要設定年度的利潤，預算，成本，現金流，負債率，周轉率... 事實上，如今會計體系的量化系統表面看上去客觀公正，卻充滿著一系列的隱患：數字可以被篡改和操縱，這就是為什么安隆，雷曼兄弟等公司會垮臺，建立在分割，對立概念上的量化系統：GDP，GNP，復式記賬法只衡量具有貨幣價值的事物，那些不能被人為測量，量化，可能都不會產生結果的卻又珍貴的事物又有多少人會去關注呢？用 Thomas Johnson的話來說就是，也許我們能根據衡量得到我們想要的。更有可能的是我們的想要的全得通過測量。與此同時那些不去（或不能）測量的就都被丟失了。我們人類難道就應該是量化動物嗎？用一套機械的測量方法去描述世界的運作方式恰當嗎？Bateson 提到, 大自然不對萬物做任何測量，沒有客觀標準，只有我們人類肉眼看不見的關系網而已，Elliott也認為當今的量化系統破壞了地球環境因為自然饋贈于我們人類的資源本身是共享的而不是獨自占有的，因為這套系統是為工業時代設計的。也許我們可以通過臉上的笑容或是他們的眼睛來“測量“ 客戶的滿意程度，用戶的感受不是通過數字去量化的，不能用理性去了解感性。只能通過一個感受去了解另一個感受，當我們看到用戶重拾自己的創造力，想象力，自信心時我們尋一創意團隊也會由衷地為此而高興并此為鼓勵，以此為信念繼續走下去。我們的成長離不開用戶，生態型組織就是用戶自己的公司，不是分隔開的兩個個體。
一棵樹的水土保持，固碳功能不具有價值，只有當它被砍倒當成木材販賣轉換成貨幣時才對GDP的增長有貢獻，也只有當它被砍倒制成公司所用的桌椅時才算是公司會計報表上的 Assets... 那究竟什么該列入成本，哪些該算作是投資呢？Albert Einstein 說：你不能用跟造成問題的相同的思維去解決那個問題。也就是我們必須要重新更換一套“度量”標尺。當我們在創業時，我們就失去做另外一件事的機會，而當我們在創業時，我們投入的時間，精力甚至是信念這些東西可以被量化以后寫在會計的報表上嗎？經濟發展是為了讓人類的生活更加美好，可是這些傳統經濟指標數值根本無法衡量許多諸如幸福、快樂、健康、文化、污染、創意等等對于生活更重要的事物。它們才是根本和一切，它卻不能被量化為數字，但我們不會因為不能被度量于是就不算作公司的一部分了，事實上它超越了度量是我們人類生活中真正有價值，有意義的東西。
當模糊了供給和需求間的界限后，不必要的成本是不是也就自然而然沒有了呢？ 為什么我們要把公司的運營分為收益和成本，其實是我們分割，碎片化地看待這個世界。思考一下我們的人體的新陳代謝系統：我們把攝入進去的食物水分比作是“收益”也就是會計報表上的借方，我們把在一天中消耗的能量比作是“成本” 也就是會計報表上的貸方，于是我們忽略了收益和成本之間的關系，在生態系統中它們是不斷循環轉化的，也是無法直接去定義的。而當我們以一種鳥覽式的視野去看待商業時，你會發現一家公司的成本恰恰是另外一家公司的收益，也就是說當我們機械地孤立地去看待公司的運營你會發現成本負擔，缺少資金是其原罪，但我們可以想象一下把世界上所有的相關聯的公司看成一個生態系統時，各自的成本和收益都在不斷地轉化（當某些業務起先被認為是成本時在一瞬間又被轉化為收益）
管理會計中的基于活動成本管理和平衡積分卡的出現本身是用來彌補財務會計測量能力的不足，財務會計只能衡量 tangible assests 卻不能衡量 intangible assets，但是無論是基于活動成本管理和平衡積分卡都是換湯不換藥的技倆，它們的原理出現了根本性地邏輯錯誤，是因果關系的本末倒置，扭曲的度量系統仍然沒有得到真正地修正。管理會計所引發的問題，原因并不在于管理會計 信息的貧乏，而在于把管理會計應用于業務控制。正是為了控制業務而使用會計信息這一做法本身，管理會計的內容并不是由于不能適應諸多新條件而變得陳腐的。 約翰遜又進一步在《重獲的相關性》一書中，以“相關性的喪失”的再現，對基于活動的成本管理進行了批判，并指出 由于以作業為基準的成本管理方法不能創造流程路徑，且不以顧客為導向，因此它是不可能得出為創造持續性流程改善的自下而上的思想的。托馬斯約翰遜認為這些控制，機械的工具是管理會計在企業管理的問題所在。更具體地說，被扭曲的間接費用的分配隱蓋了成本的構成，用基于活動的成本管理計算出的成本只是改變了決策，并不能改變“以結果為導向的管理”這一管理意圖。 約翰遜教授認為應該把企業視為自然生命系統，提出應重視“過程指向管理”，而不是“結果指向管理”，主張應根據顧客的訂貨進行設計，生產，并根據訂貨進行評價。他還指出，從作為“結果指向管理”的方法的管理會計中脫離出來，重視以流程為導向，“按照手段來經營” 的方法即為 “順序線” 的路徑和比率。很顯然，他的這一思想是建立在對豐田公司和Scania公司進行 徹底的實證研究的基礎之上的。 綜上所述，約翰遜不但明確指出了基于活動的成本管理的局限性，而且指出了整個管理會計的局限性。
其實無論是公司的管理高層還是學校的學生都仍沉浸在工業化機械思維中，迷戀于彼得德魯克的目標管理，可測量的就能管理，設立目標然后不折手段地去達到那個數字。不是說有了指標，管理就可以變得客觀，科學，我們必須承認，所有量度指標背后都隱藏著及其關鍵的心智模式：控制。在沒有改變人的價值觀和基本假設下，這些外加的獎勵或無論是什么激勵方式只為掩蓋管理人員的控制，這些美麗的詞句：performance，motivation，incentive，feedback 等等，其核心本質還是控制。我們用這些華麗的辭藻工具強迫著員工完成公司要求的指標，而不是員工自己真正主動去做的。
從歷史發生到現在，我們人類知道會計，金融，經濟的陳舊理論體系存在很大的問題：量化，結果導向，割裂思維等等。而新的整體關系思維給了我們新的思路，相信我們在不久的將來可以真正回到生命的本質上來。
