關于作者
野中郁次郎，在管理學界是赫赫有名的“知識創(chuàng)造理論之父”。憑借《創(chuàng)造知識的企業(yè)》，野中于2008年被《華爾街日報》評為最具影響力的商業(yè)思想者。另外還有一個全球商業(yè)思想家的評選，叫“全球50位思想者（Thinkers 50）”，2013年野中獲得“全球50位思想者”終身成就獎。
關于本書
本書要回答的核心問題是，究竟怎樣才能做到企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、獲得競爭優(yōu)勢呢？這本書就是要告訴你企業(yè)成長、持續(xù)創(chuàng)新的秘密。作為“日本有史以來最重要的管理學著作”，這本書打通了個人和企業(yè)成長之間的關系，把企業(yè)贏得競爭的秘密也說透了。聽完本書，你就會明白《創(chuàng)造知識的企業(yè)》壓根兒就不會擔心核心員工離職這件事兒，也不會低估每位員工的價值，更不會惶恐于創(chuàng)新落后于市場。
核心內容
本書思想核心是：企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的秘密就是知識創(chuàng)造，也就是把說不清、道不明的知識轉化成能聽懂、學得會的知識，方便知識積累、組合、更新和再創(chuàng)造。真正有用的知識都藏在員工個人的腦袋里，企業(yè)要做的就是把藏在每個人腦袋里有用的知識，變成一群人都能學得會的知識，再把這些知識儲存起來，方便企業(yè)其他人也能學會。不斷重復這個過程，知識不斷被創(chuàng)造，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，競爭優(yōu)勢由此而來。
一、關于顯性知識和隱性知識
作者認為，知識就分兩種，一種是顯性知識，可以用語言、文字、數(shù)據(jù)、圖表、公式表達的，可以用計算機進行處理的，或儲存在數(shù)據(jù)庫內的知識。還有一種知識就是隱性知識，是與特定的情景有關的個人知識，很難用語言、圖表、數(shù)據(jù)等形式表示出來，也很難進行交流。就像一位著名的哲學家所說的，“我們所知道的比能夠說出來的要多”。
除了技術的方面，隱性知識還包括認知的方面，也就是看問題的角度、理解問題、認識世界的方法。這種知識更難傳遞，也更有價值。比如，對商業(yè)模式的感覺或洞察力，也是另一種隱性知識。
二、知識創(chuàng)造的本質就是知識在個人與組織、隱性與顯性之間不斷轉化
過去人們的認知是這樣的：企業(yè)只能玩轉顯性知識，知識等于信息，知識創(chuàng)造就是生產信息、處理信息、組合信息。作者更新了我們的認知：從隱性知識到顯性知識，再從顯性知識返回到隱性知識，企業(yè)的知識才被創(chuàng)造出來。這就是知識創(chuàng)造的本質，包括四個步驟。
第一步，從一個人的隱性知識到另一個人的隱性知識，轉化的方式是：觀察、模仿、“潛移默化”，關鍵是去體驗、去悟這位老師傅是怎么做的，結果是擁有和老師傅一樣的隱性知識。
第二步，把學到的隱性知識轉化成顯性知識，是知識創(chuàng)造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息，轉化的方式可以是數(shù)據(jù)、概念，或模型；可以是比喻或類比。比如，德國化學家凱庫勒夢見一條蛇咬住自己的尾巴，就在睡夢中發(fā)現(xiàn)了苯的結構簡式；企業(yè)還可以通過一些組織設計促進這個過程，比如Facebook要求所有工程師對于任何產品跟技術的討論，都必須記錄在一個工作流軟件當中，才被認為是在有效的工作；
第三步，從局部顯性知識到全局顯性知識，把個人產生的顯性知識與團隊、企業(yè)已有的知識重新組合和系統(tǒng)化，建立新舊知識的聯(lián)結，形成新的團隊的企業(yè)知識，轉化的方式是：手冊、說明書、報告，多種形式的分享；
第四步，從企業(yè)的顯性知識再回到個人的隱性知識，關鍵是讓企業(yè)員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發(fā)整個企業(yè)的一次知識創(chuàng)造得到螺旋，轉化的方式主要是“干中學”，在實踐中摸索、領悟。
三、知識創(chuàng)造必須有動力、有能力、有“Ba”
在本書之前，大家都認為企業(yè)只能被動地適應環(huán)境，處理環(huán)境中的信息。而這本書強調，企業(yè)可以主動地創(chuàng)造知識，改變環(huán)境，只要制造好知識創(chuàng)造的條件。
首先，知識創(chuàng)造要有動力，也就是個人愿意把自己的隱性知識貢獻出來。為了調動個人對創(chuàng)造知識的奉獻精神，企業(yè)要明確知識發(fā)展意圖，依照共同的愿景選擇開發(fā)哪些知識，把對哪些知識的培育納入到管理體系。企業(yè)還可以主動打破每個員工所習慣的、感到自在的狀態(tài)，增強危機感，刺激人們自我反思、重新檢討，提高人們知識創(chuàng)造的動力。
其次，知識創(chuàng)造要有能力，關鍵在于搭建一個具有創(chuàng)造知識能力的團隊。作者把這種團隊叫自組織團隊，通常由具有不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用“最少重要規(guī)定”來管理團隊。
那么，怎樣搭建這樣的團隊呢？作者建議，平衡團隊成員知識的冗余程度和組成的多樣性，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。提高知識的冗余程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會（如拓展訓練、酒館小聚）等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。
最后，知識創(chuàng)造要有“Ba”，也就是氛圍，企業(yè)最主要的工作就是提供有利于知識創(chuàng)造的外部環(huán)境或場所。促進成員間分享彼此經歷和隱性知識的場所，就是“Ba”。比如，本田公司的SED團隊成員很多時候在遠離辦公地點的酒館一邊喝酒一邊討論理想的轎車是什么樣的，酒館就是“Ba”；再比如，松下公司項目團隊成員在大阪國際飯店的首席面包師手下一起當學徒工，面包房就是“Ba”。
四、知識創(chuàng)造落地的關鍵是充分發(fā)揮中層管理者的作用
作者認為，知識創(chuàng)造的落地要充分發(fā)揮中層管理者的重要作用。在這點上本書又更新了過去的認知。在本書之前，中層管理者很少出現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略管理的考慮范圍內。而作者認為，中層管理者熟悉技術、市場，實際影響著資源分配，在知識創(chuàng)造的作用上更加重要。打個比方說，中層管理者其實就是雙面膠，一面粘著高管，高管負責“做夢”，中層管理者負責“解夢”，也就是把高管畫的餅，轉化成一線員工喝得下去的雞湯，分解成聽得懂還能做的具體目標；另一面粘著一線員工，這些員工天天面對著現(xiàn)實，主要負責“圓夢”，想著柴米油鹽醬醋茶，中層管理者得給員工提供前線打仗的槍支彈藥，保證員工知識創(chuàng)造的大方向沒錯。
五、保證知識創(chuàng)造落地，中層管理者必須扮演好三個角色
中層管理者要扮演好三個角色：現(xiàn)實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。作者認為，中層管理者是知識工程師，最重要的工作是重塑現(xiàn)實，按照企業(yè)的愿景來設計新知識，提出可落地的新概念。中層管理者還要在個人、團隊、企業(yè)之間促進隱性知識顯性化，再由顯性知識回到隱性知識，實現(xiàn)知識創(chuàng)造的螺旋放大。
一個合格的中層管理者需要：懂協(xié)調、會管理、善謀劃，把握項目節(jié)奏；能鬼扯，天馬行空、方便創(chuàng)造新概念；有方法，精通各種知識創(chuàng)造的方法論，比如什么歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話，甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。如果沒有中層管理者，比如初創(chuàng)團隊？判斷誰占據(jù)了企業(yè)內部縱向和橫向信息流的交匯點，那個人就該承擔起中層管理者所承擔的角色。
金句
1.和面就是“面多了加水，水多了加面”，這是顯性知識；可怎么把握面和水的比例，就是隱性知識了。
2.從隱性知識到顯性知識，再從顯性知識返回到隱性知識；從個體到組織，再從組織回歸個體，這就是知識創(chuàng)造的本質。
3.知識創(chuàng)造就是讓母雞下蛋。要想母雞下蛋，你必須找個有能力的母雞，營造好氛圍，保證讓母雞有動力下蛋。
4.靠山山會倒、靠人人會跑，人才從來就不是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。
5.企業(yè)要做到個體因為企業(yè)而偉大，而非企業(yè)因為個體而偉大。
6.知識創(chuàng)造的落地，高管負責“做夢”，中層管理者負責“解夢”，一線員工負責“圓夢”，要充分發(fā)揮中層管理者的雙面膠作用。
