? ? 早在2005年，我還在三星電子革新部工作之時，三星電子總部發布命令：快拆掉流水線。學過精益的朋友都知道，流水線變成單元線的好處之一是可以應對多品種，小批量的生產模式，其次是單元線的生產方式將作業平衡率可以提高到百分百，但是2005年時我們所在工廠并沒有品種增多的突發趨勢，而且某些工廠實施單元后效率立即下降30%，因為作業周期的延長，對作業人員的技能和熟練度，甚至記憶度都產生了更高的要求，這些高要求又會衍生出對其他流程（例如人力訓練體系）更高的要求，并非轉為單元線就立即會產生更高效率提升，而沒有其他投入。
那為什么整個集團像瘋子一樣，必須立即馬上就要做出改變呢？相當長的一段時間內，我們實施精益改善，側重車間現場的改進，都是圍繞者體力勞動效率的提升而進行的，用最少的人，來完成最高的效率，我們視同人與機器一樣，通過規劃設計編排來實現效率，這種做法最初源自泰勒的科學管理和結合福特流水制造的原理，流水制造提升了整體產出效率，泰勒的科學分析提升個人的工作效率，兩種完美的結合開創了生產力爆棚的時代，20年代福特開創了劃時代的每天5美元的待遇，每天到福特應聘的工作排起了長龍，可是好景不長，福特又開始了離職潮，人們還是抱怨這種生產體制，人只是一臺不知疲倦的機器。
回到今天，風云變幻，人是物非。五十年前的管理更多集中在體力勞動的效率提升上，而今天勞動的種類天翻地覆，知識型工作，腦力工作成為主流，即便是車間的工人，體力勞動的同時，腦力勞動的比率也大幅提升，我們要去思考的是，如何提高知識工作者的效率，如何提升體力勞動者在腦力勞動部分的效率，而這部分效率很難用秒表去測定，去設計規劃，研究表明這部分與員工的感受，情緒的表現息息相關，而這部分往往管理和領導的方式帶來的。
把一條流水線拆成單元線，除了應對多批次，小批量的產品，和把作業平衡損失率率降低為零兩個目的之外，更重要的是讓員工從單純的無趣的重復頻率高的流水作業的中解放出來，讓他們能夠擁有作業過程中的自覺性，能親眼看到一個產品的裝配完成，經過他們的雙手，延長他們的作業周期時間，降低作業的枯燥，無聊或者乏味，使他們能夠參與到一個產品的整體管理當中去。讓他們對整個產品質量負責，感知工作成績，看到經過自己的手做出的成品，增加員工工作過程的成就感，責任心，單元線是阿米巴的一種形式。
精益生產早已不僅僅是基于生產線效率的改善，如豐田說的，制造前先育人，豐田的文化中尊重人成為了一個永恒不變的主題，所以未來推動精益的過程，如何把尊重人，能有效理解落實到管理過程當中去，才能充分發揮腦力勞動者的工作效率，只有尊重人，才能充分釋放體力勞動中的腦力勞動的部分。
人已不在是秒表控制下的機器了。
