融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：構(gòu)建完整的績效管理體系

一、概念描述

1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by

objectives，MBO)是二十世紀(jì)五十年代中期出現(xiàn)于美國，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)的愿景必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。

因此，目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參與工作目標(biāo)制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對于員工的工作成果進(jìn)行評價就能夠做到更加客觀合理。

2、平衡計分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional

financial measures with to measure the health of the company from four

equally important perspectives:作為一個績效管理工具，平衡計分卡（Balance Scorecard,

BSC）能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)、目的（objectives）和目標(biāo)（targets）。

BSC的獨特之處在于它結(jié)合財務(wù)測量和非財務(wù)測量（Non-Financial

Measures，NFM），從財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Business

Processes)和學(xué)習(xí)成長(Learning and Growth)四個平衡的角度來衡量企業(yè)健康狀況。財務(wù)角度主要衡量: Measures

the economic impact of actions on growth, profitability and risk from

shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).

: Measures the ability of an organization to provide quality goods and

services that meet customer expectations (customer retention,

profitability, satisfaction and loyalty).

: Measures the internal business processes that create customer and

shareholder satisfaction (project management, total quality management.

Six Sigma).

: Measures the organizational environment that fosters change,

innovation, information sharing and growth (staff morale, training,

knowledge sharing).

平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)?P?諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度這四個方面來衡量企業(yè)績效的。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的成長，新的循環(huán)?？梢哉f利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)就是對企業(yè)運作過程關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納。

4、360°評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客戶，同時還包括受評人的自評，并將評價結(jié)果反饋給受評者。

5、OKR考核，全稱是Objectives and Key

Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法:1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被

John Doerr推廣到 Intel和Oracle

Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

可見，目標(biāo)管理和平衡計分卡主要關(guān)注目標(biāo)制定，關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注對績效的考評，360度則是對評價主體的多元選擇，OKR適宜于項目推進(jìn)型的行業(yè)、團(tuán)隊或崗位。

二、五者比較

從多個角度對MBO、BSC、KPI、360°和OKR進(jìn)行比較，簡單說來，目標(biāo)管理優(yōu)勢在于任務(wù)目標(biāo)明確，評價依據(jù)合理，劣勢在于目標(biāo)短期性。平衡計分卡的優(yōu)勢在于揭示闡發(fā)目標(biāo)的四種維度，確保企業(yè)目標(biāo)的不偏離，劣勢在于其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)勢在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點，劣勢在于對非重點的忽視和標(biāo)識、提煉技術(shù)難度要求較高。360度優(yōu)勢在于為績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在于成本較高。OKR適宜于項目推進(jìn)型的行業(yè)、團(tuán)隊或崗位。

這五種績效管理體系可以做到優(yōu)勢互補，比如目標(biāo)管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績效指標(biāo)的總體目標(biāo)設(shè)定作補充；平衡計分卡對目標(biāo)的全面把握可以彌補目標(biāo)管理中的目標(biāo)丟失，另外還能對關(guān)鍵績效指標(biāo)對非關(guān)鍵指標(biāo)的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績效指標(biāo)對目標(biāo)管理和平衡計分卡所設(shè)定的目標(biāo)的關(guān)鍵部分有準(zhǔn)確把握；360度能確保信息充分，提高評價效度，有助于績效開發(fā)與改進(jìn)，OKR簡單直接清晰地明確目標(biāo)和項目推進(jìn)的行動。由此可見，我們可以選擇和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。

三、融會貫通融合MBO、BSC、KPI與360°，可以構(gòu)建一個較為完整的績效管理體系。

1、總體思路

首先，進(jìn)行目標(biāo)分解和目標(biāo)匯集，確定企業(yè)、部門和個人的具體目標(biāo)；然后，對企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度分析；下一步從四個維度劃分的各層面的職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成功因素，再從這些關(guān)鍵成果要素中提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)；然后，運用360度評估體系，進(jìn)行多渠道評價；最后，針對項目推進(jìn)型的團(tuán)隊/崗位及個人采取OKR方法確定KRs(關(guān)鍵結(jié)果)。

2、具體步驟

步驟一：運用目標(biāo)管理設(shè)定目標(biāo)。首先，進(jìn)行自上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標(biāo)按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進(jìn)一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標(biāo)。其次，進(jìn)行自下而上的目標(biāo)匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標(biāo)，向上級匯報，各部門將收集的員工個人目標(biāo)匯集成部門目標(biāo)提交管理高層。再次，分析目標(biāo)差異，修正各自目標(biāo)，企業(yè)、部門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。復(fù)次，各層面參與目標(biāo)設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工參與個人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過程中來，上下級共同設(shè)定目標(biāo)，對前一步驟修正過的目標(biāo)作進(jìn)一步的修正，直至雙方意見一致。最后，確定目標(biāo)，形成書面資料。

步驟二：從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分解目標(biāo)。運用目標(biāo)管理制定的目標(biāo)，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分析，來判斷目標(biāo)設(shè)定完善與否。從一定意義上講，從企業(yè)總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)都可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分析，從而進(jìn)一步分解目標(biāo)。

首先，利用平衡計分卡來檢測企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)的完善程度，看設(shè)定的目標(biāo)計劃是否涵蓋了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長全部內(nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標(biāo)尚未涵蓋完全，則需要增加內(nèi)容加以完善。個人層面的目標(biāo)則未必需要如此。其次，分析完目標(biāo)完整性后，可以依據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度來分解目標(biāo)，將整體目標(biāo)劃分為從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個類型。需要注意的是，步驟一進(jìn)行的目標(biāo)分解主要是量上的分解，步驟二進(jìn)行的目標(biāo)分析和分解則較多涉及質(zhì)的方面。

步驟三：標(biāo)識關(guān)鍵成果因素、提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。目標(biāo)確定后，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。然而，對全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)都加以評價的話，顯得不經(jīng)濟，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)，因此，就有必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評價。對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評價需要應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)。

首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成功因素，并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣得，職責(zé)還有主次之分，關(guān)鍵成功因素是全體職責(zé)中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容。然后，從這些標(biāo)識出來的關(guān)鍵成功因素中提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素是對職責(zé)的描述，無法用關(guān)鍵成功因素來對績效進(jìn)行評價，關(guān)鍵成功因素還需要進(jìn)一步提煉成關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素通過精簡、調(diào)整、分類和賦值這一些列措施來轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)。

步驟四：360度評價。通過步驟一至三，績效指標(biāo)體系基本形成，接下來就是運用績效指標(biāo)體系對績效進(jìn)行評價，360度評價體系是評價主體選擇體系，它是一種立體評價。具體實施中需要根據(jù)評價內(nèi)容和對象選擇不同的評價主體，例如對于基層員工就沒有下級評價主體。

步驟五：OKR方式確定KRs，OKR考核流程如下：1、明確項目目標(biāo)，可參見步驟一確定。2、對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。3、共同努力達(dá)成目標(biāo)。4、根據(jù)項目進(jìn)展進(jìn)行評估。

OKR要求公司、部門、團(tuán)隊和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動。貫徹績效管理一句名言“所有的目標(biāo)都是通過行動實現(xiàn)”。行動不能直接支撐目標(biāo)實現(xiàn)，不但浪費人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。

?簡單：操作簡單，每個被考核者的目標(biāo)不超過5個，目標(biāo)多了方向不清晰，重點不明確。每個目標(biāo)不超過4個具體KR （具體行動）。簡單就是抓住重點，容易操作；

?直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接收的就是可能有幫助；

?透明：每個單位、每個人的目標(biāo)和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。