《Zero To One》作者彼得蒂爾，PayPal創始人，被譽為硅谷的天使，投資界的思想家，因為服務于國防安全與全球金融領域的數據分析，甚至創辦了多個基金，為十幾家出色的科技新創公司提供早期資金，例如Linkedin，Yelp，等。
本書共14章，第1-7章更多是講出了作者對創業的認識，而第8-14章更多的講對于創業我們可以使用的方法。
第一章 ?未來的挑戰
從1到N：全球化是橫向的擴張，只能復制以前就有的成功;（根據一臺打字機造出了100臺打字機）
從0到1：科技創新是縱向的擴張，是創造以前不存在的東西。（有一臺打字機，又造出了一臺文字處理器，那你就取得了垂直進步。）
沒有科技創新，只有全球化，這個世界只能玩完。這是為什么要科技創新的原因。
第二章 ? 像1999年的狂歡
1999年的互聯網失敗導致了人們的熱情轉向房地產、全球化，也導致了大家對科技的錯誤四條認識，創業家從這場“硅谷之劫”中學到4點：
1. 循序漸進：不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫膨脹。小幅地循序漸進地成長是安全前進的唯一道路。
2. 保持精簡和靈活性：不要事事都嚴格計劃，多做些嘗試，反復實踐，把創業當成未知的實驗。
3. 在改進中競爭：不要貿然創造一個新市場。以現成的客戶作為出發點創業才更有保障。成功者已經創造出被認可的產品，在此基礎上加以改進，才是可取之道。
4. 專注于產品而非營銷：如果你的產品需要廣告或營銷人員去推銷，就說明你的產品還不夠好
然而，這四條的相對面，thiel覺得相對與上面下面四點也可能是成立的：
1. 大膽嘗試勝過平庸保守。
2. 壞計劃也好過沒有計劃。
3. 競爭性市場很難賺錢。
4. 營銷和產品同樣重要。
上面四條是1，下面的就是-1，Thiel并沒被-1牽著鼻子走，他告訴我們，-1跟1同樣是教條。除了保持清醒和懷疑，我們沒什么教條可以依賴。
為了創造下一代公司，我們必須摒棄那些所謂的從災難之后學到的“教訓”。但這并不意味著那些相反的想法就自動是對的。你不能通過教條式的反對一些事來逃離瘋狂。最相反的事并不是遠離喧囂，而是你自己要想清楚，該做什么。
第三章 ?所有成功的企業都是不同的
企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；
而企業失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。
壟斷：壟斷公司擁有自己的市場，所以可以自己定價。沒有了競爭，壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現利益最大化。
完全競爭：完全競爭市場在供求相當時達到平衡。處于競爭市場中的每個公司之間沒有差別，賣的都是同質產品。
創新性壟斷才是一個公司應該有的狀態。完全競爭只能導致完全沒有利潤。
非壟斷者通過把他們的市場定義成各種更小市場的交集來夸大自己的獨特性，相反，壟斷者通過把他們的市場描述成若干大市場的并集來偽裝他們的壟斷性：Goolge這種創新性壟斷公司創造了“壟斷謊言”，來讓人們以為Google沒有壟斷。(根據下圖，即使谷歌完全壟斷了美國搜索引擎廣告市場，也只占全球的3.4%。從這個角度來說，谷歌只是這場競技賽中一名不起眼的小卒。)
世界是動態的，我們可以創造更好的新事物。富有創意的壟斷者創造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇。有創意的壟斷企業不僅對外界社會沒有壞影響，相反，它們是使社會更美好的推動力。我們要勇于創造創新性壟斷公司。
第四章 ?競爭意識
我們常常以為競爭才是商業的本質，甚至為了打敗對手，將所有精力放在競爭上，但是如果無法迅速取得勝利的競爭，只會導致價值的消耗，而不是創造價值。無法打敗對手，就聯合起來，比如當初peter thiel聯合elon musk創造了paypal。
第五章 后發優勢
一家企業的估值是由以后幾年的現金流決定的，這就是為什么很多互聯網企業現階段雖然虧損或者盈利很少，但是有很高估值的原因。
而持久性有幾個特征，分別是：
技術優勢：技術必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。人們會認為，那些優勢微不足道的產品只是有了一點改進而已，就很少有人買，特別是在這個已經很擁擠的市場里。
網絡效應：需要規模、但大市場的規模比較難取得，所以一開始要進入小市場
經濟規模：很多傳統產品都難以取得規模效應，網絡產品的規模效應比較明顯）
品牌效應：品牌依附產品存在，僅僅有品牌的科技公司是行不通的；舉例很多公司效仿蘋果花錢做廣告，奢華的材料，幽默的演講，簡約的設計，但表面的光鮮沒有實際的技術支持是行不通的，比如yahoo的mayer裝酷）。
開創創新性壟斷企業的路徑是：
先發優勢并不一定是好的，末發優勢是等別人開創了市場，但是由自己來最后一擊。
身邊很多這樣的例子：蘋果是怎樣開創iPod搞死其他mp3，怎樣開創iPhone搞死諾基亞，怎樣開創iPad搞死上網本的過程。
第六章 ?成功不是中彩票
成功來自于能力和計劃，而不是好運。
這章內容比較多，由“成功是依靠機遇還是還是靠計劃?”這個問題，來引申出不同時期的人、不同時期的社會、政府對于未來的四種不同態度：
“遠見性樂觀”（對未來明確計劃的樂觀主義）時代：美國在1970年之前處于這個時代，科技高速發展，那個時候的人愿意樹立計劃來實現他們期望的未來。
“無遠見樂觀”：1970年之后的美國，科技進步大大降低了，美國處于“無遠見樂觀時代”，美國人認定未來是樂觀的、進步的、科技創新的，但是沒有樹立計劃去實現這個未來，所以，誰都不知道拿錢怎么辦。銀行家把錢給投資人，投資人將錢投入股市，公司拿到錢之后不能創造新價值，只能抬高股價，最終，錢變成了終極目的。而不是像1970年以前，錢只是實現未來的一個工具。
“遠見性悲觀”：中國人瘋狂儲蓄就是因為他們知道未來一定是悲觀的，中國人以復制西方的方式，注定是無法趕上西方的生活標準的，因為西方使用資源的方式無法滿足中國巨大人口的需求；中國之所以如此炫目，是因為中國的起步非常低，所以靠復制得來的增長在初始階段會非常快。
“無遠見性的悲觀”：1970年后的歐洲，當時的歐洲籠罩著官僚主義?，F在整個歐元區都處在一場慢性危機中，沒有人對這種狀態負責。歐洲中央銀行除了臨時應急外，什么用也沒有：美國財政部在美元上印上了“我們相信上帝”；歐洲央行也可以在歐元上印上“先緩一緩”。歐洲人只是在事情發生時做出反應，希望事情不要惡化而已。
我們的人生不是一張彩票，我們不應該把我們的一切歸因于運氣，甚至放棄我們對未來的控制。控制未來，是我們應該做的事情。
Thiel還吐槽了現在很流行的“精益創業”：精益是一種方法，而不是目標。對已經存在的事物做出小的改變可能讓你達到局部市場最大化的成績，但是不能幫助你取得全球市場的最大化。----長期規劃仍然是很重要的
第七章 ? 向錢看
風險投資公司通過鑒定那些剛起步的前景光明的公司，投資他們并從中獲利，但他們投資的大部分公司都等不到上市或者收購就失敗了，而較少成功的企業會以指數的形式增長。他們知道這兩者公司的差異，但低估了差異程度。
2/8定律對人生的啟發。只找最好的，因為最好的產生了更多的價值。
這個世界是不成比例的。但是，大數定律在日常生活中是如此不顯著，以至于大部分人沒有注意到它。即使是投資家，也沒有。投資家，每年都會投資一堆企業。但是投資家會把自己每年每天的精力用在和初創的企業共同發展上，最后，投資家投資的企業中，一家帶來的收益超過其他所有，而第二名帶來的收益，又超過除了第一名的所有。
美國新創企業的不到1%接受風險投資，風險投資金額只占美國GDP的0.2%，但是風險投資的企業創造的就業崗位占私營部門的11%，這些企業的收益占美國GDP的22%。最優秀的12家接受風險投資的企業價值2萬億。
我們在學校里面接受相同的教育，但實際上，根據2/8定律，最靠前的企業才能得到超過后面所有人的收益。Google股票的0.01%值3500萬美元。人也是一樣，進入正確的公司，比在一個公司里面做正確的事情有價值。這就是個人選擇職業時候，應該遵循的原則。
第八章 ?秘密
為什么要創建公司的問題，以及從何處來創建公司。常識、秘密、不可及的知識，三者中，秘密是創建公司的基礎。
常識不能帶來優勢，所以不能用于創建公司。
不可及的知識無法實現，所以不能用于創建公司。
原教旨主義讓人們無法追尋秘密。
1. 原教旨主義可能是因為在地球上，大部分地方都已經被人類探索過了。所以人們也覺得，其他領域也是這樣。
2. 另一個導致人們不敢追尋秘密的原因是害怕犯錯。
3. 自滿，學校的老師和父母讓學生相信只要沿著學校這條路走，人生就一定會圓滿。
4. 全球化導致的不自信，全球化的力量將人們的注意力引導向毫無差別的競爭，而讓人們不相信他們可以發現秘密。
這四條最后的總結有點現在這一代趕不上以前的那一代人的感覺:
經濟上的未知論導致了大家無限相信市場經濟，最終誰都不去懷疑市場是否運作正常，從而帶來了經濟泡沫?；萜者\營公司上的未知論導致了惠普的董事會不去關注技術創新，而是僅僅保持公司運行正常，“等待創新自己來臨”，這導致了惠普的市值不斷下降。尋找秘密的方法是：去懷疑那些常人從來不懷疑的地方。
而找到一個秘密之后，既不要誰也不告訴，也不要告訴任何人。開一個公司，將這個秘密變成一個創意，和公司內部的人分享這個秘密，才是合適的方法。
第九章 ? 基礎決定命運
大部分出問題的創業公司，問題都是在創業初期的時候就存在的。Thiel定律：A startup messed up at its foundation cannot be fixed。創業初期的決定將是至關重要的。
1. 合伙人：合伙就像結婚，合伙人的分歧就想離婚，嗯，像離婚一樣丑陋不堪。最終，分歧會犧牲公司。
2. 股權、運營者、執行者三者的分離將會導致的問題。尤其是運營者一般是創業者。投資人和創業者之間會出現問題。投資人一般希望越早上市套現越好，但運營者希望能讓公司成長更多再上市。這就得來一個結論：董事會的人越少越好，三個董事是最理想的，若為公開上市，最好不要超過五人。
3. 公司里面的每一個人全職工作，除非是律師、會計，遠程工作也應該避免。
4. 工資問題：ceo不應該領取超過15萬美元的年薪，即使最過分，也不能超過30萬年薪，否則ceo會變成一個政客而不是創業者。ceo工資不高也可以為每一個創業公司的員工樹立榜樣。任何形式的現金意味著現在，而不是未來。
5. 既得利益者的問題：用股權分配代替現金分配，是一個好的形式。但是這會帶來既得利益者的問題。即使如此，股權分配仍然是最好的吸引員工的方式。（比如當初給facebook刷墻的油漆工現在暴富了，很多人大概會覺得不公平。）
第十章 ?打造幫派文化
什么人來組成公司，以及招募什么人，最后建立什么樣的公司。和朋友、理想氣質相近的人建立公司是最靠譜的。
第十一章 ?顧客不會自動上門
闡明了銷售的必要性，打破了“好產品不需要銷售，就能獲得客戶”的謠言。并提出了“最好的銷售技巧是看不見的”理論。
接著，闡述了幾種一般性的銷售技巧：
1、1百萬美元-1億美元之間的產品，以ceo來銷售，這種銷售需要前期精心的準備、高超的個人技巧、ceo這樣的人員檔次；
2、1萬-10萬美元之間的產品，需要招募銷售人員來銷售，這種銷售方式也要遵循“從最緊急的微小市場開始先取得壟斷地位，再進一步擴大戰果”；
3、1000美元左右的產品，比較難于銷售，因此其銷售成本大于銷售利益。而小企業軟件一般處于這個范圍，這也是為什么小企業軟件發展非常慢的原因。
4、大眾產品的銷售?？侩娨晱V告、各種大眾廣告。
5、病毒銷售。一個用戶使用產品之后會帶來另一個用戶的過程就是病毒銷售。————銷售不僅遵循冪次定律，也遵循冪次定律：以上提到的某一種銷售方式帶來的收益，也許大于其他所有方式。
銷售要針對合適的群體，針對這些群體正在使用的產品的痛點，實現徹底代替現有產品的壟斷目的，然后再擴大戰果，進入非痛點群體。最后，不僅僅產品銷售是銷售。媒體公關也是銷售，優秀的媒體公關會為公司帶來優秀的投資人、優秀的潛在員工、優秀的潛在客戶。實際上，任何人在任何時候，都是銷售人員。
第十二章 ?人類和機器
全球化是替代效應，因為人會替代人；
電腦是補充效應，因為電腦的作用是協助人做更多工作。
電腦在200年內不會取代人，近100年內，用電腦來協助人做更多工作才是創業的方向。
大數據實際上是大量的愚蠢數據。因為電腦善于處理重復工作，而人善于做價值判斷和邏輯判斷。結合電腦和人的優點，才是開創未來的合適路徑。
第十三章 ?綠色能源與特斯拉
以綠色能源的一種——太陽能板——為例子，講述了合適的創業是怎樣的。創業不是根據社會的大方向來模煳行動，而是有一個明確的創業根據，也就是必須有自己的秘密。提出了7個條件，來檢驗創業公司是否能成功。
1. 工程問題：特斯拉的技術很先進，其他汽車公司都依賴于它：戴姆勒采用特斯拉的電池組，奔馳采用特斯拉的動力系統
2. 時機問題：2009年，根據大環境很容易推測出政府會繼續支持清潔技術公司：“綠色工作”是政府要務，聯邦基金早已指定要撥款，國會也看似要通過碳排放總量管制與碳交易方面的法案。
3. 壟斷問題：特斯拉是從掌控小的次級市場起家的，即高端電動跑車市場。
4. 人員問題：特斯拉的首席執行官是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員，因此，他建立的團隊兩者都很擅長
5. 銷售問題：多數公司低估了銷售，但特斯拉認真對待，它擁有自己完整的銷售鏈。
6. 持久問題：特斯拉有先行一步的優勢，而且比其他公司發展更快——這也就意味著其領先地位在未來幾年將會擴大。
7. 秘密問題：特斯拉明白，在清潔技術領域里是時尚在激發關注。
第十四章 ?創始人的悖論
以美國大眾藝人為例子講述了藝人們的矛盾存在，一方面被人崇拜，一方面墮落失敗。
公司應該汲取的教訓是企業離不開創始人。對于創始人看似極端怪異的行為，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來領導公司，取得大的飛躍，而非限于小的進步。
創始人應該汲取的教訓是不要沉醉于自己的聲望和他人對自己的追捧，否則，會使自己臭名遠播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。
無論有多少趨勢可以追蹤，未來都不是自行發生的。奇點描述的未來并不比我們今天面臨的抉擇重要：在兩種最有可能發生的情景中做出選擇，是無所作為，還是盡力而為，這取決于我們自己。我們不能理所當然地認為未來會更美好，而是要今天努力創造美好的未來。
