創(chuàng)辦一家公司的要素是什么：
時機。
創(chuàng)業(yè)的成敗往往取決于時機。太早，客戶還沒有準備還；太晚，競爭對手又太多。蘇先生創(chuàng)辦黑石的時候，美國經濟進入復蘇的第三年，大量基金在尋找投機機會。其次是華爾街的解體。美國證監(jiān)會在 1975 年取消固定傭金制度，經紀人可以提供更好的服務和更優(yōu)惠的價格為投資者并從中獲益。這兩個時機因素，蘇先生把握得很好。
經營模式。
采取私募股權業(yè)務模式進行企業(yè)的收購，必要的時候使用杠桿。
人才。
招募 10 分人才進行新業(yè)務的運行。
8 分人才是任務執(zhí)行者，9 分人才擅長執(zhí)行和制定一流策略。如果公司都是 9 分人才，就可以取得成功。但 10 分人才，無須得到指令，就能主動發(fā)現(xiàn)問題、設計解決方案，并將業(yè)務推向新的方向。10 分人才能夠為企業(yè)帶來源源不斷的收益。
募集資金。
蘇先生和另一位合伙人共出資 20 萬美元作為啟動資金。并在公司成立一周年的時候，準備籌集第一筆并購基金。合伙人覺得先募集 5000 萬美金，等熟悉了再擴大規(guī)模，蘇先生拒絕了。原因是：
1，如果要籌集 5000 萬美金，就需要 500-1000 萬美金的量級來籌集。?這個太費時間了，反正都是去籌集，就直接要 5000-1億的美元；
2，小規(guī)模的資金無法建立多樣化的投資組合。并且其專長是和大公司交易，因此小額交易并沒有特別的意義。
時機稍縱即逝，因此?要抓住機會干一票大的。
向投資者推銷這只基金，蘇先生認為：
僅靠一次推銷是不行的?。你對事物存在信念，但并不能保證其他人也這樣?。你必須一遍又一遍地推銷你的愿景?。大多數(shù)人不喜歡改變，你必須用你的論點和個人魅力壓倒他們。如果你相信你推銷的東西，?對方卻拒絕，你應該假設他們并沒有完全了解，所以你要再給他們一次機會。
當時日本證券需要打開美國市場，拓展并購業(yè)務。剛好黑石需要資金。于是就給日興證券推銷這只基金，日興同意了但說不能和野村證券合作。這里有一個小插曲，在東京的司機誤打誤撞把蘇先生他們帶到了日興證券的競爭者野村證券的門口，蘇先生他們就和日興聯(lián)系?，看怎么處理這件事。日興領導害怕他們和野村合作，開出了 1 億的資金承諾。可把蘇先生高興壞了，話說剛才應該要 1.5 ?個億。
這筆募集開了一個好頭，隨后有多位位投資者參與投資，共募集近 8 ?億美元的資金。這個時候?距離創(chuàng)辦黑石也只有一年。
1987 年 9 月股市創(chuàng)新高?。蘇先生覺得市場會轉向，因此決定盡快關閉資金?把所有手續(xù)緊鑼密鼓地做完的幾天后，道瓊斯指數(shù)大跌。蘇先生感慨道，如果晚幾天，投資人的錢就沒了。他們的緊迫感和高效率?拯救了自己。
（未完待續(xù)）
PS: 《蘇世民 我的經驗與教訓》25條工作和生活原則
- 要勇往直前?。成功的企業(yè)家、經理和個人都是具有志在必得的氣魄和一往無前的精神的人?。他們會在恰當?shù)臅r候當仁不讓?。當其他人謹小慎微時，他們接受風險?；當其他人瞻前顧后時，他們會采取行動，但他們會選擇明智的做法?。這種特質?是領導者的標志。
想做事，就要大膽往前走，并且始終 positive?。
- 永遠不要驕傲自滿?。沒有什么是一成不變的?。無論是個人還是企業(yè)，?如果不經常尋求自我重塑和自我改進的方法，就會被競爭對手打敗。尤其是組織?，因為組織比想中更脆弱。
至于持續(xù)保持謙虛和不斷學習的姿態(tài)，我們才能持續(xù)精進自己?。?讓自己具備更優(yōu)秀的能力。
- ?極少有人能在首次推介中完成銷售。僅僅因為你對一些事物有信念，并不意味著他人也愿意接受?。你需要能夠一次又一次堅定地推銷你的愿景。大多數(shù)人不喜歡改變，所以你需要說服他們?yōu)槭裁匆邮芨淖?。不要畏懼而不去爭取自己想得到的東西。
你需要相信自己?的愿景。你需要不斷去推銷自己的愿景。你需要去說服這些愿景可以幫著他人去做成什么，而不只是說自己?。積極主動去爭取，而不能靠等。
