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組織的核心競爭力是什么
成立于1865年，以造紙業為主業，逐步發展并向膠鞋、輪胎、電纜等領域擴展，隨著電信技術的進步，最終跨越為一家手機制造廠商。
自1996年以來連續14年占據手機市場份額第一，如果你是一位八零后，你所擁有或夢想擁有的第一臺“智能”手機，不出意外就是這臺諾基亞了。
2009年，一臺諾基亞N97的售價已突破7000元人名幣。
同年，Iphone 3GS發售，自此，手機進入了無鍵盤電容屏時代。
2011年二季度，諾基亞全球銷量第一的寶座先后讓給了蘋果和三星。
2014年，諾基亞正式將手機業務全面賣給了微軟。
英特爾創始人之一，戈登·摩爾曾提出：“當價格不變時，集成電路上可容納的元件數量，約每隔18-24個月便會翻番，性能也將隨之提升一倍”。
經歷了半個世紀的考驗，這一定律仍然正確的運行著。
“摩爾定律”反映出了信息技術，亦或是科學技術的進步速度，是呈指數級增長的。
人類用了幾千年才用上電腦，而僅用了幾十年便完成了巨型計算機到掌上智能手機的迭代。
人類用了幾千年才開上飛機，而僅用了幾十年就飛上了太空。
當今社會，信息爆發式增長，一個人一天自早上醒來到晚上睡去這期間接收到的信息可能比古代人一年接受的信息還多。
高速信息時代，讓世界唾手可得，人類自身的進化和迭代的加速度不斷的在提高。
諾基亞，用了一百多年建立的商業帝國，一度壟斷全球市場，從興盛到衰敗，僅僅用了五年。
我們都在思考組織的核心競爭力是什么。
業務條線的人對于自己業務的總結，梳理出一堆行業內通識的工作要點；
職能部門的人基于手上瑣碎的日常工作，也能整理出一套“經驗方法”。
但脫離于組織自身的“本領”，始終不是組織真正具有的內生的競爭力，更談不上“核心”二字。
在我看來，真正的競爭力，必須依附于組織的意識形態，而不是隨著組織的人事調整和資料丟失隨時可能喪失的東西。
諾基亞的例子告訴我們，在競爭中，最可怕的就是固步自封。
回響當年鴉片戰爭轟開中國緊閉大門之后，洋務派喊出了“師夷長技以制夷”，搞的就是學習洋人的工業化。
學習是組織乃至國家進步的原動力，百年前信息落后的時代如此，如今站在信息高速公路之上，更是如此，而未來，這種趨勢只會愈演愈烈。
所以現代企業的核心競爭力，從源頭上來說，都是一種學習的能力，并且是團隊、組織乃至企業層面的共同學習。
這是一種意識形態，根植于企業這個土壤當中。
這種意識形態，為企業的發展提供的是“加速度”，所以不管企業的起點在哪，發展的速度有多塊，只要加速度足夠，且時間足夠，企業終究會完成超越。
學習是人類的天性，人類學家愛德華·霍爾說：“人類是杰出的學習型生物，學習的欲望和性欲一樣強烈，而且比性欲更早就有，持續時間還更長。”
但純粹的個人學習不能成為企業的競爭力，就好像某個人不管多厲害，也不能稱他為企業的核心能力一樣。
現代的企業當中，學習的單位不應該是個人，而應該是團隊或內部的正式或非正式的組織。
所以建立學習型組織，是實現并提升企業核心競爭力的有效手段。
當然，除了加速企業進步的作用外，學習型組織的建立，還具備另外一個額外的功效：增強企業員工對于企業的依附感。
不過，雖然建立學習型組織具有如此大的作用，但它在絕大多數企業當中，更多的淪為一段空話，或是喊出來給員工聽、給老板聽的一句口號。
我們要明白，個人的學習，講求方法、講求堅持、講求方向，是伴隨我們數十年甚至一輩子的技能，需要我們不斷修煉；
組織的學習，更是如此。
所以學習型組織的建立，一方面是一種方法論，另一方面是需要我們修煉和踐行不斷鑄造的一種企業能力。
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踐行學習型組織的五個維度
管理學大師彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中，著重的描述了建立學習型組織的五個維度：
共同愿景、系統性思維、心智模式、團隊學習、自我超越。
如果把學習型組織比喻成一架飛機，那么這五個緯度的修煉就是這架飛機最重要的五個零件，它們各自獨立工作，隨著修煉不斷提升質量，但最終必須由它們共同發力，才能讓這架飛機飛起來。
所以我們需要體系化的看待這五個緯度，并同時在企業內部不同的位置，貫徹這五項內容。
建立共同愿景
每個組織的構成和性質都存在相互差異，不過我們可以把組織團體概括為四類，既職業共同體、利益共同體、事業共同體以及命運共同體。
四個層次的組織類型，分別對應人在組織當中的相應激勵條件。
當人為了生存或單純為了不讓自己脫離社會而工作時，它們組成的組織，就可以稱之為職業共同體或利益共同體。
這種組織中生存的成員，對于工作本身并沒有更多的追求或期望，所以工作的動力存在缺失，對于工作的心態往往只是“多一事不如少一事”。
在以前的文章中我談到過，現在的勞動者，越來越多的轉化成為了腦力勞動者，而腦力勞動者的工作效率，多數由工作動機決定，所以處于這類組織當中的人，天生的就無法為組織更好的發展而獻計獻策。
完成向事業共同體和命運共同體轉化的核心要素，就是企業給與組織的愿景。
萬科提倡的企業公民，就是著力打造這種轉化，包括伯克希爾哈撒韋公司的合伙人制度在內，也是為了實現此目的。
所以萬科的管理團隊始終處于國內甚至國際一流的水平，而伯克希爾哈撒韋公司是目前股價最高的公司，達到26萬美元每股。
我們都在說領導力，一個優秀的領導者，往往是十分擅長給與組織賦予使命感、建立愿景，用通俗的話說就是“畫大餅”的能力。
當然，這里的畫大餅本身是一個褒義詞，畫一個能讓企業掂掂腳、跳一跳就能吃得到的大餅，不僅是領導者對于行業趨勢準確判斷并構建目標的強大能力，也是領導者引領團隊獲取目標勝利的戰斗力。
塑造系統性思維
一只青蛙在井里，永遠不知道天有多大，這是學校教育從小就交給我們的東西。
現實生活中的情景往往更加復雜，如果我們看到烏云密布，只能想到出門帶一把傘，這叫做線性思維；
而系統性思維應當告訴我們：烏云密布，馬上就要下雨了，我們需要帶傘，家里的窗戶需要檢查一下是否全部都關上了；
并且這場雨看起來不像是雷陣雨，可能一連下好幾天，晚上門口的饅頭可能不攤了，我們馬上就買點留晚上吃，并且這場雨過去后西瓜可能就不好吃了，我們要提前買一些放起來；
這周的戶外工作可能得推遲幾天，我們得把戶內工作的日程重新調整到這幾日中。
系統性思考是一個概念的框架，其中包含了數套知識體系，具備系統性思維的人，往往能夠看到事物整個系統的運作結構，從而提高認識事物的高度。
查爾斯·龐茲弄了一個讓人看不懂的投資說明，號稱投資回報率高達40%，絕大多數的吃瓜群眾紛紛買入，并且為自己的收益感到高興，并不斷傳播它們，直到突然有一天，有人發現其實這個項目根本就不存在，前人的收益，全都是由后來者進入的資金支付的。
這就是有名的“龐氏騙局”。
而落入整個全套的人，往往就是缺乏對于這套投資系統從系統結構的高度去審視的能力。
現代的企業也一樣，工程進度緊張的時候，企業給工程部門下達指標，嚴肅的進行考核，但其實施工圖紙的出具時間已經被設計部門耽誤了大半，而設計條件的提供，又由于前期條件獲取及項目定位的滯后而延誤。
單純對于某個業務跳線的約束，或盲目對于結果的追求，往往會疏忽掉整個產品線上的關鍵問題和關鍵步驟。
提升產品生產能力的關鍵，往往埋藏于產品生產的各個過程，所以領導者需要熟悉整套流程，而各業務條線也必須清楚什么時候應該向上要什么成果，只有這種建立在系統結構上的思考，才能獲取產品生產部門的通力協作。
對于業務部門的強制考核，僅僅是亡羊補牢。
這就是為什么現代企業偏向于“反應性管理”，而不是基于預控和策劃的管理的根源。
心智模式的轉變
我們之前一直在說的批判性思考，就是這種心智模式轉變的方式。
所謂心智模式，既人對于特定事物形成的特定觀念，并且這種觀念往往根深蒂固，難以被調整。
我們看到紋身的人，往往聯想到社會混混；
我們看到女人穿著暴露，往往聯想到蕩婦；
我們看到廣場舞大媽，往往聯想到自私自利的潑婦。
等等，諸如此類都是我們建立的心智模式而后附加的判斷標準。
但我們知道，這些聯想根本是不成立的。
紋身的人，可能是位藝術家；
暴露的女人，可能是位舞者；
廣場舞大媽，可能是你親媽。
所以心智模式的轉化一定要基于批判性的思維方式。
以上是我們批判性思維的前三篇連載，歡迎閱讀復習。
建立團隊學習
團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，才是現代組織的基本學習單位。
管理團隊中存在一個悖論，既團隊成員的智商都在120左右，但團隊共同決策的智商連60都達不到。
而團隊學習，就是針對這個悖論的反擊。
團隊學習可以基于工作以及思想的碰撞，比如務實或務虛會議，也可以是頭腦風暴、QC小組等形式。
一方面，這種深度會談的形式，可以讓團隊成員之間暫時忘掉假設和成見，進入真正的共同思考的過程。
定期組織這種形式的會談，能夠逐步清除團隊中妨礙學習交流的障礙，放下成員之間的自我防衛意識。
并且通過深入且充分的溝通，團隊成員完成知識、認知、思維的沖擊和融合，而對于溝通的成果，往往能夠在每個成員之間完成“組織知識”的備份。
我們知道，每個人的記憶力是有限的，而儲存于組織當中的知識，相當于每個人將自己的知識在其他成員那里進行了一次備份，需要時可以隨時提取，并且降低后續溝通的成本，提高溝通效率。
另一方面，通過不斷的碰撞，能夠形成團隊的學習氛圍，讓每個人專注于新知識的學習以及共享，從而進一步的促進新的碰撞產生，使團隊學習進入良性循環的過程。
追求自我超越
超越自我是我們追求個人成長的一種狀態。
我們聽說過打油翁從錢眼中倒油的故事，而打油翁自己只是簡單總結為“無它，唯手熟爾”。
雖然對于絕大多數人來說，打油翁的行為是因為常年從事這種職業自然而然形成的一種能力，但實際情況可能并不是如此，即使常年從事這項工作，又有多少人真的都能從錢眼里面灌油呢？
這背后其實是打油翁對于技藝的不斷追求，對自己的不斷超越。
他之所以能這么做，是因為他對自己的終生學習過程有全身心的投入。
在同一領域當中，很多人其實只是做到略知一二就止步不前，而跨界學習其他領域知識，對于他們來說更是毫無必要的事情。
很多人年輕的時候剛進公司，都是躊躇滿志，想要混出一片天地，而隨著年齡的增長，只有小部分人得到了晉升和提拔，而剩下的人就已經在周末“花自己的時間”做自己想做的事去了。
他們沒了信念，也沒了使命感，職業生涯開始之初的激情也慢慢退散了。
如果你去問他你追求什么樣的生活，他會告訴你他不想要什么，比如不想加班，不想聽講座，不想開會，不想跳槽等等。
在自我超越的修煉中，我們從一開始就要弄清楚，哪些是真正重要的，我們到底想要什么。
一個組織在學習方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力。
所以這是為什么我們把這一點放在最后來說，因為每個個體不斷加深這種自我超越的意愿，是組織完成超越的基石。
自我超越的精神是踐行學習型組織的精神基礎。
如我所說，建立學習型組織是一種方法論，另一方面是需要我們修煉和踐行不斷鑄造的一種能力。
所以光靠一篇文章，顯然無法詳盡展開。
后續關于管理類的更新中，我會進一步的連載相關內容，歡迎你的關注。
