在被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”——《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書中，拉姆查蘭寫到一個有趣的故事，他在幫一家金融服務(wù)公司，評估了大約50家小公司貸款后的發(fā)展預(yù)期，發(fā)現(xiàn)失敗的公司有個同樣的原因，不能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。
為什么領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這么難？我們花了大量時間和精力學(xué)習(xí)管理，卻還是焦頭爛額？
大多數(shù)情況下，不是不能，而是不愿。
拉姆查蘭把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展劃分為六個階段，每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)辦法，同時拋棄原有的方法。
關(guān)鍵不在于學(xué)新的，而在于拋棄舊的。
對大多數(shù)人來說，承認自己的錯誤并改正，是容易接受的，而舍棄自己賴以成功的那一套東西，則是讓人難以忍受的。
這就是人性。
具體說說吧，在我看來，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最難的是這兩次轉(zhuǎn)變：
1.從管理自我到管理他人
當創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到50人左右，就往往需要設(shè)置一個新的管理層級（有的甚至是兩個），開始出現(xiàn)老板以外的管理崗位，新的管理崗位出現(xiàn)了。
從做好自己的工作到帶領(lǐng)團隊做好工作，對絕大多數(shù)新晉管理者來說，都是個痛苦的轉(zhuǎn)變。因為這意味著不能盡情做自己擅長的事情，不能完全控制工作結(jié)果，不能只靠自己獲得好的業(yè)績，而需要花時間在培養(yǎng)和溝通他人，需要接受不同的工作方法，需要承受他人的錯誤和成長。
2.從管理他人到管理經(jīng)理人員
當公司人數(shù)增長到100人以上，老板到基層員工之間，通常會有兩個管理層級，就出現(xiàn)了管理管理人員的崗位，比如總監(jiān)、副總等。
新晉升到總監(jiān)層的管理者，最容易出現(xiàn)的問題是管理的越位，即越過手下的經(jīng)理管理基層員工，在授權(quán)、決策、資源分配等方面剝奪了經(jīng)理人員的權(quán)力，導(dǎo)致團隊的低效率。
簡單來說，做了總監(jiān)，卻還是像做經(jīng)理一樣處理工作，分不清楚兩個層級職責的差異，這種現(xiàn)象很常見。管理經(jīng)理人員工作的出發(fā)點，一定是輔導(dǎo)和提升手下經(jīng)理人員的能力；一定是關(guān)注戰(zhàn)略性工作而不是具體的工作。
看，不容易吧，從一個好的員工到一個好的leader，這是一次又一次痛苦的蛻變，事實上，能完成化繭成蝶的并不多，大多數(shù)人只是在及格線上掙扎，甚至無法完成轉(zhuǎn)變。
從管理經(jīng)理人員，到管理部門、到管理事業(yè)部、到管理集團公司，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的每個階段都需要做出重大改變，當然，后面這些階段，大多數(shù)管理者因為公司規(guī)模的關(guān)系，都不會遇到，也相對不那么困難。
贏家不主動改變，成功的工作方式不愿意改變，因為改變總是痛苦的，尤其是改變自己得心應(yīng)手的、不斷取得成功的那些東西。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，需要不斷與不適作斗爭、與懶惰作斗爭、與痛苦作斗爭，這就是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展真正的難點。
