一、作者是誰？
日，小倉廣
譯，林佑純
二、這是本什么書？
給管理人員的一本培育下屬的實操手冊，作者的觀點是培育下屬關(guān)鍵在于主管自己的格局，主管的工作目標(biāo)就是培養(yǎng)可以替代他的人，且培養(yǎng)下屬比公司短期業(yè)務(wù)更重要，非常佩服作者的格局，也非常認(rèn)同作者的這個觀點。
三、為什么要看這本書？
帶人方面根本沒有什么方式方法，想學(xué)習(xí)一些具體的帶人的方法和理念。
四、看完第一次花了多長時間？
不到一周的時間，這本書實踐了321速讀，讀完后又重點去看了自己感覺興趣的章節(jié)。
五、看完覺得開心嗎？
為現(xiàn)有的人才培養(yǎng)方式比較擔(dān)憂，作者的格局與我們公司帶人模式，我們公司?都是命令式的，或者是讓下屬做得跟自己一樣的，不是啟發(fā)式的，且人才儲備上也不是很完善，一個崗位一個人，一旦人員離職了，就想辦法再去找一個人，平時根據(jù)沒人人員準(zhǔn)備，或許公司只重視業(yè)務(wù)部門的人才，我們部門覺得只要是人都可以頂上去，就算臨時拉個人，做得好是個人的能力，做不好再找其它人。
六、看完能付出行動或思維變化、想法的是什么？
行動：下周一把手頭上的售后招攬統(tǒng)計報表交給趙佳燕做
想法：主要是想法上的變化，帶人遠(yuǎn)比自己之前想像中更加復(fù)雜，如果還是擔(dān)心教會了徒弟餓死了師傅，是帶不出忠誠的員工的，管理人也只得多加班，應(yīng)該把這個時間多出來去做溝通和思考新的工作模式
七、我在這本書中學(xué)習(xí)了什么？（作為主管專業(yè)的經(jīng)理人對公司最重要的責(zé)任之一就是培養(yǎng)公司的未來的經(jīng)理人)
1、作為主管應(yīng)該要有的格局，盡管公司的很多人沒有這樣的格局，但自己仍然要按自己認(rèn)為是對的方向去做，
2、帶人的具體技術(shù)：選好交辦的對象、不用擔(dān)心下屬是否準(zhǔn)備好都需要硬塞下去，交辦的是責(zé)任不是工作、一天或一周經(jīng)常跟蹤、自己忍著少干預(yù)、少給直接的建議多給啟發(fā)式的引導(dǎo)，容許與自己做得不一樣。
3、有時下屬跟你說的內(nèi)容或問題并不是要你給一個解決方案，只是想得到你的認(rèn)同，就像男女思維，男性是解決問題，而女性只想尋求認(rèn)同而已。
4、也顛覆了我之前對下屬的看法，之前我覺得想不想要關(guān)鍵看下屬自己，如果他本人就不想，也沒要去帶，成長是自己的事，但其實很多人并不知道自己想要什么，作者提出要幫助下屬去描繪和生目標(biāo)值得一試。
5、對”艾森豪爾矩陣“的理解：
不緊急但重要的事項：指的是投資與預(yù)防活動，沒有期限的工作，例如思考部門內(nèi)的工作流程改善、栽培下屬、培養(yǎng)際關(guān)系、提高工作效率、學(xué)習(xí)進(jìn)修 、自我啟發(fā)、運動、家庭、興趣、充實日常生活等，經(jīng)常難以著手。
緊急又重要的指的是“賺錢”的工作，耗時、會議、爭執(zhí)、生病、有明確期限的工作
緊急卻不重要的事項，屬于“應(yīng)付”類的工作，突發(fā)的、臨時被要求的工作項目、必要呈報登記的事項。
不重要也不緊急的工作，逃避壓力，不必要的時間，等待的時間，無聊，可以的話不要做。
6、對于不緊急但重要的事怎么去開展，這樣的事有兩個特點，復(fù)雜困難、無法用普通的方式去著手；沒有時間期限。去做這類事情時，要拆解成小工作，對這些小工作設(shè)定完成期限
7、提拔下屬時，也不必要求全能，團(tuán)隊里有能力互補，建立不同的人才組合，一樣可以發(fā)揮好的效果。
8、帶人時，得給他武器（業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)評估表、成功的案例、話術(shù)等)，讓他至少拿到70分，剩下的30就靠他自己動腦，
9、工作可視化圖表，讓部屬自動自發(fā)
提問：選什么樣的下屬？交辦什么樣的工作？怎么去跟下屬說為什么要把這份工作給他？怎么去跟蹤工作進(jìn)度？如何讓他真去承擔(dān)責(zé)任而不是只為完成工作而做？如何不給直接建議而是給啟發(fā)性的引導(dǎo)？
八、書中摘錄
1、領(lǐng)導(dǎo)能力是指將組織引導(dǎo)至特定方向的影響力，也是”帶領(lǐng)身邊的人往理想目標(biāo)前進(jìn)的行動力“。有兩項必要的行為：設(shè)定理想并打動部屬的心，并讓他們有所行動。
2、管理能力是指通過組織結(jié)構(gòu)和規(guī)定，督促秩序以及效率的行為，相較于領(lǐng)導(dǎo)能力，管理能力顯然比較容易養(yǎng)成，因為管理可以使用組織結(jié)構(gòu)和規(guī)定等輔助工個，確保管理者在某個程度上的影響力。
3、選擇：具備有領(lǐng)導(dǎo)能力潛力的人作為領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)。
4、交辦工作后的心境：在臺邊注視著孩子的鋼琴演出，在旁邊細(xì)心盯著下屬的行動，但絕不隨便出手協(xié)助，也不多提建議。
5、初級人才的交辦方式：設(shè)定目標(biāo)-計劃方實行（觀察支持-觀察支持-觀察支持）-驗收成果-評價
6、交出固定且重復(fù)的工作、交辦下屬有經(jīng)驗的工作。三種工作不能交辦：陌生的工作、不緊急但重要的工作、指派人力的工作。
7、毫不隱瞞的向部屬表明這份工作的困難點，說明要求的工作成果、完成時間、即將承受的壓力等，說出對下屬的期望，讓下屬愿意的工作，讓下屬有選擇權(quán)，如不愿意，則將工作交給其它人，暫時由自己負(fù)責(zé)，思考有沒有繼續(xù)執(zhí)行這項工作的價值。
8、幫助下屬描繪人生目標(biāo)，不是眼前的目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是更久的未來。想成為什么樣的人？想要過什么樣的人生？如果沒有人生目標(biāo)就把眼前的事做得更好，將120%的精力去做這件事。
9、珍惜自己的下屬，交給互信關(guān)系的人才會比較順利，平時主管就要與下屬保持良好的信任關(guān)系。交辦工作時下屬抗拒也是自然的現(xiàn)象。
10、要求球員隨時保持最佳狀態(tài)=嚴(yán)格，尊重球員的專業(yè)=體恤
11、部屬還有哪里需要加強，以前的經(jīng)驗在未來派得上用場嗎？這些都是需要和下屬去討論的問題。
12、提醒下屬的方式：事實提示（你的襯衫跑出來了哦）和主觀提示（你的襯衫跑出來了哦，也太好笑了吧)
13、計劃、執(zhí)行、查證、修正。每天（早或晚)溝通、每周溝通，”你下一步打算怎么做？會參考哪些資料？”-計劃完成情況。“那天客戶那邊怎么樣？今后需要修正哪一方面的計劃”-查證、修正。‘
14、面談時應(yīng)由下屬主動提問和主進(jìn)，可以引導(dǎo)“有什么要問主管的”，
15、一張嘴，兩個耳朵，聽比說更重要
16、同樣的事，你說是教訓(xùn)，同事說是分享。
九、如何運用學(xué)習(xí)的知識？
1、書里的一些表格工具可以拿來用，對照自己的情況進(jìn)思考
2、帶人的過程確實是件勞心勞力的事，明白這是正常的現(xiàn)象，控制好自己的情緒
3、這本書帶給我最重要的東西是對待帶人這事上的態(tài)度，一句話，一個人的格局，這種理念也可以去評估我們的經(jīng)理是否有經(jīng)理人的格局，也經(jīng)常反正自己的帶人上是否有私心。
十、這本書的閱讀難易程度？
容易，就像一位前輩在跟自己講他的畢生心得一樣
十一、是否再讀？
做好筆記和思維導(dǎo)圖，之后再次看思維導(dǎo)圖，將書中的表格工作拍下來保存起來之后調(diào)用
