今年暑假，第一批95后進入職場。

他們會成為各個公司和單位年齡最小、資歷最淺的新成員。而曾經的菜鳥們則猛然發現，他們已經不再是公司里的老幺，幾年來自詡年輕的自己竟然也開始感慨新同事年齡小了。

所有的職場人都經歷過這樣的心理過程。因為社會成員總是不斷新陳代謝，更年輕的人不斷地一茬一茬地長起來，

那我們應該用什么的心態來迎接這種社會繼替呢？作為畢業三年多的人，經歷過95后進入職場所帶來的最初心理沖擊后，我狠狠地想過這個問題。

畢業的前三年一般是職業探索期，畢業三到五年是一個分水嶺，就像中考之后學生會根據成績排名分流，成績最好的學生上最好的高中一樣，最出色的基層員工會陸續升職加薪，走上管理崗。

除了少數業務能力極其出色、被仰賴和倚重的個體可以憑借個人影響力在團隊中獲得舉足輕重的地位之外，大部分人的上升途徑就是進入管理決策層。

不管目前處在什么位置，畢業三到五年，或者更長時間，真的該學學如何帶團隊了。

零基礎管理者

如何在職場中完成角色轉型？

我的上一份工作，是主管一個10人以下的新媒體內容團隊，那是我第一次帶團隊。說實話，作為一個零基礎管理者，升職加薪的那一刻我是手足無措的。

當時所在的是個很扁平很年輕的公司，大家平時一起嘻嘻哈哈慣了，我面臨的一個問題是：如何在職場完成角色轉型，如何維護好融洽關系的同時，擲地有聲地有效推進工作？

我沒有系統地學習過這方面的知識，我只能憑直覺行事，雖然最后總算讓各項工作上了軌道，但我感覺到了自己的缺乏。

其實，這是很多零基礎管理者會面臨的第一個問題：第一次帶下屬，如何在心理上完成角色轉換？屁股決定腦袋，位置一變，你關心的問題和思考的方式立馬就會不同的。

以往獨善其身、對上級負責就好，不會對同事有什么要求，一旦開始帶團隊，你對下面的每個執行者都有所要求，你必須對同事的工作進度進行跟進。

剛從基層崗位提上來，不把自己當管理者，鎮不住人，太把自己當管理者，服不了人，“親之則不遜，遠之則怨”，該如何拿捏尺度呢？

10人以下小團隊的管理

不同于大機構中高層管理

第一次當主管的人，手下的員工最多不會超過10人。企業內部中層以下的管理者所領導的下屬一般也在10人以內。不過這個和職位高低無關，在5-10人的小規模企業里，總經理通常也是這個級別的管理者。

大機構的中高層領導最重要的工作是決策和判斷，他們關注的是大方向，如果工作成效不盡人意，他們會采取措施來改變組織體系、優化工作流程或者調整培訓制度等。

因為這樣的分工他們和基層員工直接接觸較少，也很少對每一個具體的員工提出具體要求。所以員工關心的也是他們針對公司體制或制度的想法，以及做出的決策，而不會在乎中高層領導是什么性格特征。

10人以下團隊就完全不同了，管理者與下屬每天低頭不見抬頭見，雙方的一舉一動都在對方的眼皮子底下進行。在朝夕相處的情況下，對彼此的性格特征都會特別在乎。在彼此互相評價時，往往會將對工作的評價與對個人的評價混為一談。

同時，管理者必須跟進事務的具體執行情況，所以他們會針對每個下屬提出非常具體的要求，這個過程中，他們總會感到不夠滿意，但下屬的不滿和抱怨會更多。

所以10人以下的團隊，管理者與團隊成員之間的人際矛盾是最多的。

回想一下你討厭不滿和經常吐槽的領導，是不是經常與你直接接觸，要求你做這做那，且因為朝夕相對彼此非常了解的中低層管理者，而對于不太直接接觸的中高層領導的怨言就不太多？

換句話說，在10人以下小團隊，做人和做事一樣重要，下屬不僅希望管理者具備帶領團隊干出業績的工作能力，還希望管理者具備作為值得尊敬的前輩所應有的人格魅力。

習慣“讓下屬做”，才能算管理者

管理者是什么？所謂管理者就是通過用人來實現經營者目標的人。不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有管理者的特點。

但這并不容易。

第一次帶下屬，往往是伴隨職位晉升出現的，一般來說，提拔是因為過去的工作業績獲得肯定，有點優則仕的意味。很多零經驗管理者認為，自己以往的努力獲得了認可，所以今后要更加努力，這就大錯特錯了。

你的角色轉變了，你的努力方向也必須轉變。

但這并不是讓管理者當甩手掌柜，“自己做”到“讓下屬做”這種轉變的不容易還在于，10人以下小團隊管理者通常自己也要承擔一部分業務工作，因為中小企業沒有那么多管理工作，企業一般也養不起只做管理工作的主管。

同時不管是大企業還是小企業，主管如果不親自做一些業務工作，就會缺乏相處的判斷力和感知力，無法對下屬做出恰如其分的指導。另外，如果不以身作則，管理者也調動不起員工的積極性。

所以習慣“讓下屬做”不是完全不做，而是平衡好自己做和讓下屬做的比例。

同樣是10人以下小團隊的管理者，在不同公司職責范圍可能千差萬別。但不管怎么樣，主管的本職工作仍然是管理，否則就是公司職責劃分混亂、不合理。

工作最拼的人不適合當主管，因為自己拼命干活的主管沒有時間和精力去管理下屬，也無法指導或者鼓勵下屬。

有的主管很強硬，專注于“自己的工作”，大部分時間和精力都用在具體業務，下屬來問什么只有一句“這點事你自己去想”，等月末下屬沒有完成指標的時候，才沖出來問責；

有的主管是老好人，下屬完成不了任務，他們喜歡說“還是讓我來吧”，然后親自動手善后，把下屬該做的工作攬過來自己做。但這兩種做法都等于放棄了管理職責。

正確的做法應該是根據每名下屬的強項分配任務，確保團隊完成總目標。比如有的人信息收集能力強，社交精力充沛，適合開拓新客戶，有的人擅長溝通和協調，適合維護客戶關系，處理各種合理或不合理的要求。

說得極端一點，如果管理工作足夠出色，管理者甚至可以一輛車也不賣。

不懂得把工作分出去，不懂得帶團隊，只能自己干到死。

價值觀不一致的員工

哪怕能力強也不能要

印象很深的是，我看到一份簡歷，這個人重點寫了自己的多次旅行，我一下子對這個很警覺，我們并非招聘旅行相關職位，他卻花大篇幅介紹，說明這是他非常重要的自我定位，是他獲得自我認同的重要途徑。

對于身邊的朋友，他如果經常進行說走就走的旅行，會覺得他瀟灑有趣。可是如果是員工可就不好玩了，對這樣的人來說工作很可能就是為了掙錢攢旅行資金，攢夠了或者不高興了，很可能就辭職不干了，很難驅使他們為企業死心塌地工作。

另外周末節假日經常出發旅行，一旦在這些時間節點安排工作，他們會強烈感覺自己的業余時間受到侵犯，可是我們做的是民生資訊類的新媒體，有時候不免要應對突發新聞。

如果員工A業績一般但價值觀與企業一致，員工B價值觀與企業不一致但業績好。處于某些原因，現在不得不辭退一個人。如果你是管理者，你會留下誰呢？

大多數管理者會留下員工B，遇到有才華又有業績的員工，人們會不由自主地把這樣的人留在身邊。

但成功的企業經營者會選擇剔除與自己價值觀不一致的人，即使他們是個人才。

正因為這種人能力強、影響大，一旦因為價值觀不一致而出現搖擺，產生的問題就更大。就算短期之內相安無事，過了三五年一定會出現問題。

反過來，作為職場人也一樣，為了自己好，不要待在價值觀不一致的公司。

也就是說，用人的一個原則是：價值觀的優先級比能力更高。

價值觀不一致的員工，哪怕能力強也不能要。

求職的一個原則是：價值觀不一致的公司，哪怕給的職位再好，也最好不要待。

只會當傳聲筒的主管

一定不怎么樣

零基礎管理者還容易犯的錯誤就是：把自己當成一個傳聲筒。

很多中低層管理者會把上級或者經營者的話原封不斷地轉達給下屬，可是如果直接傳話能解決問題，還要他們這個層級的管理者干嘛？

只會當傳聲筒還不是最糟糕的，更糟糕的是，出現問題或者下屬出現異議，這些主管也喜歡把責任推給上頭：“我也沒有辦法，這是上頭的指示”。

千萬不要說“這是上頭的指示”，表面上看，你拿你的上級來壓你的下級，堵得對方無話可說，可是這種話當著下屬的面說出來，只會讓下屬覺得你是個沒有任何權限、沒有任何想法的主管。久而久之，你會喪失權威，最后兩頭受氣。

發自內心地關心下屬

才能真正贏得信賴

用人的根本是真心地為下屬著想。

你是否把下屬當成一顆棋子，只是通過他們來實現自己的工作目標？是否覺得下屬就是自己的工具，沒有用處的話就可以隨時更換？

如果是這樣想，下屬一定能夠感受到你的想法。即使你表面上裝出一副關懷下屬的假象，不經意的一個表情或者只言片語還是會暴露你內心的真實想法。

知乎問題“哪個瞬間讓你決定辭職？”下面，有個答案，說自己發高燒，忍了一上午實在受不了提出請假。

結果主管說：“每個人身體都有問題，那工作怎么辦，你下午請假，你下午的工作誰來做，我嗎？”結果她默默地收拾了辦公桌，留下一張辭職信，就打的回家了。

這樣冷酷、沒有人情味的公司，何必為它賣命？

還有的領導骨子里不尊重下屬，十分輕視下屬的價值，動不動就說：“愛干不干，不行滾蛋，多的是人可以做。”

這樣的團隊，只會離心離德。

怎樣才算真正地關心下屬呢？

首先，居高臨下的姿態要不得。

不少人對頭銜抱有誤解，其實頭銜的不同只表示工作內容的不同，不代表你高人一等。如果因此就以為自己很了不起，以居高臨下的態度對下屬指手畫腳，那么就算說得再有道理，下屬也不會接受，而且下屬會越來越不愿意在你手下工作。

尊敬不是靠擺架子擺來的，尊重是靠實力和人格魅力贏得的。

其次，要像家長一樣守護“下屬”。

站在比下屬更高的角度，以更加廣闊的事業觀察下屬看不到的事物。然后，再把自己見到的情況告訴下屬，這就是管理者應該做的支援工作。

另外，當下屬工作上遇到困難時要伸出援手，而不是事不關己、撇清關系。當記者的時候，一些負面報道稍不留神就會惹上糾紛，有一回出麻煩，領導不斷地跟我說：“又要我給你擦屁股”。

其實當時是非常心寒的，報道是按職業規范操作的，而且一個按報道能見報是經過層層把關的，當出問題的時候，特別是對方來勢洶洶的時候，作為領導應該作為我的后盾來保護我，而不是一副恨不得拋下我不管的樣子。

第三，真正關心下屬，應該有意識地培養下屬。

比如，要啟發下屬，讓他意識到為了實現大幅度的自我提升應該學習什么，應該如何行動以提高自己。了解和支持下屬的人生規劃，提供上升路徑并給予建議。

又比如，下屬詢問的時候，反問下屬的想法，培養員工獨立思考、發現問題、做出判斷并且付諸行動等一系列能力。

用FFS理論，因材施加管理

管理者的工作其實可以大致分為“業務管理”和“員工管理”。

業務當然非常重要，但工作是由人來做的，只強調業務管理，而忽視員工管理，很容易出問題。員工管理除了真正地關心下屬，還要因材施加管理。

FFS理論由組織心理學家小林惠智首創。

FFS的意思是五種因素和壓力（Five Factors &?Stressd 的縮寫），五種因素是指凝聚性、接納性、辨別性、擴展性和保全性。通過80道題目進行測試，可以得出一個人在團隊中屬于哪種類型的個性。

根據特點把人分為幾種類型則很常見，但是FSS理論給我啟發特別大的地方在于：不同個性的人，引發心理壓力的成因是不同的。而且在過度壓力狀態下，壓力會把原本的優點就會變成缺點。

比如，凝聚性強的人，傾向于按照某一標準衡量事物，符合標準則接受，不符合標準則排斥。他們的優點是擅長指導、培養他人，可是如果自身價值觀遭到否定，他們會呈現出排他的特點。

我感觸最深的是擴展性的人，因為根據測試我就是擴展性的個性，優點是活躍、主動、創造。引發惡性壓力的因素是無法自由行動、行為收到制約和約束。即使收到制約，也是最先出格的人。在工作中，如果限定了條條框框，這種類型的人會非常不舒服，他們喜歡上級讓他們自主行動、放手干。

而保全型的人則相反，他們習慣按部就班，嚴格遵守流傳。如果你不給他明確方針，把他放到自由放任的環境中，并期待他做出創新，他會手足無措、六神無主。

我是擴展性的個性，我這才明白我為什么嘗試了那么多次，都無法過上高度自律的生活，當我精細規劃了一天的時間表，哪個時間完成某件事，我反而變得特別沒有效率。因為在要求自己高度自律的情況下，我非常焦慮和不開心。

FFS理論是一種“性格分析和組織人員編排法”。互補型團隊比同質型團隊更有戰斗力，就像王者榮耀組隊的時候要注意陣容搭配，比如要有擅長遠程攻擊的射手，有擅長快攻的刺客，有負責扛傷害的坦克。

但FSS理論只是一種參考工具，重要的啟發是要因材施加管理。現實中，很多管理者對下屬的特點一無所知，從來不針對每名下屬的特點下達指令、安排工作。忽略員工個性，對所有人都采取一成不變的指導和關懷形式，那么他的努力將得不到回報。

管理員工之前，必須先掌握他們的能力特點。比如掌握了哪些技能？工作是否積極？是哪種性格？屬于單干有爆發力的類型，還是屬于要在團隊中更能發揮實力的類型？習慣于等待上司指示，還是在自己全權負責的時候更能大顯身手？

管理者應該充分地表達自己的喜怒哀樂，下屬取得的成績超乎預期時，就應該喜出望外，下屬使用了卑劣的手段或明顯消極怠工，就應該大發雷霆。

如果團隊中的成員都不表露自己的情緒，在感情上沒有互動，團隊就不會產生凝聚力，創造力也會衰竭。

什么樣才是成功的管理者呢？大概是能讓下屬想成為他的人，是即使離開后，能讓下屬時時想起他的指導和建議的人。