今天談?wù)剟?dòng)員這事兒。
初級(jí),發(fā)揮團(tuán)隊(duì)多樣性。
中級(jí),推動(dòng)組織配合。
高級(jí),跨邊界領(lǐng)導(dǎo)。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定是充滿多樣性的。
能力不同,背景不同,思維方式和看問題的角度不同,文化不同,甚至語言不同。
團(tuán)隊(duì)多樣性越大,創(chuàng)新能力越優(yōu)秀,同時(shí)對(duì)于leader的挑戰(zhàn)也就越大。
優(yōu)秀的leader總是善于借助于團(tuán)隊(duì)多樣性的力量。
不夠入門的leader會(huì)把多樣性當(dāng)做是一種障礙。
他們常常困惑于一個(gè)背景完全不同的團(tuán)隊(duì)成員完全無法理解他自認(rèn)為講的很清楚的事情。
從而他們傾向于組建一個(gè)多樣性匱乏的團(tuán)隊(duì)。
而多樣性匱乏的團(tuán)隊(duì)恰恰很難成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
因?yàn)樗麄冸m然有著共同的語言,但是卻同時(shí)有著共同的盲區(qū)。
一個(gè)人也是有著多樣性的。
他可能有著復(fù)合型的技能。
他是橫向人才,也就是俗稱的多面手。
優(yōu)秀的leader會(huì)讓他去發(fā)揮。
哪怕這個(gè)技能分支還處于developing狀態(tài)。
不夠入門的leader會(huì)試圖限定每一個(gè)人的邊界,并阻止越界。
因?yàn)樗麩o法正確區(qū)分“配合”和“干涉”。
所以他無力掌控一個(gè)人人之間工作交織結(jié)網(wǎng)的局面。
從而無法把每一個(gè)人的潛力發(fā)揮到最大。
也就無法把團(tuán)隊(duì)的潛力發(fā)揮到最大。
團(tuán)隊(duì)多樣性是彌足珍貴的財(cái)富。每一個(gè)leader在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候都要有意識(shí)地增加團(tuán)隊(duì)的多樣性。
組織配合,又叫組織對(duì)齊(Organizational alignment),是指組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的各個(gè)方面需要協(xié)調(diào)一致、相互配合。
比如一個(gè)公司內(nèi)部,管理理念,制度,流程,人際關(guān)系,知識(shí)體系,培訓(xùn),招聘,獎(jiǎng)勵(lì)制度,等等,需要協(xié)同配合起來。
又比如一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行所涉及的前后各個(gè)環(huán)節(jié),需要高度配合,有機(jī)協(xié)作,互相補(bǔ)位。
只有一個(gè)各方面相互配合的組織,才能成為戰(zhàn)略落地的有力支撐。
相互配合,傳球而不是拋球,互相補(bǔ)位,每個(gè)人都多邁出半步,球就不會(huì)掉在地上。
相反的,每個(gè)人都退縮三分,守著自己的一畝三分地,就必然造成配合脫節(jié),工作出現(xiàn)疏漏。
企業(yè)越成熟,就越趨向于把人限定在邊界明確的格子里。
當(dāng)格子之間沒有間隙的時(shí)候,工作可以順利高效的傳遞。
但是,外部世界是劇烈變化的。
以至于組織內(nèi)部的邊界也常常被打破。
這時(shí)候,人員嚴(yán)重缺乏主動(dòng)補(bǔ)位意識(shí)的大企業(yè)就會(huì)陷入巨大的組織困境。
這個(gè)組織困境就是,有一堆優(yōu)秀的人,但是他們完全不能發(fā)揮作用。
他們已經(jīng)懶得走出自己的邊界去過問一下別人的事情了。
于是,他們忙碌,或者不忙碌。
都創(chuàng)造不了業(yè)務(wù)價(jià)值。
最終,集體被淘汰。
例子太多,不需再舉。
那么跨邊界領(lǐng)導(dǎo)是不是說leader要能夠主動(dòng)打破組織界限,橫向跨部門推動(dòng)工作呢?
是的。
如果說上面講的推動(dòng)組織配合更多是指團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各板塊之間的高度銜接和合作的話,下面談的跨邊界領(lǐng)導(dǎo)就是指橫向?qū)π值懿块T(部門層面)或者伙伴公司(公司層面)的帶動(dòng)了。
內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)整合、資源調(diào)動(dòng)或多或少有著崗位權(quán)力(position power)來支持領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施。
橫向動(dòng)員和發(fā)動(dòng)他人則更加考驗(yàn)leader建立在影響力(influencing power)基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
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