原文作者：Lex Sisney，武小寧譯

導語：過去一年，騰訊、阿里、京東等互聯網巨頭的組織架構都進行了重大的調整，小米更是夸張，在上市不到八個月的時間進行了五次組織架構的調整，并最終回歸職能制。管理者都清楚，組織架構的調整是傷筋動骨的事情，組織中的一些問題，通過軟OD的方法就能解決，而另外一些情況下，就非得從組織架構入手才能從根本上解決問題。那么，一個企業到底在什么情況下才需要調整組織架構？本文將為您分享組織架構需要調整的10個征兆，您也可以對照自己所在的組織，按照這十個方面做一個初步的架構問題診斷。

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組織架構的調整是牽一發而動全身的事情，隨著架構的調整，人們的職位頭銜和匯報關系會發生變化，管理者的“領地”、權責與利益會重新分配，整個組織的團體動力和氛圍也會因此改變。

如果組織架構調整得當，就會激活整個組織，充分釋放每個人的潛能和聰明才智，極大的提升組織整體的表現。反之，如果組織架構調整不當，小則傷筋動骨，大則元氣大傷，有些甚至很多年都緩不過來，錯失發展良機，組織架構調整項目負責人的職業生涯也可能變得岌岌可危。

當微軟的史蒂夫?鮑爾默于2000年1月從比爾?蓋茨手中接過微軟CEO一職后，他就決定進一步強化職能型的組織架構，各部門的規模都擴大到了之前的兩倍以上，部門負責人比以前更具有權力，但是跨部門的協調和溝通卻越來越差，甚至出現相互斗爭的情況，有人曾用下圖形象地展示當時微軟的組織架構狀況。

?鮑爾默這種策略的問題就在于強職能的組織架構已經不能適應微軟當時所處的快速變化的商業環境。在上世紀八、九十年代的桌面機時期，微軟的職能型架構運行的不錯，因為當時商業環境相對比較穩定，但隨著一個劇烈變化的互聯網時代的到來，這種架構就成為微軟快速響應外界的變化的阻礙。后來，鮑爾默試圖通過多次戰略的調整來糾正這個“剛性”問題，但都不太成功。直到他任期的最后一年（2013），他才半推半就地調整了公司的組織架構，可惜一切已經太晚，在他的任期內，微軟的市值跌去一半。

?2014年，薩蒂亞?納德拉出任微軟CEO，很快他就將“云”與“移動”業務確定為微軟的戰略重點，還優先考慮和調整了組織架構，裁撤了原先的Windows事業部，成立“體驗和設備”（Experiences & Devices org）部門和“云與人工智能”（Cloud + AI Platform）平臺，Windows和設備部門的部分職員將歸入新創立的兩個工程部門，以匹配該戰略的執行。在他的領導下，微軟的市值增長了兩倍多。

組織架構可以激活整個組織，也可以限制組織的活力甚至將組織帶向滅亡，那么，到底該什么時候調整組織架構，接下來我將與你分享10個組織架構可能需要調整的征兆。你也可以對照自己的企業進行簡單的診斷，10個征兆出現的越多，組織架構需要調整的迫切性也就越高。

1.?戰略調整

結構跟隨戰略，戰略一旦發生重大變化，就需要組織架構的調整來支撐其實現。因為企業是有慣性的，僅僅宣布戰略上的改變是不夠的，你還必須重新“排兵布陣”以匹配新的戰略執行，否則，原來組織架構下的“慣性”與“剛性”將會繼續把企業推上老路，戰略就會淪為一句口號。

試想一下，如果納德拉試圖在舊的組織架構下執行新的“云”與“移動”優先戰略，微軟將會發生什么？盡管他向股東和公司員工清晰傳達了新的戰略目標，但在舊有的組織架構下，微軟將很有很能繼續圍繞著windows操作系統來發展他的業務和與此相關的硬件設備。

近幾年騰訊、阿里、京東等互聯網公司的組織架構調整都是源于戰略的變化，例如2018年9月30日騰訊的組織架構調整，就源于其扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網戰略的轉型。

?正如馬化騰所言：“此次主動革新是騰訊邁向下一個20?年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級。互聯網的下半場屬于產業互聯網，上半場通過連接，為用戶提供優質服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態”。

2.?單個部門很強，跨部門協同很弱

?如果一個企業單個部門的作戰能力很強，但是彼此互為孤島，跨部門的協同能力極差，這也是組織架構需要調整的征兆。很多企業在這個時候，會采取這種做法——為相互扯皮很多的兩個部門設置一個共同的上級，例如，某公司發現銷售部和產品部不能很好地相互協同，于是將銷售部和產品部合并到一個VP之下，雖然矛盾有所減少，但這卻是一種危險的做法。因為企業對這個VP的依賴性越來越高，而且因為這位VP也是銷售出身，和銷售部的關系比較好，導致對銷售部偏袒，因此，銷售部變得比較有話語權，使得產品的開發更多的去滿足短期的銷售業績需求，對未來的創新投入嚴重不足。最終，這家公司的銷售額在幾年的快速整張之后，出現斷崖式的下滑，如今在市場上已經快銷聲匿跡。

?事實上，銷售部和產品部之間是需要適當的沖突的，這種沖突通常是創新和改善的源泉，企業要善于利用這種沖突，將其轉換為建設性的力量，而不是通過合并的方式來掩蓋這種沖突。

?當企業面臨這種問題時，更好的方式是在與銷售部和生產部平級的level設置一個專門負責跨部門溝通和協調的崗位或部門，有點類似于大項目經理，去整合和管理這些沖突，而不是高高在上，用職級賦予的權力來壓制這種沖突。

3.?新業務未能引起重視

?很多企業家真正理解組織架構的重要性都是在當試圖建立和發展新的業務遭遇失敗的時候。現有的業務占據了企業主要的時間、人才和資金，而新的業務在沒有得到明確“合法”的身份——組織架構之前，往往很難分配到這些資源，于是很多新業務就這樣半路夭折。

有時候，新業務雖然能夠得到所需要的資源，但是由于沒有獨立組織架構的支撐，仍然被困在老的組織架構、流程和系統中，這時可能會出現同樣、甚至更糟的結果。所以，對于新業務一定要匹配適當的組織架構，從而使得新業務能夠成功、高效地獲取自己發展所需的資源。因此，組織架構一定是和業務發展的生命周期相匹配的，好的組織架構需要能夠有效地管理與支持處于不同生命周期階段的業務。

4.?老板或者CEO成為公司的瓶頸

?很多企業的老板或CEO都有這樣的經歷,隨著公司事情越來越多，他/她開始嘗試通過授權來減輕自己的負擔。可不久就發現，人是招進來了，自己卻絲毫沒有變得比以前輕松，很多事情還是得自己親力親為，有些時候甚至比起以前更加疲于奔命。

?那么如何把CEO從那些耗費精力與時間的任務和會議中解放出來呢？答案就是組織架構。正確的組織架構能夠創建清晰的角色，使架構中各個崗位和角色能夠持續不斷的產生所期望的結果，讓這部分的工作任務進入一種長期和穩定的狀態。如果一個CEO為了減輕自己的負擔，隨意將任務委派給了某個人，而沒有從一個組織的整體層面去結構性的考慮這個問題的話，這就不是管理。

?許多CEO試圖通過一個類似“管家”的角色來解決這樣的問題，過早地將公司交給一位COO這樣的角色來打理，自己只負責一些關鍵重大的決策與外部公關。雖然這樣做，有時候能夠暫時解決這個問題，但卻是非常危險的，在公司的運營體系建設完成之前，這樣做的結果往往會導致公司的失控，甚至由于CEO遠離具體的業務而被架空。

而更好的答案就在于正確的組織結構設計，就像設計一臺“企業機器”一樣，CEO從這臺“機器”的某個“核心部件”的角色變成了機器的“總設計師”，當你作為“企業機器”的核心部件的時候，你很可能就是瓶頸。但是一旦你變成“總設計師”，你就為企業的整體表現而負責，你的關注點就成為確保組織各部分正常運轉，并使用正確架構、清晰的職責、控制手段和信息反饋系統對其進行管理，突破了自己對公司發展的限制。可是，當你的設計有問題，不清楚誰該對什么負責，或者你把太多相互沖突的責任混合到一個角色中時，很多事情就又會回來找上你，因此這就產生了下一個征兆……

5.?職責定位開始模糊不清

?組織架構的的目的是使責任與權力相互匹配，這意味著負責執行決策的人員應該對決策本身具有權力，因為一個人不可能對自己無法控制的事情負責，如果一個組織中存在很多權責不對等的情況的時候，就會產生很多抱怨、憎恨等傷害組織的負面能量。

如果你正試圖將責任下放到組織中，但不同部門的人似乎都認為他們都擁有決策或執行的權力，那么很有可能是組織架構設置出了問題。這還表現為沒完沒了的討論和會議，但是就是沒有人拍板決策；有時候看起來做了決策，但是卻遲遲沒有行動。

在這兩種情況下，都需要從組織架構入手，進一步清晰每個角色的定位以及權責，以便使那些負責實施的人擁有適當的決策權。

6.高管頻繁更換仍然解決不了問題

?如果一個企業同一個崗位的高管頻繁更換，這也可能是一個架構的問題。一個高管不能勝任某個崗位很常見，兩個還不行的情況也會有，但是如果一個崗位連續好幾位高管都不能勝任的話，那很可能是架構出了問題。正確的組織架構不僅能讓你更清楚地了解到底需要什么樣的員工以及為什么需要，同時還有利于員工在新的崗位上獲得成功。

?這也適用于存在問題的的現有員工身上。到底是他們不行還是架構設置有問題，在錯誤的架構中，這個很難判斷。但是在正確的組織架構中，這個答案就會很明確。

在我以往的咨詢經歷中，經常會發現這樣一種現象，在我們對客戶企業的組織架構調整之前，一個十幾個人的團隊中通常只有少數幾個C++ /B-員工，一旦我們對架構的角色有了更清晰的定位和更加匹配的權責之后，這些以往的C++ /B-員工者很快就會有B+/ A–的績效表現(提升了一個“等級”)。我們沒有改變這些員工，只是調整了他們所處的“組織環境”。

7.?商業模式或產品已經明確，需要規模化的時候

?著名風險投資家創始人馬克?安德森(Marc Andreessen)曾說過:“任何企業的生命都可以分為兩部分——產品被市場接受之前和產品被市場接受之后”。在產品被市場接受之前，組織架構不是問題。可是一旦你的產品被市場所驗證和接受，你就必須需要為下一個階段的增長重新設計組織架構。

?因為結構跟隨戰略，而不是相反。如果你試圖過早地在你的初創企業中創建一個清晰的架構結構，你可能會冒著組織設計過度的風險，從而使其難以適應新的、快速變化的戰略。所以，首先要產品和商業模式要取得市場的認可，然后再讓你的組織架構去支撐戰略的正確執行。

?當你的產品或者商業模式被市場接受后，合適的組織架構將是規模擴大的關鍵。不僅如此，你會發現，正確的、新調整的組織架構將會激發企業的新一輪活力，讓工作的滿意度更高。

8.組織中混亂太多

?企業發展的早期階段，內部可能存在一定程度上的混亂和無序，這無傷大雅，甚至適當的混亂是必要的。但隨著企業的發展，企業內部的復雜性開始增長，這種混亂很快就會變成企業發展的障礙。

?創始人往往知道這時候需要進行正規化，但他們也害怕這樣會帶來太多的政策、流程和協同很差的細分“專業”。

解決這個問題的方法也是從組織架構入手。在這個階段，企業中的一些職能要保持高度自治，給到它們足夠的自主權去做正確的事情。其他職能，則需要走出混亂，建立更多的規范與秩序以提升組織的效率，這就需要在組織架構中固定他們的位置，位置的穩定是效率提升的前提。

隨著時間的推移，企業會天然地對效率(以正確的方式做事)的關注超過對效能(做正確的事)的關注，容易陷入細節而不能顧及大方向。所以這時候，需要有意識地設計組織架構，以避免效能部門?(如：戰略與創新，銷售與營銷，企業文化和團隊等)向效率部門(如：運營、制造、人力資源管理)匯報的情況發生，否則，企業就很容易陷入官僚主義。

9.?忙于救火，無暇顧及未來

?上個季度，我在為一家快速發展的企業提供咨詢。這家公司的銷售額已達到5000萬美元，但在過去3年里，它在業務方面幾乎沒有任何創新，團隊的精力都放在了推動季度和年度銷售目標的達成上面，CEO開始擔心這樣下去，他們會會失去長期競爭優勢。

?后來經過調研發現，原來過去3年，產品設計和創新開發由同一位總監領導，由于企業發展比較快，為了響應客戶的需求，他將大部分的精力都放在產品設計上并且取得了很好的成績，因此沒有太多的時間和精力去關注創新。

于是，我們建議重新調整組織架構。高管團隊的每個人都清楚地意識到，這位有才華的總監需要放棄產品設計的工作，這樣他就可以把全部精力放在創新上。

那么，這個總監會放棄產品設計的工作嗎？當然不會!事實上，他們認為這是降職。他更愿意繼續同時做產品設計和創新，并試圖嘗試想辦法讓兩者都比以前“做得更好”。但是事實卻是當面臨兩者之間抉擇的時候，短期的壓力(配合銷售的產品設計)總是會壓倒長期的開發需求(創新)。

?于是，這位總監又開始想辦法，通過一系列標準化的方式，將產品設計的工作進行拆分與簡化，最終通過工作方式的改進，降低了對產品設計總監的要求，這時候找到或提拔一位新人擔任這一角色變得非常容易。即使這樣，因為這位總監在產品設計方面表現很好，公司還是不愿他放棄這塊，而創新的工作,他又是唯一的人選，于是公司管理層變得很糾結。

?最終，大家達成共識，這位總監放棄產品設計的角色，全力以赴投入創新。于是，在短短的一個月時間里，創新工作就取得重大進展——而且比任何人想象的都要快得多。

?在企業中，短期的壓力往往會壓倒長期需求。這意味著在設計組織架構的時候，你需要妥善考慮短期和長期，不能讓同一個管理者負責具有相互競爭關系的短期和長期事務，否則他很可能會遭遇失敗。

10.?企業高銷售額、低利潤

?如果你的企業有快速增長的銷售，但缺乏可持續的利潤，這也可能是一個組織架構方面的問題，即使你當前的策略是搶占市場份額，并不太在意利潤，情況也是如此。基本上，只要你發現，不能夠按照公司的發展節奏和策略去控制和調整利潤的時候，這可能就是一個結構性問題。

?你可能會說：“利潤控制難道不是CFO的職責嗎，為什么這是一個結構性的問題呢？”因為CFO或財務總監通常在財務記錄、分析、監控等方面很出色，但這些都是事后的，而真正利潤的產生來源于與一線客戶接觸的銷售、產品等人員，如果你把短期利潤控制的責任交給CFO或財務總監，那么你就有可能做出過于集中、脫離客戶實際的定價策略。所以，最好由財務總監、銷售、營銷和產品部門群策群力制定整體定價策略與范圍，由CEO來整體把控與拍板，讓更接近客戶的銷售人員來行使在整體定價策略框架下的定價權。

這樣的架構安排既考慮了企業整體的盈利目標，也使得銷售人員更高效、靈活地將客戶的需求轉換為利潤。

?看完這份清單后，你可能會指責我把一切都說成是架構問題，但組織架構事關重大，它有可能是阻力，也可能是助力，并且影響企業的各個方面。作為CEO，你可能會專注于戰略、文化、招聘、績效和激勵等事項，但是如果你沒有正確的組織架構，這些都不會產生持續的影響。正確的組織架構，會把你部分解放，讓你集中精力專注于那些需要你真正關注的事情。關注業務也是CEO的本能，但是隨著業務的發展，企業會出現一些組織方面的問題，這時候，你就可以對照以上癥狀列表，來判斷你的組織架構是否已經到了需要調整的時候。

武小寧，專注于投資，戰略與組織發展