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充實原則

自鮑勃、吉賽爾和丹在20世紀90年代將那份“瑞的反饋備忘錄”提交給我以來，我就像記下我的投資原則一樣，更清晰記下并分享我的工作原則。最開始的方式是和全公司分享我總結的哲學語句和郵件。接著，每當發生什么新情況需要我做出決策時，我就思考下我做出該決策的標準，然后將其作為一項原則寫下來，這樣大家就能看到具體情況、我對待這些情況的原則，以及我的行動之間的聯系。于是我們開始越來越多的把所有事情都看作“類似情境的重現”，例如聘用、解雇、確定薪酬、對待不誠實行為等，而這些情境有著各自的應對原則。通過把原則明確的寫下來，我就能讓大家一起思考、改進并遵守原則，從而培養一種創意擇優的做法。

原則的數量最開始很少，后來逐漸增多。到21世紀最初10年的中期，橋水開始快速擴大，迎來了許多新的管理者，他們努力了解和適應我們獨特的企業文化，并越來越多的像我請教。還有一些橋水以外的人開始問我，他們如何創建自己的創意擇優。于是在2006年，我草擬了一張列表，列出了約60條“工作原則”，將其分發給橋水的管理者們，以便他們自己評估、討論和理解這些原則。我在開頭的備忘錄里寫到：“這是一個草稿，但我寫出來是為了讓大家提建議。”

由此開啟了一段持續改進的過程，我們遇到了很多新情況，從中總結出應對原則，然后和橋水的其他領導者、管理者一起制定這些原則。隨著時間的推移，我遇到了在管理企業的過程中可能遇到的幾乎任何事情，也總結出了幾百條幾乎覆蓋一切的原則。就像我們的投資原則一樣，這些原則成為某種“決策庫”。你將在“工作原則”中看到的內容就是以這些原則為基礎的。

但只編寫和教大家學會我們的原則是不夠的，我們還必須遵循。隨著橋水變得越來越大，遵循原則的方式也在不斷演進。在橋水發展的早期，所有人都互相認識，所以極度透明很容易實現：大家可以隨意參加各種會議，不拘禮節的彼此溝通。但隨著我們不斷擴大，這在事實上變得不可能了，變成了一個真正的問題。如果大家不能了解一切，怎么能有成效的落實創意擇優呢？沒有了透明性，人們會曲解各種事情，使之符合自身利益，有時甚至會秘密的這樣做。問題將會被隱藏，而不是被擺上桌面、得到解決。想要擁有真正的創意擇優，就必須透明，以便人們自己找到真相。

為了確保這一點，我要求對幾乎所有的會議都錄音，讓所有人都能了解會議內容，只有極少數的例外，比如會議討論內容是個人健康等私密問題，或者是關于某筆交易、某項決策規則的獨家信息。最初，我把未經剪輯的管理層會議錄音發給全公司，但這對職員的時間來說是個沉重的壓力。所以后來我組建了一個小團隊剪輯錄音，集中選出最重要的片段，而且我們逐步增加問題，從而制作可用于培訓的“虛擬現實”案例研究。這些錄音帶逐漸成為針對新員工的“新兵訓練營”的一部分，也是一扇窗口，透過它人們可以看到層出不窮的新情況，以及相關的應對原則。

基于如此的開放性，我們可以就各自的行為及其理由展開一些非常坦率的討論，通過討論，我們能加深對彼此不同思維方式的理解。這能展示大家五花八門的思維方式，對所有人都很有啟發。至少，現在我能夠更好的理解曾經把我氣得半死的那個人了。而且我認識到，如果管理者不知道員工不同的思維方式，他就不知道員工將如何處理不同的情況，這就像一個工程領隊不知道他的設備將如何工作一樣。在這一深刻認識的引導下，我們開始探索如何通過心理測試了解人們不同的思維方式。

發現心理測試

在我的孩子們還很小時，我讓一位聰明的心理學家蘇·昆蘭對他們進行測試。事實證明她的評估很精確，為孩子們的未來發展提供了一個很好的路線圖。因為這項測試很成功，所以我和昆蘭以及其他人合作，試圖找出最好的測試方法，對我的同事進行測試。2006年，我第一次做了MBTI（邁爾斯-布里格斯類型指標）測試，并發現它對我的傾向描述得很準確。

MBTI測試結果描述的很多差異，例如喜歡關注宏觀概念的“直覺型人格”和更關注具體事實與細節的“感覺型人格”，對于理解橋水內部的沖突和分歧很有用。我開始尋找能夠幫助我們加深對彼此理解的心理測試。一開始進展的很慢，主要時因為我找到的大部分心理學家都對探索差異表現出驚人的不情愿。但最終我找到了幾個不錯的人，尤其是心理學家鮑勃·艾興格，他給我介紹了許多其他很有用的心理測試。

2008年年初，我讓橋水的大多數管理者做了MBTI測試。結果讓我吃驚，我不相信一些人真的使用測試結果所描述的方式進行思考，但當我請他們以1-5的數字來給測試結果的準確性打分時，80%以上的人打了4分或5分。