一聽說人力資源，相信大家腦海中浮現的除了招聘還是招聘。的確，對于不了解人力資源一崗的人來說，每次和他們接觸幾乎都是因為“招聘”。無論是秋招、春招，還是社招、實習生招聘，我們都要和HR打交道，接觸的原因也很簡單粗暴，就是“招聘和被招聘”的關系。因此對于無數非人力資源專業，卻又想從事或轉行為人力資源崗的話，就必須對作為人力資源一職的8個常見問題了熟于心。

1. 傳統的人力資源管理有哪六大模塊？

規劃、招聘、薪酬激勵、績效管理、培訓發展、員工關系。

2. 人力資源主要做什么？

1）把合適的人放在合適的位置上。（人員配置、人才規劃）

2）讓在合適位置上的人拼命地工作。（激勵、薪酬、績效）

就是選對人，用好人，讓人才與企業共同成長，一起實現價值，從而達到共贏。在簡單一點，人力資源管理的核心就八個字，選人、用人、育人、留人。

所以說人力資源管理的核心在企業所處不同的發展階段，核心內容也是不同的。

3. 你覺得人力資源是一個怎樣的部門？

一家公司就像一艘出海航行的船，船長就是老板或者CEO，船上還有大副、水手、廚師等人，船長負責掌舵，指明航海的方向，其他船員就按照船長的指揮各司其職，船要成功出海，首先要把各個關鍵崗位人員湊齊，航海過程中，由于各種原因，會有各種船員離開，需要及時補充相應崗位的人，如果船的收益很好，越換越大，就會需要更多更優質的船員加入，還要關心各個船員的心理健康工作得開不開心。這些招募船員、補充船員、關注船員心理健康的工作嚴格來說都屬于一個叫做“人力資源部門”的職責，具體細分的工作就可以包括招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系、人力資源費戰略等，簡而言之，人力資源部門就是為公司發展過程中源源不斷地保證人才的充足，不要因為缺人而導致這艘船開不動。

4. 作為HR新人應該注意什么？

HR新人注意：人力資源管理的價值在于服務，對于HR新人無可避免的需要天天做雜事，包括一些行政事務，沒有工夫研究策略性質、流程性質的東西

HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創造利潤的部門，它是一個服務支持體系，也就是說HR要透過服務來提升自身的價值，這與銷售、生產等直接創造利潤的部門是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質量呢？

5. HR服務的人群有哪些？

服務對象：員工+老板

員工關注個人發展，老板關注企業績效提升，所以，HR就要通過讓員工取得個人成就，進而讓公司整體績效得到提升，來體現自身的價值。那么HR又怎樣同時代表員工和老板的利益，服務于他們呢？我認為這就要善于“借力打力”。

借力——通過不斷收集員工和老板的意見，把他們最關注的問題通過數據分析出來，了解誰需要做什么，這就是“借力”。比如做培訓，一定要進行培訓需求調查，否則培訓將很難滿足工作的真正需要。

打力——另外，既知其然還要知其所以然，也就是要知道為什么做以及怎樣去做，這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算發放工資，更重要的是通過薪酬保留和激勵員工，這才是薪酬管理的真正價值。

6. 怎樣才能判斷HR工作是否做的好？

人力資源工作如果做得好，至少應體現在兩個方面：1.整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀；2.是表現出很強的團隊戰斗力，發揮出一個組織的力量，而不是某個人的力量。這樣，整個組織的面貌、戰斗力、內部有序性和條理性都會不一樣，從而把組織的功能發揮到極致。

7. 人力資源工作一般會經歷那幾個階段？

三階段：

1）被動地提供服務，剛剛踏入HR門檻的人，所做的服務大多是被動的，領導讓干啥就干啥；

2）關注于提高自己的技術和專業性；

3）成為業務部門的戰略伙伴，這包括參加業務部門的例會、共同分析業務問題等，HR不能關起門來自己做。

而這三個階段是相輔相成的，戰略合作伙伴地位的實現，要靠對人力資源專業知識與方法的熟練掌握，要靠為業務部門提供的越來越優質的服務。

這種由被動到主動的服務改善，將為企業帶來更多的效益。美國的一個研究顯示，企業94%的效益提升來源于系統和流程的改善，只有6%是源于個人的績效改善。所以，企業要想獲得更多的效益，關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因，然后通過流程和系統來改善績效。

人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰略、系統和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多，比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。

8.?HR要面對的人際關系的類型和層面是怎樣的？

HR要面對的人際關系的類型和層面來講，是“兩類三層”的關系。所謂“兩類”是指企業內部和外部兩種人際關系類型；所謂“三層”是指內部和外部都存在上、中、下三個層面的人際關系。

內部=公司高層+各部門的同級經理+公司員工；外部=政府主管部門+其他公司的HR同行+所有前來應聘的準員工。

總結

作為HR，一開始的時候一定要腳踏實地地在關鍵的一個或幾個領域內錘煉專業能力，比如招聘、培訓、薪酬等，起碼要首先對幾個與企業發展密切相關的領域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺，以后再彌補），先成為專家型人才；然后再隨著經驗的積累，逐漸地發掘自己影響力方面的潛力，并在適當的時機下充分地表現出來，才能水到渠成地成為領導型人才。