我們的身體能夠以 13000 多種不同的方式出問題。在 重癥監護室，每位病人平均 24 小時要接受 178 項護理操作，而每項操作都有風險。

要挽救患者的生命，僅有醫術和責任心是不夠的，還必須擁有應對復雜局面的有效方法。

今天我們讀的書是《清單革命》，作者阿圖·葛文德是白宮年輕的健康政策顧問，是影響奧巴馬醫改政策的關鍵人物，也是《時代周刊》評出的“全球 100 位影響力人物”中唯一入選的醫生。

今天我們向他學習如何用清單革命應對復雜的現代世界。

有一支搖滾樂隊范·海倫（Van Halen）。它的主唱大衛·李·羅斯（David Lee Roth）有一個習慣：每次簽訂演出合同，他都會堅持在合同里面寫進一個條款：后臺化妝間里必須放一碗巧克力豆，是那種很容易買到的瑪氏彩色巧克力豆，但是，其他顏色都可以有，就是不能有一粒棕色的。

如果主辦方沒有做到的話，他就會取消演唱會，而且主辦方還必須賠償樂隊的全部損失。

很多人會認為這只是一個搖滾明星的無理取鬧。但大衛·李·羅斯后來解釋說，這其實是他故意安排的條款。

原因是，范·海倫的風格是重金屬。重金屬樂隊的演出，設備很多，舞臺搭建也很復雜。一般演唱會需要 3 輛 18 輪卡車來裝設備，范·海倫這樣的重金屬樂隊需要 9 輛。出錯后果會很嚴重，會影響到現場聽眾的感受，甚至會威脅到樂隊成員人身安全。

這些當然都有標準，也會寫進合同里，但是合同很厚，一般人根本不會看。

所以，大衛·李·羅斯在合同附文的第 126 條里，安排了那個巧克力豆條款。還真不是冤枉演出方，有一次他發現了棕色巧克力豆，于是讓助理對各項裝配工作一一檢查，然后，果然發現了各種各樣的問題。

他這么做的邏輯是：如果主辦方連巧克力豆這樣無厘頭的條款都能完美執行，那么其他條款當然也就不在話下。

為什么會出現這樣的狀況？一個搖滾樂手無法理解一場搖滾音樂會的全部，必須設計這樣的細節測試？

答案是，分工協作。

現代經濟學之父亞當·斯密講過一個別針工廠的故事。生產一個別針需要 18 個環節。

一個熟練的老工匠一天能做 20 枚別針。但如果把18 個環節分成 18 道工序，每個工人負責一道工序，18 個人一天能生產 86400 枚別針，平均每個人 4800 枚。從 20 枚到 4800 枚，生產效率得到了巨大提升。

人類可以通過分工協作來提高生產效率。這是人類財富創造能力大幅提升的關鍵，也是文明不斷進步的關鍵，讓我們得以享受今天很多復雜產品，如手機、電腦和汽車。

但是，分工協作帶來的另一個后果是，它形成了眾多的復雜系統，即使是系統內的人也無法完全理解和把握。

無論我們進行多么細致的專業分工和培訓，一些關鍵的步驟還是會被忽略。

葛文德認為，人類的錯誤主要分為兩類：一類是“無知之錯”，一類是“無能之錯”。

“無知之錯”是因為我們沒有掌握正確知識而犯下的錯誤，無法避免，可以被原諒。

“無能之錯”是因為我們掌握了正確知識，但卻沒有正確使用而犯下的錯誤。那個巧克力豆的條款，在合同附文的第 126 條沒有被發現，就是無能之錯，不能原諒。

那么，怎樣才能避免無能之錯呢？

我們要清醒的意識到，人并不能把所有的事情都記住，記憶和經驗會讓人麻痹大意，這個時候，就需要讓清單發揮作用。

首先，把大腦不擅長的記憶工作外包給清單，解放腦力。

第二，把工作流程從依靠回憶和經驗，變成一種可視化的強制約束，從而確保不論什么情況下，都能保證重要環節不被遺漏。

在書中，葛文德為我們列舉了許多與醫學有關的案例，從中我們可以知道，手術的例行程序異常復雜，醫護人員犯下這樣或那樣的錯誤是不可避免的。

在壓力重重的環境中，即便超級專家也需要一張清單，需要把一些關鍵步驟寫在小卡片上以幫助其完成工作。

清單思維不僅用在醫療領域，對創業者也非常有幫助。

清單革命的行事原則：將決策權下放

清單革命的行事原則是：將決策權分散到外圍，而不是聚集到中心，讓每個人擔負起自己的責任，這才是清單奏效的關鍵所在。

2005 年 8 月 29 日早上6點，颶風在美國新奧爾良市登陸，造成電力切斷，各種通信中斷，消息無法發送出去。到了下午，市區周圍的防洪堤決口了，大部分市區因此被洪水淹沒。

災情愈演愈烈，當地政府官員和自發組織者竭盡全力聯絡聯邦政府，希望他們能夠知道災區最需要什么，但卻一直無法和對方取得聯系。

當他們最終通過電話找到某個官員的時候卻被告知耐心等待。政府拒絕放棄傳統指令模式。災情正在不斷惡化，而各級政府卻在爭論決策權的歸屬問題。聯邦政府不愿意把權力下放給州政府，州政府不愿意把權力下放給當地政府，更沒有人愿意把權力下放給企業、個人或非政府組織。

無政府狀態和奧威爾式官僚造成了可怕的后果。

當局拒絕滿載飲用水和食物的卡車進入災區，因為他們的救援計劃并不包括這些內容。公車征用令遲遲不發，數萬人已經被圍困，需要及時疏散，但與此同時，新奧爾良卻有兩百多輛公共汽車被閑置在附近的高地上。

問題并不是這些高官缺乏同情心，而是他們沒有認識到，在面對極端復雜的問題時，他們應該盡可能把權力下放給一線救援人員和當地官員，而不是將大權集中在自己手中。

**每個人都在等待救世主，但中央集權的解決方法只會讓災民們等得望眼欲穿。 **

讓人意想不到的是，在所有組織中，把救災問題的復雜性理解得最透徹的竟然是沃爾瑪。

沃爾瑪在高層會議上強調，可以做出超出自己級別的決定，務必根據所掌握的信息及時做出最佳選擇。

也就是說，每個人擔負起自己的責任，見機行事。

就這樣，簡簡單單的指令從高層傳遞到一線門店經理那里，這條指令也給他們松了綁，放開手腳展開救援。

沃爾瑪的門店經理自行決定為當地居民分發物資，其中包括紙尿布、飲用水、嬰兒配方奶粉以及冰塊等。

10 米高的暴風潮席卷了一家門店，待洪水退去后，這家門店的助理經理開了一輛鏟車進入店里，把所有能夠搶救出來的物資搬到停車場上進行分發。

當得知一家醫院藥物短缺的時候，她再次沖到店里的藥品柜臺，把可以用的藥物都取了出來。

后來，她所做的一切得到了公司高層的稱贊。

更了不起的是，僅僅在颶風登陸兩天之后，公司的物流團隊已經把所有物資運送到災區。而政府的救援力量在第二天才到達災區。

我們從中吸取的教訓是，由于極端復雜問題往往不可預測，超出了個人能力的范圍，所以，事無巨細都由核心層、最高層來決定的做法是注定要失敗的。人們需要行動和適應的余地。

清單奏效的關鍵就是：將決策權從中心分散到外圍，讓每個人負擔起自己的責任。

設計清單的三個原則

接下來，我們看看，設計清單要遵循的三個原則：簡潔、高效、可測。

簡潔，是說從來沒有一張清單能涵蓋所有情況，冗長而含糊不清的清單無法高效并安全執行，只需要找到關鍵內容即可。

高效，是說咱們制作清單要以結果為導向。

可測，是說還要具備可操作性，效果可持續改進。

通過這三個原則，可以幫我們找到切中要害的關鍵點。

巴基斯坦卡拉奇四周的貧民窟居住著 400 多萬人，兒童夭折率居高不下，每 10 個孩子中會有 1 個活不到 5 歲，主要死因在于腹瀉和急性呼吸道感染。

如果等著政府建設清潔的供水系統要花費書數十年，這時，一個年輕的公共衛生工作者，卻想出了一個技術含量低的解決方法。這個方法在同事眼里非常可笑，
就是使用肥皂。

這個年行人聯系到保潔公司，說服保潔公司提供了一批香皂。他鼓勵人們每天用香皂洗一次澡，飯前便后要用香皂洗手，之后的結果讓人非常震驚。

當地兒童的腹瀉發病率下降了 52%，肺炎發病率下降了 48%，皮膚細菌感染的發病率下降了 35% 。

要知道，當地的窮人不識字，居住地十分擁擠，他們的飲用水和清洗用水都是受到污染的。

這個項目的成功秘訣就在于，肥皂不僅僅是肥皂，它還改變了人們的行為 。貧民窟的疾病發病率下降，是因為大家養成了良好的衛生習慣。

這里的關鍵點就是，教大家系統的使用肥皂，很簡單，同時又很高效，每天用幾次都是可測量的。

這就是設計清單遵循的三個原則：簡潔、高效、可測。

讓清單成為一種習慣

讓清單成為一種習慣。清單不是寫在紙上的，而是印在心上的。有些時候，清單可以創造生命的奇跡。

2009 年 1 月 15 日，全美航空的 1549 號航班從紐約起飛，機上載有155人。飛機爬升到1 000米高度時，撞上了一群加拿大鵝。

撞擊發生得非常突然，飛行員的第一反應是俯身躲避，沒有躲開，災難還是來臨了。兩臺發動機引擎立刻停止了工作，飛機隨即失去所有動力。

再返回紐約機場已經來不及了，飛行團隊立即做出判斷，換上了駕駛經驗豐富的飛行員，在哈得孫河上迫降。

最后，迫降成功，而且沒有人在事故中死亡。因此，媒體將這一事件稱為“哈得孫河上的奇跡”。

在這次事件中，拯救他們生命的是比高超飛行技藝更難得的一種能力：全體機組人員能夠在千鈞一發的時刻堅決執行重要的清單，并保持沉著、冷靜。

他們很清楚何時應該隨機應變，何時應該嚴守紀律。他們知道如何應對復雜而危險的情況，并為此進行了有效的團隊合作，并預先做好了準備 。

作者用有力的事實告訴我們，使用清單，大有裨益。

最后，我們總結下。

工業革命之后，分工協作提高了生產效率，卻讓現代社會系統越來越復雜。再專業的分工和培訓，還是會讓我們犯一些“無能知錯”。

應對方式是：把大腦不擅長的記憶工作外包給清單，解放腦力。

遵循清單革命的行事原則：將決策權下放，讓每個人承擔起自己的責任。

在設計清單時，要遵循的三個原則：簡潔、高效、可測。

總之，讓清單成為一種習慣，貫穿我們生活的方方面面。