敏捷團隊一般被描述為“跨職能的小團隊”，跨職能是團隊內(nèi)部有不同角色擔(dān)負不同職責(zé)，小團隊指的是團隊的規(guī)模不大（一般10人以內(nèi)）。雖然是小團隊，在啟動和協(xié)作的過程，依然要形成一些基本的行為規(guī)范。

試舉幾個栗子。

站會規(guī)則：

在敏捷團隊的構(gòu)建初期，一般站會是最容易被導(dǎo)入的敏捷實踐了-源于其簡單易行，大家呼朋引伴呼啦啦一下就可以聚集這個會議。而恰恰是這個簡單，很多時候最容易做不好。比如有人遲到，有人看手機，或者聽到自己不感興趣的內(nèi)容直接神游八極了。這樣的結(jié)果就是最終站會效果不好-在站會這樣的小事情上都沒有“共同承諾”，更不用說任務(wù)和沖刺這樣更費心費力的實踐了。

那么，站會的規(guī)范應(yīng)該怎么做呢？

在站會之前，團隊通過共同決策（具體形式比如站會開始前的“站會”），大家一起決定：每天固定時間9點30分在大屏幕前開始站會，遲到者做5個俯臥撐或者發(fā)一個20元的紅包，開會期間全部手機禁用，有特殊情況需要接打電話請退出站會，在旁邊接打電話；每個人針對自己任務(wù)做進展陳述，對于需要深入討論的問題先記錄下來，等待會后再同步等。

DoR（產(chǎn)品列表就緒的定義）規(guī)則：

對于進入產(chǎn)品待辦事項列表，團隊的公約可以歸納為6個原則INVEST和4大特征（DEEP)。我在另外一篇文章中有詳細對DEEP的思考，可以參考。Scrum敏捷產(chǎn)品列表管理的再思考

對于INVEST的說法解釋的很多，后續(xù)我再另外用文章介紹。

6個原則INVEST

Independent相對獨立

Negotiable可協(xié)商

Valuable有價值

Estimatable經(jīng)過估算

Small大小適宜

Testable可測試

四大特征（DEEP)

Detailed appropriately 詳略得當(dāng)

Emergent 涌現(xiàn)的

Estimated估算過的

Prioritized排序過的

DoD（完成的定義）規(guī)則：

對于敏捷團隊來說，判斷一個事情是否完成與原有的協(xié)作模式有所不同。以往的項目團隊，一般會劃分很多個完成階段：如產(chǎn)品設(shè)計完成，研發(fā)完成，測試完成等好幾個階段。為了方便追蹤，劃分階段也是無可厚非，而這只是從內(nèi)部團隊的視角出發(fā)-很顯然，我們?nèi)绻€是從小團隊的視角出發(fā)，容易造成局部優(yōu)化，反而造成全部流程的阻滯（如研發(fā)單純的完成很多的功能開發(fā)，沒有做必要的自測，隨意的把任務(wù)推到測試庫里，給測試團隊造成堆積）。

如果從用戶的視角來看，Scrum的團隊理論就可以說得通。在Scrum Guide中，有這么一段話：

Scrum 不認可開發(fā)團隊中所謂的“子團隊”，無論是否有特別的專業(yè)領(lǐng)域，例如無論是測試還是業(yè)務(wù)分析的成員都不能劃分為“子團隊”。此規(guī)則無一例外； 同時,開發(fā)團隊中的每個成員也許有特長和專注的領(lǐng)域，但是責(zé)任屬于整個開發(fā)團隊。

從客戶的角度來看，我提出的需求和功能，在你的團隊內(nèi)部如何流轉(zhuǎn)我并不care-只有兩種狀態(tài)，完成或者沒完成。就算是你內(nèi)部完成了編碼和測試，只差最后一步的上線-沒有上線就是未完成，沒有例外。

在團隊中建立完成的定義這樣的“公約”，就是統(tǒng)一團隊認知的過程：沒有那么多的階段，99%都不是完成，功能交付給到客戶可用，才是真正完成。

敏捷團隊執(zhí)行過程中還有很多的團隊公約。所謂團隊公約，我認為就是跨職能團隊在自組織的形勢下自然生長出來的基礎(chǔ)規(guī)范，其最重要的功能是平衡團隊認知，規(guī)范團隊行為。畢竟，自組織團隊自己制定游戲規(guī)則，才是敏捷的精髓不是嗎。