漢博商業（831576）證券分析：

一、漢博的目前最大股東是誰及行事風格。——天津至誠明德企業管理咨詢合伙企業(有限合伙)商業消費服務領域的龍頭企業。

二、漢博對國家現有的政策路線去參考發展路線。——如何實現持續發展?

旨在沉下心來“練內功”，適當控制拿地節奏，調結構，升級系統，保利潤，實現穩增長。未來，守正出新，堅持以錘煉升級運營系統為主要條線，夯實大運營，管理精細化，加強商業運營及物業口碑，堅持高周轉、低成本，進一步突出核心競爭力；同時關注行業整合、資產交易機會，同時搭建融資平臺，利用資本市場融資手段，進一步快速做大做強相關領域。

三、企業目前最清晰的發展瓶頸以及矛盾。——隨著商業競爭的日益加劇及消費者需求的不斷變化，各類細分業態的新興品牌頻頻涌現，一些優質品牌已經迅速興起并占據了一定的市場份額，對傳統商業格局形成了沖擊，公司將選取一些具有發展潛力、以體驗為主的優秀新興品牌，通過在互聯網+、精準營銷、選址、設計、運營托管、供應鏈金融、投資顧問等方面提供專業服務，豐富公司產業鏈條，擴大業務規模。

（一）公司股東及股權結構變化：

　　漢博商業（831576）成立于2005年1月，2014年7月變更為股份公司，公司于2015年1月5日在全國中小企業股份轉讓系統掛牌，是中國服務商業規模最大的商業地產綜合服務機構。

　　漢博商業是商業消費服務領域的龍頭企業，業內唯一一家具備全產業鏈服務，產品線最齊全的服務機構，其以創新的業務模式，不斷為行業注入創新元素，引領行業前行，著力打造商業消費生態圈。公司2005年成立，經過十多年的積累，公司已有成為商業消費場所全程商業管理服務提供商，同時開展了綜合性的代建服務和整租服務業務，今年公司業務成功延伸到商業消費的品牌端，依托在場所端業務積累的資源、技術和經驗，快速開辟了商業消費領域品牌端服務業務，打通了商業消費的兩端，為公司打造商業消費生態圈的目標完成了布局，同時這也將是帶動公司爆發式增長的巨大引擎。

　　漢博商業是行業中成立最早的公司，服務項目超150個，服務規模2500萬平米，年銷售收入超過1.5億，連續多年獲得中國最佳商業管理服務機構等獎項，已成為中國領先的獨立商業地產運營服務公司，所服務客戶大多為國內知名房地產企業。

　　漢博商業近三年凈利潤復合增長率高達83%，隨著公司切入品牌服務的藍海，未來業績有望實現爆發性增長。

北京漢博商業管理股份有限公司

成立時間

2005-01-11

所在地

中國北京

注冊資本

10130.9815萬人民幣

法定代表人

朱友軍

企業類型

其他股份有限公司(非上市)

組織機構代碼

770405119

經營范圍

企業管理；市場調查；社會經濟咨詢；房地產咨詢（中介除外）。（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。

朱友軍簡介：

朱友軍，男，生于湖北武漢，北京漢博商業管理股份有限公司董事長。1996年畢業于華中師范大學，經濟法學碩士，中歐國際工商管理學院EMBA、中南財經政法大學、華中師范大學客座教授、現任北京漢博商業管理股份有限公司董事長、PARTNERS品牌孵化聯盟成員、中國首個商業消費生態圈核心發起人、之心城系、漫樂城系及美里天地系知名商業產品線核心操盤人。

行事風格：朱友軍先生憑借在房地產開發管理、商業策劃、建筑規劃、招商推廣、運營管理、商業消費品牌孵化、互聯網創新服務和資本運作等方面的豐富經驗和實操能力，圍繞商業地產開發運營及商業消費服務領域的核心管理經驗，擅長于中國商業場所端、消費品牌端、金融資本端以及互聯網端的創新研發和深度整合。在一般顧問公司專注于項目招商時，決定帶領漢博邁上更高的臺階：做商業地產運營商。提供從項目定位、規劃、設計、招商到后期運營、資產買賣的全程服務。

（二）企業發展及行業發展路線：

　　1、搶抓機遇，創新模式，轉型升級加快推進：

　　漢博商業旗下智庫漢博商業研究院院長張海勇先生在5月24日的上海第八屆亞太商業地產合作論壇中提出全新概念，即“商業消費生態”。所謂“商業消費生態”是由人、商品、渠道及服務等利益相關者形成各自獨立同時又多元互生、跨界融合的類生物系統型的價值成長體系。他指出，“互聯網技術及思維打破了界限，改變了傳統商業的DNA和土壤環境，傳統商業生態及模式處于次世代衍變與進化當中，商業消費生態正在重構。商業消費生態的新生與模式的重構，應是充分認知這個動態的生態系統，直擊痛點，彌合差距，并構建自身的生態系統與模式。 何為商業消費生態 所謂“商業消費生態”也就是由人、商品，渠道及服務等利益相關者形成各自獨立同時又多元互生，跨界融合的類生物系統型的價值成長體系。類生物系統是一個不斷生發，沒有一成不變的模式，只有不斷改變商業升級體的概念，這個價值成長，這個系統是不斷產生，延展，創造的，它是組合，成長，創造的過程。

重構消費端、渠道端和品牌端

相應的生態體系平臺構成與商業模式碎紙升級，從單線條到多維度，從封閉到開放，未來商業消費領域的競爭取決于其本身商業生態系統塑造于模式的重構。這個是一個開放，生態的環境。

?我們的商業消費生態，其實就是由三個核心要素構成的，也就是說，整個商業生態構成可以看作三個端口：消費端、品牌端和渠道端。值得強調的是，有人講消費客群是我們的中心，我覺得不一定對，對各個不同層面的企業，或者消費生態圈而言，我覺得不是。因為，這樣一個類生物型的生態，是無界或跨界的，是開放的，是自由生長的，是去中心的。

　　2、強化成套，協同創新，轉型優勢明顯增加：

　　商業消費生態變在何處

變局的產生帶來商業系統跟商業模式的變遷，最終導致商業消費領域的生態重構。而這一切，均是超級互聯新世代全領域滲透而引發商業消費質變。我們分析認為，主要的變局有如下九大方面：

第一，互聯網技術及應用突破和改變了傳統商業模式，社交軟件、購物平臺、支付工具、智慧體驗設備、信息平臺等手段，促使商業智能化、社交化、移動化。

第二，互聯網思維彌合了商業消費領域的界限，替代、刺激已有消費領域、催生新的消費領域快速發展衍變，表現核心即產生全新需求及滿足需求的全新模式。也就是說，互聯網突破了原有的消費渠道，還有人群的彌合，不可能線上的商業完全替代線下，但是線上商業跟線下是兩個渠道，它是互相融合，由各自獨立。

第三，互聯網促使消費者數據智能捕捉，“大－小”數據使消費群體標簽化、具象化、多源化，提供了商業消費生態系統的的多元、個性、唯我、精準的場景營造的可能。

第四，互聯網消費地域性、群體性、全行業無間隙的滲透，打破了地域、群體及行業壁壘，帶來商業消費領域一體化、扁平化發展市場特征以及行業地域縱向下沉。

第五，互聯網加速社群解構、裂變，新社群形成不同的群內生態及生態交互，提供了多維的商業機遇，同時影響實體商業空間場景表現。這其實就是我們今天大會的很重要的一個命題：組社群。本來其實類似歐美一些國家，社群分化其實是很明顯的，這是個性消費年代的必然產物。歐美60-70%的家庭或個人收入都花在了愛好、興趣這寫方面，比如戶外探險等等，而互聯網給了我們社群分化重組的一個很好的工具和契機，得以在商業上使用數據分析等形成一個個的“唯我”、“個性的”市場構成，提供了多維的商業機遇，同時構建不同的商業空間場景。甚至，這種消費生態應該是一種品質型的、更高級別的生態系統，可以呼應我們的“供應側”改革。

第六，互聯網促使商業空間的場景多元融合，跨界混搭，線上線下及商品、服務形成全方位互動，使消費生態完全區別以往。

第七，互聯網帶來線上品牌長尾效應、高滲透率以及線下品牌的混搭、融合及創新能力，同時線上線下相互滲透，拓寬了商業生態邊界，提升了活躍度。這里面有一個數據值得注意：2015年在購物中心及主題街區中，品牌數量約計38萬家，其中活躍度較高且開店規模12家以上的約8萬家，新興品牌占比20%，約1.6萬家，消費零售總額約0.76萬億，新興品牌占該類業態比例較高的有健康服務、文化創意、餐飲、休閑娛樂、兒童業態等，且新興品牌以每年不低于12%的速度增長。

第八，互聯網將使創造替代競爭，并提供“降維攻擊”的市場條件，讓顛覆式創新成為商業消費領域的新常態，大大提升了商業與消費“迭代”的速率。

第九，互聯網帶來商業消費領域平臺智能整合及支付方式變遷，延伸了商業消費的觸角及供應鏈條，金融資本全方位介入整合，觸動商業消費領域模式變遷。

總之，互聯網思維打破了界限，傳統商業業態及模式處于次世代演變，商業模式在重構過程，我們的生態不斷演化，模式也是在重構的階段。但是我也看到高科技的公司也在生態圈的概念，互聯網技術及思維的全維度，整體性滲透，不同價值鏈條的轉向生態圈乃至開放的生態系統架構之下，快速升級演化。我覺得模式總是落伍，只有良好開放生態構成，才能實現自我的更新。

　　3、加強管控，提升價值，企業發展穩步推動：

　　公司從內控建設、審計監督、法務工作等環節入手，全方位推進風險管控工作；風控管理人員參與到采購、銷售、投資、改制等各個經營環節，加強項目事前管理，確保業務開展合法合規。推進商業模式的創新轉型，經營效益保持了穩健增長。

　　4、集約運營，精細管理，運行質量得到提高：

　重構消費端、渠道端和品牌端

相應的生態體系平臺構成與商業模式碎紙升級，從單線條到多維度，從封閉到開放，未來商業消費領域的競爭取決于其本身商業生態系統塑造于模式的重構。這個是一個開放，生態的環境。

我們的商業消費生態，其實就是由三個核心要素構成的，也就是說，整個商業生態構成可以看作三個端口：消費端、品牌端和渠道端。值得強調的是，有人講消費客群是我們的中心，我覺得不一定對，對各個不同層面的企業，或者消費生態圈而言，我覺得不是。因為，這樣一個類生物型的生態，是無界或跨界的，是開放的，是自由生長的，是去中心的。

如何快速的研究一家公司？

　首先要有一個框架。

包括對產業鏈的框架，包括研發設計、制造、倉儲、運輸、批發零售，是從產出到消費者手上的一個全過程。在分析過程中要明確公司的所在產業鏈的位置及價值。對商業模式的框架，包括定位、業務系統、關鍵資源能力、現金流結構、盈利模式和企業價值。有了框架之后，要對每個方面進行精準的要點分析。做精準的要點分析也就是案頭工作最關鍵的就是獲取信息，有四個方法。第一，從二級市場公開信息披露獲取；第二，運用費雪的15個要點，直接向公司獲取信息；第三，請教專家，比如資深的分析師、你研究的企業的高管、同行、競爭對手；第四，透視式研究，這種方法適合前期資產少、投入少、競爭少的企業。

2如何深入的研究一家公司？

深入是要有基礎的，要經驗的積累。有五個角度來快速深入的研究一家公司：產業鏈，商業模式，管理制度，財務數據，團隊或創始人。

產業鏈角度

產業鏈，可以分為上游、中游、下游。上游一般管研發，下游管渠道，一般來說這兩個是最有價值的。中游可以外包。從價值的角度來說，上圖中的v型曲線兩頭大中間小，下部的組裝是沒有科技含量的。這類負責組裝的公司是最危險的，轉型也特別困難。制造業的轉型一是可以靠技術，利用技術來跳躍到一個新的階段，或者是把自己不合算的部分甩掉，亦或是進行一個產業鏈的延展。在產品的基礎上延伸服務業務。事實上，中國已經有很多制造業企業開始向圖中的兩頭延伸了，通過加強研發，推陳出新，如ATM機生產企業以前的ATM機只能存款，到現在的存取一體化。

我們從商業模式來分析漢博的產業鏈：

業務系統：

1、2016年，朱友軍憑借多年從事商業地產及商業消費服務領域的深耕和專研，其成功打通了中國商業地產行業發展的固有瓶頸，并在業內率先創立中國商業入口+的服務模式。旨在為商業消費提供服務的入口，同時基于入口平臺，為商業消費端提供服務，商業消費服務進一步增加客戶粘度，進一步促進商業地產全產業鏈綜合服務，擴大入口規模，從而形成業務閉環。在他的帶領下，漢博商業成功實現行業服務深化、業務單元拓寬的戰略發展目標，并正式進入全面布局品牌孵化業務，從重點服務開發商，到提供雙向服務，品牌孵化業務將成為漢博商業重要業務組成部分，并將成為公司快速發展的引擎。未來,漢博商業深度整合互聯網創新服務單元，旨在打造中國商業消費領域首個多端口多維的商業消費生態圈.

公司定價：

公司所處行業屬于現代服務業，具有智力要素密集度高、產出附加值高、資源消耗少、環境污染少等特點。 ?　作為商業地產全產業鏈綜合服務商及商業消費服務機構，提供的主要服務包括： ?　　（1）商業地產全產業鏈綜合服務：其中包含商業策劃服務、商業規劃顧問服務、建筑設計咨詢服務、工程顧問服務、招商服務、房地產管理服務、商業運營管理服務、商業項目整體租賃服務等業務類別。 ?　　（2）商業消費服務：其中包含商業消費品牌孵化及投資服務、商業消費品牌互聯網+服務、商業消費品牌的精準營銷、商業消費品牌的選址、設計、供應鏈金融、運營托管等業務類別。 ?　　公司商業模式可概括為：入口+服務。 ?　　入口：購物中心是為商業消費提供服務的入口，商業地產全產業鏈綜合服務規模領先是提供消費服務的基礎。 ?　　服務：基于入口平臺，為商業消費端提供服務，商業消費服務進一步增加客戶粘度，進一步促進商業地產全產業鏈綜合服務，擴大入口規模，從而形成業務閉環。 ?　　客戶類型：公司所服務的客戶為國內知名房地產企業及零售、娛樂、文創、兒童、餐飲等各業態商業消費品牌。 ?　關鍵資源能力：（1）專業的技術。公司作為提供全過程、全方位綜合服務的專業第三方服務公司，專業技術資源體現在專業化的咨詢與運營團隊、深刻的市場研究和理解、前瞻性的策劃思路以及豐富的運營經驗。（2）穩定的團隊。公司所從事的是智力密集型業務，經過近十年的積累，形成了專業、穩定的管理與業務團隊。（3）豐富的雙向客戶資源。公司在向商業地產開發商、經營商戶等提供服務的過程中，積累了豐富的雙向客戶資源，不僅能保證業務的穩定，也與客戶結成戰略伙伴關系，降低了公司的經營風險。同時，通過對老客戶需求的挖掘，也為公司新增業務提供了有效支撐。 ?　盈利模式：本年度公司的營業收入主要為提供勞務收入，按照提供商業地產管理項目服務的不同階段，主要分為商業策劃收入、商業規劃顧問收入、建筑設計咨詢服務收入、工程顧問收入、招商服務收入、商業運營管理收入等。

現金流結構：

　(3)現金流量狀況。 ?　　現金流量分析： ?　　投資活動產生的現金流量凈額較上年降低，主要是因為本期公司購買了保本型理財產品，截止本報告日已全部收回；籌資活動產生的現金流量凈額本期增加，主要是因為本期公司定向增發股票所致。 ?　　本年度公司經營活動產生的現金流量與本年度凈利潤存在差異，主要是本期支付了寶利豐整租項目押金及之心城停車場管理合同押金，金額共計9,812,024.96元，主營業務收入大幅增加，部分客戶正在履行付款審批流程，本期應收賬款余額較上期應收賬款余額有所增加。 ?　　資產負債項目重大變動原因： ?　　本年貨幣資金較上年增加是經營積累所致；本年應收賬款較上年增加是由于經營收入大幅增長所致。

漢博商業近日公布的2015年年度報告顯示，截止2015年12月31日，漢博商業營業收入為1.51億元，較上年同期增長33.15%；凈利潤為4878.38萬元，較去年同期增長46.96%。截止2015年12月31日，漢博商業營業成本為5999.43萬元，較去年同期增長23.31%，營業利潤為6346.06萬元，同比增長47.00%。漢博商業2015年度營業收入較上年同期增長33.15%，主要是由于業務開展順利，業務量增大引起。

（三）目前的發展瓶頸以及矛盾

1.行業風險： ?　　因宏觀經濟形勢增速持續放緩，勞動力等要素成本上升，傳統制造業產能過剩，以及國內外消費需求疲軟，使得第三方服務行業轉型升級仍然面臨嚴峻挑戰。為此公司以“資本+技術”雙輪驅動為推手，與大客戶開展戰略合作，推進全面成套解決方案。 ?　　發揮金融資本、專業服務、政策資源優勢，通過開展系統性的綜合技術服務，以及工程配套和土地供給業務，同時依托備件電商和物業商城，拉動裝備和服務的銷售，建立適應新常態經濟下的新型商業模式，實現以資本運作為杠桿，網上商城為支點，深入推進“商業地產全面解決方案”戰略，由“商業服務型”向“智能人性化服務”企業的轉型升級，主動應對行業需求下降風險。 將中國商業場所端、消費品牌端、金融資本端以及互聯網端的創新研發和深度整合。 　　2.市場競爭風險： ?　　（1）行業環境與發展 ?　　1、商業地產咨詢與運營管理服務業作為新興行業，其發展歷程較短，直到2011年才開始經歷快速發展期。隨著行業的快速擴展和專業化服務需求的增加，行業出現分化。 ?　2、公司作為國內較早進入這一領域的專業服務機構，在經歷了行業從初期至今的長時間歷練后，成為了可提供全過程、全方位的綜合服務，具有豐富的行業經驗積累和專業的人員隊伍的機構。 基于商業地產開發而形成的對商業地產咨詢和運營管理服務的市場需求不斷擴大，來自于品牌商及金融服務機構的多樣化需求也進一步拓展了商業地產咨詢與運營管理服務業的發展空間。

3、此外，隨著市場容量的擴大，國內大量商業地產項目已處于業態與功能轉型升級的階段，運營不善的情況多有出現，公司作為獨立的第三方服務公司可憑借經驗積累及專業優勢，在存量市場的轉型升級上占據越來越大的市場份額。 ?　(2)市場競爭現狀。 　　商業地產咨詢與運營管理服務業屬于智力密集型行業，對人才和服務的專業性要求較高。行業內大多數企業規模較小，受其專業性和人才所限，一般僅能提供商業策劃服務、招商服務等一項或幾項業務。公司作為業內有影響力的專業服務機構，因可提供全過程、全方位的綜合服務，且具有豐富的行業經驗積累和專業的人員隊伍而迅速壯大，并憑借對本土市場環境和客戶需求的深刻理解，已打破傳統“五大行”的壟斷地位，有望進一步擴大市場份額。

總體大環境分析：

2015中國城市購物中心發展指數”。該指數綜合了平均租金、空置率、租金波動性和社會消費品零售總額、人均可支配收入、各類品牌門店數量等分別反映供應和需求端的指標，將中國大陸17個代表性城市零售市場發展水平劃分為成熟-成長-潛力市場三個階段。

　　綜合看來，成熟市場的城市層級普遍較高，雖然購物中心存量大，但得益于堅實的市場基本面，未來市場總體供需表現仍較為平穩。而潛力市場雖然零售物業平均空置率達10.8%，與成熟及成長市場平均空置率相比高出3個百分點。但這些市場的發展往往更為迅速，收入的平均增長速度高于其他市場，因此除個別城市外，由于未來三年開發項目體量與現有存量相比相對有限，市場總體供求亦尚算平衡。

　　報告數據顯示，成熟市場包括上海、北京、杭州、成都、深圳、廣州；成長市場則有南京、武漢、重慶、沈陽、天津、寧波；蘇州、大連、青島、無錫、長沙為潛力市場。

　　值得警惕的是，武漢、重慶、沈陽、天津等處于成長市場級的區域性門戶城市，因商業可輻射周邊城市，且商業用地供應量豐富、價格較成熟市場的城市低，被認為成長潛力較大，從而吸引了相當一部分零售物業開發經驗豐富的開發商進行開發。但過去四、五年間集中的購物中心開發超出了部分零售市場的承載能力，個別城市零售物業市場的空置率達兩位數。

在依據指數所劃分的三級市場中，成熟市場雖然也面臨未來累積供應量大和零售商圈多中心化造成的分流壓力，但得益于龐大的消費群體、較強的消費力，特別是消費者對新品牌較高的接受度，購物中心在這一級市場所屬城市中表現更為成熟，物業形態也較為豐富。其中，中國的兩大超級城市中，上海因其穩定的租金增幅成為知名開發商首選地，而北京則因高端消費力突出，新進駐品牌數量居首。

核心競爭力分析：

（1）企業資源獲取能力：

公司是行業內成立時間較早的公司之一，已成長為國內領先的獨立商業地產咨詢和運營服務公司，也是規模最大的獨立商業地產咨詢和運營管理服務公司之一。　　公

司整租及運營管理項目陸續開業，自有品牌逐步植入，擴大了公司商業模式的入口規模。

　　（2）企業自主創新能力：

　　關鍵資源：（1）專業的技術。公司作為提供全過程、全方位綜合服務的專業第三方服務公司，專業技術資源體現在專業化的咨詢與運營團隊、深刻的市場研究和理解、前瞻性的策劃思路以及豐富的運營經驗。（2）穩定的團隊。公司所從事的是智力密集型業務，經過近十年的積累，形成了專業、穩定的管理與業務團隊。（3）豐富的雙向客戶資源。公司在向商業地產開發商、經營商戶等提供服務的過程中，積累了豐富的雙向客戶資源，不僅能保證業務的穩定，也與客戶結成戰略伙伴關系，降低了公司的經營風險。同時，通過對老客戶需求的挖掘，也為公司新增業務提供了有效支撐。

　　（3）產品制造和營銷能力：

　漢博商業從2005年到2016年在商業模式上不斷進行業務創新。從2005年策劃招商到2016年形成品牌管理和運營管理，十幾年來公司在商業消費服務行業內不斷開創新的模式，例如規劃設計、概念設計、工程管理等。

　　公司的業務主要分為整租及托管兩大模塊。整租方面，公司主要為消費場所提供市場研究、概念方案設計、代建服務、工程管理顧問等服務，而在托管業務中，公司致力于為品牌商家提供設計方案、裝修指導、選址以及近幾年新興的互聯網及金融服務。

　　漢博商業的團隊成員來自行業內各領域的精英，研究團隊和業務團隊出色，分工細致，研究報告在業內具有權威性。

　　漢博商業有三條產品線，從設計到競銷，包括入股成立合資公司，包括公司有兩個投資機構成立的雙GP，包括互聯網+服務，在整個行業漢博商業囊括了全產業鏈，是商業消費服務行業唯一一家布局全產業鏈的公司。

　　漢博商業一直注重創新，包括對理念、模式到產品的全方位創新，為求適應商業消費領域場所端和品牌端的變革，滿足80、90后消費主體的新需求。

　　漢博商業近三年業績快速增長，凈利潤復合增長率超過83%；2015年凈利潤達4800萬元以上；商業運營管理業務占比約50%。

　　（4）成本費用控制能力：

　　近年來，公司從標準成本管理、研發管理、采購管理、資金管理等多個角度全面關注成本費用的控制，通過優化設計工藝、提高集中采購率、資金集中管理、調整資本結構等多種方式來提升企業的成本控制能力。

　　（5）對外業務能力：

　　公司對外業務團隊具有敏銳的市場應對能力，能夠第一時間針對市場、政策條件變化做出戰略調整，具備較高的執行效率和先發優勢；具有高效的公司管理體制，將公司核心管理人員定位于“公司建設者”的角色。

公司管理層采取的戰略決策：

要點一:完善管理架構并設立專業項目部門

設立漢博商業研究院，并立志成為國內最優秀、服務最周到的商業地產研究策劃機構。

漢博商業研究院為漢博專業研究策劃部門，專門從事金融、房地產、零售行業的研究工作，同時為漢博承接的房地產項目提供市場研究、定位策劃與產品規劃方面的顧問服務，亦提供房地產企業的戰略咨詢服務。

漢博商業研究院匯集房地產、零售市場以及金融領域精英人士，秉承"以假設為前提、以事實為依據"的工作風格，以創新的房地產顧問服務體系，深入實地研究，獲得一手數據，依靠嚴謹的邏輯推理與分析，借助漢博豐富的市場操作經驗積累，為政府、房地產發展商、房地產項目提供系統并具有可操作性的前期解決方案，切實幫助政府、房地產發展商、房地產項目實現價值提升。

漢博商業研究院的服務優勢

獨立一手市場調查數據，保證市場數據的可靠性。

獨立研究策劃服務流程，多節點質量控制，保證研究策劃方案的服務水準。

獨立項目小組服務制，項目小組成員由商業研究院、商業規劃院、招商管理中心及運營管理中心抽調成員混編組成，從而保證策劃方案的周全性以及可執行性。

精品項目服務制度，通過嚴格項目篩選程序，挑選優質客戶及優質項目，秉承少而精的服務理念，集中全公司力量，從而保證研究策劃方案的質量。

漢博商業規劃院致力于成為國內最優秀的商業地產專業規劃團隊。

漢博商業規劃院為漢博專業研究商業規劃部門，專門從事商業地產的規劃設計工作，為商業地產項目提供前期總平面概念設計，方案規劃設計、建筑外觀設計、景觀設計、環境空間設計、平面設計五大類專業設計顧問。

漢博商業規劃院堅持商業規劃的可持續性設計創造符合人性化的商業環境，以可持續發展商業規劃為己任，創造持續發展的商業環境、建筑和空間。

漢博商業規劃院自成立以來，團隊的實操能力被我們的客戶充分認知并信任。因為我們能夠提供與眾不同，符合商業規律，及消費心理的商業設計。

我們理解的商業規劃是實現任何商業目標的強有力工具，無論是增加客流和營業額，提高品牌知名度，還是提升員工熱情和工作效率。同時，通過可持續發展策略，最大限度地降低房地產項目資源消耗的成本。

漢博商業規劃院把慎思篤行和不斷創新的設計作為一種行之有效的商業和設計策略。

基于對行業知識的深入理解和對重大社會和經濟因素的敏銳洞察力，結合城市綜合體、購物中心、百貨、超市、商業街區、專業店等業態多年的商業規劃經驗，從中獲得了全面的視野。這些專業知識既是我們的設計特長，也是建立長期客戶關系的保證。

漢博商業規劃院堅持市場、商業和設計融為一體的綜合策略。

在以設計為核心的同時，我們更倡導顧客至上的理念。

我們通過為消費者創造和提供非凡的體驗，使商業目標得到最佳實現。

設立漢商規劃研究院：

方案規劃顧問：為甲方設計公司提供物業功能組合設計需求，各種物業體量及位置關系設計建議，各物業的平面設計建議，各種物業室內外空間概念設計建議。

擴初設計顧問：根據項目的策劃方案以及前期的方案規劃提供各種物業的建筑、結構、機電物業需求，以及主力店和此主力店的落位及特殊物業需求，以滿足項目方案規劃及后期招商的物業需求。

施工設計顧問：根據擴初設計，對甲方設計院的施工圖紙進行審核，對圖紙的建筑、消防、機電、結構、交通、設備等各項設計進行優化，提出優化建議，并對項目的水電、景觀設計提出建議 。

施工階段顧問：針對預招商的進展對施工圖紙做各業態的細部調整，內部分割調整以及細部動線設計，以達到最優招商效果，同時配合施工過程中由于施工變更帶來的圖紙修改設計，協調主力店和設計院之間的設計關系。

裝飾設計顧問：為甲方和裝修設計公司提供各物業裝修標準需求，并對裝修方案提出審核建議。在裝修施工階段，配合商戶和裝修施工單位的工程技術，監督裝修過程，以達到整體裝修效果。

開業籌備顧問：為甲方提供商業管理制度，物業管理制度，導視制作建議，促銷方案建議，活動方案建議，推廣方案建議等與開業相關的技術資料，并協調商業管理公司、物業管理公司的順利交接，確保項目的順利開業。

要點二:結合互聯網技術應用

移動互聯時代的購物中心的管理團隊，首先應該對互聯網在運營管理中的應用有完整的理解。首先，不神化互聯網的作用，互聯網的“虛擬”屬性，決定了它不能滿足互動式消費的需求，。它改變的只是實體經濟的形態與模式。對于購物中心來說，商業運營是主體，做好主體需要兩手，一手抓好建筑空間的定位，一手抓好服務端的軟件，增加用戶體驗，提升更多附加價值，同時，嫁接上互聯網這第三只手，將使購物中心更加強大、更具生命力。

目前購物中心已經不再是單純的購物場所，而是趨向于”生活娛樂體驗中心”。如今消費者來商場不僅僅是買東西，也是享受的過程，體驗感、互動感已成為吸引客流的重要方式,,可以讓購物中心更加有粘性、能夠有效聯系和互動的新途徑。

以各購物中心紛紛開發的APP中看到，商場活動、優惠促銷、商圈導航、活動推送等都已囊括在內，而“停車場”功能更解決了開車族對停車位不足的擔憂。其未來打造更加智慧的商城，通過將實體商業與移動互聯技術深度結合，為消費者提供種種便利和實惠，構建一個從線上到線下完整體系。消費者不僅可以通過APP獲得會員資格，更可利用精準的室內定位技術，獲得商鋪指引以及附近優惠信息，而掃碼支付、積分折扣、滿額優惠以及在線客服等完整的消費體驗也將一一實現。而上線APP不單可以吸引人流，還能整合線上和線下的消費數據，專注挖掘有限數量的用戶信息，因而已成為各購物中心爭相推出的新舉措。以上海為例，百聯中環購物廣場、大悅城等均推出了各自的APP應用，迎合年輕人的消費習慣，通過微信公眾號增強消費黏度、提高顧客體驗。

以互聯網為有力的輔助手段，做好購物中心的運營管理，其團隊的應變、學習、創新和專業人員的合理配置已至為重要。這已成為互聯網時代下的購物中心的全新課題。

要點三:聯合其他優質企業伙伴擴寬企業發展渠道

打通了中國商業地產行業發展的固有瓶頸，并在業內率先創立中國商業入口+的服務模式。旨在為商業消費提供服務的入口，同時基于入口平臺，為商業消費端提供服務，商業消費服務進一步增加客戶粘度，進一步促進商業地產全產業鏈綜合服務，擴大入口規模，從而形成業務閉環。在他的帶領下，漢博商業成功實現行業服務深化、業務單元拓寬的戰略發展目標，并正式進入全面布局品牌孵化業務，從重點服務開發商，到提供雙向服務，品牌孵化業務將成為漢博商業重要業務組成部分，并將成為公司快速發展的引擎。未來，朱友軍先生將帶領漢博商業深度整合互聯網創新服務單元，旨在打造中國商業消費領域首個多端口多維的商業消費生態圈，

企業家語錄

朱友軍：

漢博05年成立，做了十年，一直做商業全鏈條，包括策劃、規劃、工程管理、招商運營，現在我們又成立了基金管理公司，我們做后面的資管，這個全鏈條我們用了十年慢慢基本上整個打通了，目前在中國已經服務了將近有3000萬平米的物業，明年大概自有管理物業有10個，將近100萬平米，每年會增加將近60萬平米的規模。原來我們做商業地產，前幾年出現了一些瓶頸，就是在融資方面。傳統的商業地產購物中心，除了像陳總他們有固定的客戶，通過散售，主要是以寫字樓為主。購物中心如果散售會出現很多的問題，很多的地產開發商不敢做購物中心，一旦做購物中心沉寂了大量的資金，沒法退出，流動性就解決不了。這兩年中信跟我們之間交流的非常多，他們認為中國進入了資產并購的好機會，而且他們認為我們資產流動性基本上快解決了，做的好，銀行的貸款是非常容易做的。我們在合肥投了一個項目，當時也是看好這個機會，自己也參與了一些股份，從前期的拿地開始，一直到后期的策劃、規劃、招商、運營、融資，包括現在的資產管理全部由我們來做。當時我們用盡了所有的融資手段，包括一開始的開發貸，中間的基金、信托，到后期我們通過持有性物業貸款，把一系列的開發貸、信托、基金置換掉，現在正準備跟我們的合作伙伴，包括中信證券正在做REITs，雖然不是真正意義上的REITs，但是我相信在這兩年之內如果REITs把征稅的方式解決完了，我們準備把它打包到REITs，把后期的退出解決掉。相當于在合肥這個項目里面，從整個一開始到后期的整個流程都參與了，包括所有的經營手段用到了。

李亞軍：

當前，其以休閑娛樂為主，購物為輔的商業模式依然被廣大消費者所鐘愛，強調顧客的心理體驗以及在購物過程中的立體感受為主的商業理念正不斷地被一批有一批崛起的購物中心所沿用。作為立足于娛樂性、互動性、文化性、情景性和個性化的體驗式購物中心，整體開放式的購物區間和個性主體化的商場設計及空間環境似乎明確詮釋著體驗式購物中心的核心思想。體驗重在互動和參與，加強區域范圍內的商業體驗感，不僅能夠增加區域商業的活力，同時也能夠培養忠實的粘性客群，對于體驗活動的盲目復制，長此以往，只會減少消費者感官體驗的興趣，同時也容易引起客群體驗的疲勞。只有通過學習和借鑒先進的思維方式，將現實中消費者渴望得到的體驗元素或者功能進行落地，才能真正的實現與消費者的零距離互動，并使其從中得到購物和體驗的雙重樂趣，體驗的最大化不在乎體驗類業態比例的大與小、多與少，其真正的最大化體驗是需要通過消費者自身的感官來來產生場景、心情、引導型心理的共鳴。體驗不是填充出來的，是需要結合當前及未來項目自身區域的商業狀況進行深層設計出來的”。