??編者按：
企業(yè)的業(yè)績(jī)保持有效增長(zhǎng)，不但需要能征善戰(zhàn)的將軍，更加需要齊心協(xié)力的跨部門(mén)協(xié)同團(tuán)隊(duì)（面對(duì)客戶的一條龍服務(wù)團(tuán)隊(duì)），背后就是利益的高度一致。企業(yè)高獎(jiǎng)金激勵(lì)表面上是“力出一孔”，背后其實(shí)就是“利出一孔”
本文內(nèi)容來(lái)源于線上一對(duì)一互動(dòng)梳理。
來(lái)源?| 駐企輔導(dǎo)顧問(wèn)組
編輯?| 極簡(jiǎn)君
Q1：如何分好錢(qián)？
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顧問(wèn)組：企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，保持有效增長(zhǎng)，需要建立一套統(tǒng)一的全面回報(bào)體系（力出一孔、利出一孔）。特別是剛過(guò)完農(nóng)歷新年，可能年前發(fā)放獎(jiǎng)金的刺痛還在心頭，企業(yè)如何真正做到“力出一孔、利出一孔”，是擺在每個(gè)企業(yè)主最實(shí)際性的問(wèn)題。不管你愿不愿意，都是企業(yè)繞不過(guò)去的坑……
案例一：
有家100多億營(yíng)收的多元化企業(yè)，董事長(zhǎng)非常勤奮，為人也很好，對(duì)員工特別的關(guān)懷與用心對(duì)待，在行業(yè)還算比較優(yōu)秀。每年公司都拿出利潤(rùn)40%以上作為獎(jiǎng)金來(lái)發(fā)放給員工，他們采用的是個(gè)人績(jī)效計(jì)算與職級(jí)級(jí)別來(lái)計(jì)算年底獎(jiǎng)金（工資職級(jí)職檔體系又流于形式），最高與最差的員工獎(jiǎng)金收入相差不起過(guò)30%，是典型的“大鍋飯”主義，連續(xù)五六年都一樣，企業(yè)幾年來(lái)關(guān)鍵崗位的流失還是居高不下，出現(xiàn)了帶頭沖鋒的將軍往往被“忽視”了，這群優(yōu)秀的員工成了流失最高的群體，愿意留下來(lái)的要不是當(dāng)年的追隨者，就是從標(biāo)桿企業(yè)過(guò)來(lái)的“老油條”，這些員工都成了“榜樣”企業(yè)這幾年基本上沒(méi)有增長(zhǎng)，都是在吃老本……
案例二：
這企業(yè)是細(xì)分領(lǐng)域前五，華南銷(xiāo)售大區(qū)在2021年接受了公司目標(biāo)分解8.7億的挑戰(zhàn)目標(biāo),由于沒(méi)有達(dá)到80%的完成率（整體銷(xiāo)售及利潤(rùn)有增長(zhǎng)），企業(yè)最終沒(méi)有獎(jiǎng)金發(fā)。而跟老板PK了目標(biāo)的華東區(qū)域只有1億目標(biāo)，年底完成了98%，反而拿到了全公司最高獎(jiǎng)金……今年的目標(biāo)你認(rèn)為好不好定？
以上案例我們認(rèn)為很好地回答了你的問(wèn)題，從員工來(lái)說(shuō)，絕對(duì)不是分錢(qián)越多越好。最好的激勵(lì)是每年每個(gè)人，公司給你的獎(jiǎng)金是基于“基線”持續(xù)有效增長(zhǎng)。對(duì)于想做事的員工，最大壓力是能不能在那個(gè)位子上持續(xù)干下去，如果做得不好，就會(huì)失去未來(lái)掙更多錢(qián)的機(jī)會(huì)。
從企業(yè)管理的角度來(lái)講，無(wú)非如何才能激發(fā)活力？是全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的正反饋和良性循環(huán)。
企業(yè)要活力，最根本的就是基于客觀的公正、公平的全面回報(bào)體系。
員工需要通過(guò)獎(jiǎng)金包機(jī)制獲得一個(gè)堅(jiān)定的信念：只要努力地跳舞，一定會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。如何把握這個(gè)平衡，如何能分好錢(qián)，分對(duì)錢(qián)，最終導(dǎo)向集體沖鋒，都是在年關(guān)前對(duì)管理者的一次考驗(yàn)……
我們還是建議先從以下幾點(diǎn)做起，跟員工講清楚，我們是基于相對(duì)科學(xué)的管理體系來(lái)激勵(lì)大家，大部分員工還是期待有一個(gè)好的全員回報(bào)體系的。
第一，重新定義組織功能（盡量做到三級(jí)責(zé)、權(quán)、利清晰）
第二，定義公司哪些部門(mén)是利潤(rùn)中心、責(zé)任中心、費(fèi)用中心
第三，劃小單元獨(dú)立核算，在公司統(tǒng)一方針下自主經(jīng)營(yíng)
第四，做好目標(biāo)基線管理（有了前三點(diǎn)，基線管理相對(duì)就容易很多）
第五，導(dǎo)入組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的全面回報(bào)體系
（待續(xù)……）
