第一節課程中的每一講我都聽了不下兩遍，感覺每一遍都會有些不同的感受。為了更好的反思學習，將每一講的反思心得都會在兩個維度進行一定的總結：一方面是思考人，思考自己、思考環境的認識世界層面（這個是怎么樣的，去觀察，去發現不評判）和應該怎么看（別人怎么看，自己怎么看）的指導世界的層面，還有一方面就是怎么想，怎么看和怎么做的方法論層面。

2022.05.03? ?再次復盤這套思維結構給我的框架，想做一點復盤升級。

首先，自己以往的想法其實可以分為三個階段兩個層面：三個階段分別是接受信息或判別信息、形成認知或融合認知和行動方法論，兩個層面則為認識層面和方法論層面；以上階段都很大程度上強調了個人認知的層面，但又無法外界環境（世界）部分，因此做了詭辯巧妙的融合；

現在，首先我想更加清晰的界定關乎我自己的和與我相關的一系列外部世界。我想把【關乎自己的】界定的非常明確與清晰，這樣有利于我去長久的思考和指導我的一生；

【關乎我自己】即為我自己的人生多個階段目標、想法和本心，和一切事物中我自身的想法和欲望，無論好的、壞的、美的、丑的，自私的，骯臟的，我希望在任何評價之前我都清楚的知道我的想法；

【與我相關的一系列外部世界】則是與自己相關的一系列角色的所見所聞，或者為外界要求或者為各種聲音評價，以及自己不得不進行處理的各角色行動步驟。

總的來說，一維我的外部世界，是我與生俱來的多個角色，父母的兒女，戀人的妻子，老板的員工，朋友的摯友，

二維的外部世界，則是有了更多模糊的界限……

可以說我應該更為關注我的一維世界和相關的行動步驟……

兩維之下，也是更為核心的幾個階段魂環進行的進程：接受信息、確定目標、界定問題、融合認知、做出假設和采取行動、復盤結果，接受信息、再次確定目標及目標差異、界定問題、融合認知……

發刊詞：產品能力是每個人的底層能力

什么是產品能力？

茫然無措是沒有認知框架，所以面對各種信息，任其沖擊情緒，卻不知該如何處置。先建立處置信息的秩序，再建立自己內心的秩序。在一片紛雜里，你會知道自己該放棄哪些點，抓住哪個點，慢慢建立起掌控。

產品能力就是訓練一個人：判斷信息（內外部信息搜索），抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，并且獲得回報。

思考：先建立處置信息的秩序，再建立自己內心的秩序。

其實簡單這句話就給我了很多很多思考與啟示：

從非常淺的層面來看，接受、處置信息應該要在我們建立起內心秩序之前，從我自己的邏輯來講，內外部信息的獲取一定在我得出答案，表達自己之前，其次，這也是一般情況下，發言、表達自我的較高要求。我自己有的時候，做的并不好，快言快語有可能就是會產生傷害，傷害別人的感情，誤傷你的“契機”資源，掩飾你的盲域、跳過你的未知區域。

比較深層的來看，學會處理信息才是建立認知框架的第一步，也是非常淺層的一步。只有學會接受或者拒絕信息，你的內心、你的體系框架才慢慢豐滿起來。

思考：很開心，能夠遇到這門課，這本書，因此第一節就正中我的心。因為我確實迷茫，確實很迷茫。那種不知道自己可以做什么？會在這個世界留下什么痕跡？應該給這個世界留下什么痕跡？我存在的意義是什么？我該怎么過這一生的疑惑感，已經彌漫了我三年。

確實，如此看來我也是一個不具有天賦，遲鈍的學習者，但是我卻從未停止思考過這個問題——我也稱之為哲思問題。好在，我似乎在最近，也看到了一點出口，我該做的就是全力以赴。真的很開心，很幸運，但是接下來要做的就是堅定不移地走下去。

說到產品能力的概念，其實這與我不久之前學習到的思考元認知的指導方法不謀而合——從控制輸入到控制大腦，到最后控制輸出，將的都是學會接受有價值信息，整理判斷信息，再輸出有價值的信息/產品推向世界。

雖然這樣看來，這似乎是一個并不復雜的過程，但是真正想要大腦進入的信息都是有序的，梳理也是有序的，并且輸出都是有價值的，卻是一生都需要鍛煉的能力。

首先，在輸入階段，就必須擁有辨識信息、分類信息的能力，而這一類能力的獲得前提就需要主動學習大量知識（內外部信息搜索）。好在可以看到，梁老師的產品思維中在第一節可就說是傳授了這類有效觀察世界，觀察人的方法論。雖然可能面對的是產品思維這個行業，但是卻產生了很多有益的方法可以推廣開來。

2022.05.03?

思考：其實擁有辨認信息、分類信息的能力其實我還遠不夠，獲得這一能力的前提就是主動學習大量知識。然而我還沒有做到。

其次，是在整理信息、判斷信息時，我們對信息的有效加工整合也是依賴于框架方法，這里可能也就引出了框架思維方法論的內容，包括所謂的金字塔模型。我們可以擁有不同的思考方法，同樣梁老師這門課提出了面對產品經理但卻不局限于此的一些方法論，我們還是可以進行大膽的擴充和表達。

2022.05.03 思考：對信息的有效加工基于一些有益的基本框架，關于團隊管理，我現在困境就是沒有一些基本的框架和能力。

最后是有效的輸出，當然在這堂課中，或者說是產品思維的框架中，還有一點特別重要那就是復盤，反思迭代。在這里，突然想到一點，也許迭代反思的過程中，重要的就是反思自己接收了哪些信息，用了什么樣的思考方式，產生了什么樣的輸出和反饋，很重要的一部分就是思考自己的思考可能會有哪些”先天性的缺陷“——角度的缺失等等。總之繼續往下吧。（寫一篇反思筆記：外國人管理條例爭論、目前也還可以考慮螞蟻金服上市等的多角度思考）

產品思維，到底講什么內容？

怎么看到用戶、傾聽用戶、判斷用戶、如何與用戶連理連接 、如何在與用戶的交互反饋過程中，迭代和優化產品。

1.教你怎么去觀察、怎么判斷（這里講了如何認識自己、認識情緒，認識別人，認識環境趨勢）

2.如何建立一種系統能力，以此去向用戶交付一種確定性。

3.如何建立交互能力，接著在不斷的連接與迭代中，深入你和用戶的關系。

希望擁有三個東西

第一是一雙眼睛，是發現痛點，找到頗具點的敏銳之眼；

第二是一雙手，是動手優化，著手改變的行動之手；

第三是一顆心，是洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用戶，懂得一個產品上，每個細微的小點給到人的滿足感、確認感和依賴感。

產品能力是動手能力，是掌控能力，是與現實世界真切鏈接的踏實感，知道如何分辨要點，抓到抓手，建立掌控感，不再茫然和被動。

應用系統能力，應對和消化不確定。通過產品與人對話，與人連接，其實也是一種溫暖。

希望這一年，世界也可以在我眼前展開，希望一切清晰與分明起來，愿我在這個不確定的世界里，建立自己的確定性，并與彼此依賴。

思考：產品思維講什么，其實我從中看到了三個維度的能力，就是觀察世界的能力、系統構建的能力和交互能力。觀察世界包括觀察人、觀察別人和觀察環境，甚至認識和觀察環境。其實從富研社的文章來看，也講到了這一部分，注意進行交互感悟。最后一個能力，可能是其他行業并不會強調，甚至生活中不會被強調的能力。產品產出之后并不會一次性就完美，重要的是與世界建立連接，不斷去迭代和反思產品，它可能會使與產品經理的水平是不斷進步的，也是與用戶一起不斷進步的。如果一個產品經理不具備良好的觀察能力，沒能與世界建立良好的連接，那他產出的產品必定是不會受大眾喜歡的。

第一講? 用戶體驗與結婚教練——如何觀察和判斷一個人

通過這個案例，核心是分享如何觀察和判斷一個人。一個人如何沒有經過訓練，那么他所有的感受就是混雜的，混沌的。并且容易因為最有感覺的那個點兒牽制，產生強烈的認知偏差和情緒偏差。并且在沒有強烈感受的理智，還會有大面積的認知盲點和思維遮蔽。

產品經理構建了一個完整的框架體系來看一個產品，同樣也可以來看一個人。

思考：每個人的看法和觀點都會有一點偏見和盲點，以往的我似乎把這個已經當作理所當然。這與我所提出了——內部答案陷阱的思路也是一致的。雖然現在的我可以勉強做到對所有的觀點和評判都保持謹慎，但卻從未想到用一個思維框架來減少這種偏見和認知盲點（金字塔原理是否是一個答案，針對寫作或者是思考，還有結構思考力）——從一個人接受的信息，可能采取的思維方法出發，來找出其可能存在的漏洞，這其實可辯論的核心。看到的一篇文章也講到，這也類似于生態邏輯——從不同的角度，不同的層面汲取所需建立存在合理性。掌握這種方法非常關鍵，也成為攻破他人觀點的關鍵戰略。

——從《奇葩說》看生態邏輯：http://www.woshipm.com/pmd/3144788.html

每一個辯題，都是在一個生態系統里博弈。

生態系統：指在自然界的一定的空間內，生物與環境構成的統一整體，在這個統一整體中，生物與環境之間相互影響、相互制約，并在一定時期內處于相對穩定的動態平衡狀態。

【1. 感興趣的工作總是996，我該不該886？

這個生態中包含了哪些角色？有老板、有員工、員工的親人……

這些角色各自的立場、價值觀以及關聯是怎樣的？

哪個角色在996還是886？

996或者886對每個角色/社會產生怎樣的影響？

2. 奇葩星球美術館著火了，一幅名畫和一只貓，只能救一個你救誰？

這個生態中包含了哪些角色？有名畫的作者、將名畫保存下來的人、此刻做抉擇的人、名畫、貓……

這些角色各自的立場和價值觀以及關聯是怎樣的？

哪個角色在救名畫還是救貓？

救名畫或者救貓對每個角色/社會產生怎樣的影響？】

【我們個體、組織或者企業面對每一個決策，如何思考，思維方式構建起來的決策模型至關重要。

如何保證生態系統健康運轉，設計規則的決策模型如何來構建？

這三種思維方式即可構建一個保證生態系統健康運轉的決策模型。

價值思考：任何系統都有其存在的價值，有了價值導向，才能夠進一步去確定規則服務的目標，地球的生態系統存在的價值是盡可能維持每一個物種的生存和延續，淘寶、美團外賣存在的價值是盡可能讓每一個角色能夠持續受益。沒有價值的系統是無法持續存在的。

全局思維：站在上帝視角俯視整個系統中的所有角色和關鍵環節，充分理解各自的立場和角度，了解清楚各自的利益與沖突，了解足夠的信息才能夠設計出更客觀的規則和制度。

博弈思維：充分了解整個系統錯綜復雜的利益網和價值網，以整個系統的價值導向作為指導，通過合理的規則不斷推演和互相博弈，產出合理的系統規則，構建健康的生態系統。

思考：從個人目前的體驗來講，我對個人形象的塑造其實也還是一個混雜、混沌的狀態。我被自己強烈的部分情感、情緒和期盼所牽制，所以充滿了大量的認知和思維盲點。所以如何更加合適、完善的塑造個人形象，也都建立在全面、客觀認識自己的基礎之上。

那如何認識自己？認識別人？我們繼續往下看

人和產品的五個層次

從外到內，一共有5個層次：

一、感知層

二、角色框架層

角色是一個很重要的詞，再第二模塊會單獨再講。簡單來說，我們每個人都生活在角色里，并且被角色馴化。

比如說你在辦公室和你的同事交往，其實大家的相處首先就是角色的對接。我們談論什么內容，我們知道哪些東西，其實都會被你的角色所控制。

所以，基于表面的感知，基于角色話的接觸，其實都是一些非常淺層的關系。

什么是深層關系？

那就要走到這個角色之下的一層，第三層。從三層開始就是一個人的深層關系。

三、資源結構層

包括了一個人的財富資源、人脈資源、精神資源，其實每個人都是不一樣的。在我們的人生歷程中，有很多時刻我們都是在同一個角色當中。比如曾經都是學生，剛畢業的小職員。

但是接下來，每個人不一樣的資源結構會推動一個人，如精神資源、人脈資源等都會推動我們進入不同的角色。例如，精神資源就是每個人內心驅動你的東西，出身背景、家庭的人脈資源也是不一樣的。

我們可能都曾經是在某一個角色，但接著未來會進入到不同的系統的不同角色。

其實到了資源才真正進入深入關系或者說深層層面。

只抓表面數據的產品經理肯定不是好的產品經理。同時一個姑娘只關注男生有沒有房有沒有車等表面層次，因此也很難建立深度關系的。

四、人的能力層

五、存在層

存在感之于人就好像生存之于動物一樣，是觸發情緒和推動行動的開關。

所以一個人為什么奔波，為什么焦慮，為什么不安，機關算盡，上躥下跳？其實是因為他的生存感，他的存在感還沒有被滿足。

人和人也是不一樣的。

有的人只要能夠在一段關系中，被給予了足夠的確認感和存在感，就很容易被滿足。很多女孩是這樣的。

而有些人，如果只能夠在一段關系中找到自己的存在感，是遠遠不能滿足自己的。

如果一個人的存在感滿足了，其實他的能力圈就不會再擴充了。

比如，王興做了美團，徐易容從抓蝦做了美麗說，再到現在做HIGO，而阿北一直在做豆瓣。

反過來通過產品思維看對象：

沒有一個人是可以完美適配另一個人的，你需要看到的是一個人能夠持續讓自己變化的內在的動力。

然后再漫長的不確定的未來里， 你們兩個是不是能夠一起永伴不確定，擁抱變化，在變化中變得成熟，適配。

思考：（反思一下自己，也反思一下男友，再按照這個層次分析一個產品，甚至可以用這個框架分析一下面試，寫一個人的觀察日記）

一、感知層

感知往往帶來對人的偏見，但有時角色也可能是角色馴化和資源結構層的體現，如一個人以往的教育、經歷等。也許在日常生活中，我們可以用這樣一個體系去對新認識的一個朋友，即保持感知層的謹慎，又懷有一定的謹慎，以此來看是否進入深層關系或者接觸深層的認知后，是否還要保持這樣一種深層關系。

再反過來想，如此也是一種很好的產品體驗和迭代的方法論，從產品最初的感知到后期的“角色”和資源層對產品的深入是否是一只有效的。

二、角色框架層

什么是角色的？回想一下自己以往的經歷，其實發現很多迷茫也來自于這種角色化要求與自我資源或能力，甚至是存在層的不匹配。

但是角色也并不都是不好的，只是當你認識到，可以很好的把角色化問題和真實的自我分開時，也許就會少去很多煩惱。

三、資源結構層

一個人的資源結構層推動和改變角色，其中的資源包括精神資源。對自己的定義，對自己的考慮等等。因此，也要注重這種精神資源、人脈資源的積累等等。

2022.05.03 我要贏得他們。

四、能力層

五、存在層

對于能力層和存在層的思考和關注，還是不夠深刻。因此我們似乎并沒有真正考慮到這一深層的問題。

思考：

其實你要想清楚，做B端的產品核心是在為角色化的人去設計產品，有些需求與情緒的體現，到底是來源于其外在的表現還是角色化過程中真實的困難，什么又是其資源結構層表現出的困難。

第二講、同理心訓練：怎么理解愉悅和不爽

情緒是底層的操作系統，后天學習的知識技能是安裝在底層操作系統上的APP。這些我們后天學習的都是理性，都是在束縛在自己的天性。知識的理性需要思考、不斷學習，而情緒則是一瞬間的事情。

四種最基礎的生物性情緒包括愉悅、不爽，恐懼和憤怒。

——先說 愉悅和不爽!

先說一個重要的詞，幾乎所有產品工作，還有觀察、洞察都是圍繞著一個詞——“滿足”，圍繞滿足我們產生了愉悅、不爽的多種情緒，并且貫穿我們生活的每一處。

——滿足和情緒的關系

動物關注生存條件的被滿足，而人關注的是生存條件和情感條件的被滿足

滿足就是“愉悅”“爽”，而不滿足則產生了一系列的負面情緒，本質上就是某一點沒有被滿足。

而做產品，就是通過產品來與人建立關系，通過產品來服務人，本質也是一個人是否通過這個產品或者服務滿足了你。

為什么要研究滿足、愉悅、不爽三個詞？

滿足、愉悅、不爽也可以度量你與一個人的關系。如果你經常可以被滿足、可以在一段關系中時常感覺到愉悅，那肯定是一段值得深入的關系。

但如果你時常感覺到的不是被滿足，而是不爽、憤怒，這就是一段勉強的關系。

也可以用來分析自己——為什么堅持一件事情不厭其煩，為什么有些無法堅持——因為從中并沒有得到更多的滿足感。

——天分：某些東西給一個人持續的滿足感？

天才理論：為什么有些人愿意在一些事情上花一萬個小時。

怎么樣可以看到自己的天性，和別人天性？

一個人同時賦有隱形天分和顯性天分。

優秀的人有一些共同的特點：敏感、不能容忍、然后動手優化。

2022.05.03? 自由意志：去把生活真的變成自己喜歡的樣子。

有些事情做不到他喜歡，他就把不會停

什么東西持續滿足你，什么東西就成就了你。

用這個三個詞，也可以決定你的天分和命運。

作業：思考最近的一些產品，哪些讓你感覺到爽，感覺到愉悅，哪些產品其實很勉強？

思考：我們所受的教育和知識技能的獲得，其實都是理性，束縛我們的天性。其實對這一點的明辨，就已經可以減少我們諸多的痛苦和情緒內耗。不想做的事情，拖延之后反而會責怪自己等等。分清這些我們必須要做的，反而會用一種積極的心態去處理應該做的和想要做的。

在生活中，當分清很多情緒是什么點被滿足和不被滿足也可以為我們快速地建立健康情緒，不隨便遷怒于人，不隨便自怨自艾。

第四講、怎么理解憤怒和恐懼

憤怒和恐懼也是同生的一堆感覺，都是來自于被侵犯。但是因為個體不同，對侵犯者的體諒判斷也是不同。

人的憤怒往往來自于存在感被侵犯。

什么是恐懼呢？有絕對壓制力量的侵犯，就會恐懼。

不同的人恐懼和憤怒的點也不同。許多英雄人物在大部分人恐懼的情況下，而有人展現出了憤怒。

所以本質上憤怒是一種恐懼。

焦慮也是一種恐懼，是對幻想的恐懼。因為是想象，所以無從逃避，所以長期存在，內化為焦慮。??

羞恥也是一種恐懼。來自于對社會評論的恐懼。

恐懼是什么？——恐懼會困住一個人的手腳。

2022.05.03 要把所有恐懼的情景轉化為憤怒。

一、恐懼是邊界

恐懼會困住一個人的手腳，就是一個人拓展的邊界。

同理心：在講同理心時，也是如此。

如果不能勸說成功，是因為我們沒有看到其內心的恐懼，束縛了他。

二、恐懼是動力

愉悅和滿足感可以支撐一個人在一個領域堅持一萬小時，有時恐懼也是一種動力。

要么做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要么做一個可以幫人抵御恐懼的產品。

三、恐懼是痛點

人們對為了解決恐懼，毫不猶豫地花錢。

所以中國的醫療和教育，是最大的市場，是因為對生存恐懼。

為什么醫美產品比普通化妝品貴那么多？對青春流逝的恐懼。

聽邏輯思維、用得到，為什么？——認知焦慮，還是恐懼。

總結這節課的要點：——如何找到產品的切入點？或者怎么樣改變自己的人生？

直面恐懼。

課后作業：

哪些產品在力圖打破你的恐懼？

哪些做的很好？

哪些還是有些勉強。

思考：反思自己，可能可以說是較少恐懼的，但是也去很難確定我自己真正的愉悅點。或者說我很少在愉悅點上進行深入的培養，付出時間。不過開心的是，自己在產品經理這個崗位i的選擇上還是很有動力，很有熱情。我希望自己可以不要再因為任何恐懼半途而廢，堅持下去，一定堅持下去。

直面恐懼，找到最害怕的點深入下去。

2022.05.03? 或者說，我是被恐懼支配型人格。

我太害怕不確定性，然后著手做到就是把不確定轉化為確定。

第五講、潛意識——防御與說服：產品要順應用戶的潛意識

銷售是要打破用戶的防御，并且對于突破防御是具有成就感。很善于突破抓手。

好的產品是根本不讓用戶啟動防御。啟發用戶的意識和思考，就是引發顧慮。意識即防御。

快手："讓產品自然生長，不要去碰他們。"

產品要做的就迎合用戶的潛意識。

已經成為潛意識的東西，是什么時候被放進我們的潛意識中的呢？

基本來講是通過兩種情況：第一種就是在童年時，沒有操作系統，沒有防備，成為最原始的感知，最本能的反映。

還有一種方式是催眠——繞過防御。

當一群人被同樣的觀念所影響，則會產生集體人格。如果為一個集體做產品，就要研究集體人格。

好的銷售是去突破防御，并且對于突破別人防御這件事情是沒有負擔感和愧疚感的。

好的產品不應該去突破防御。馬化騰、扎克伯格，張一鳴不愿意去突破防御，

——對用戶的行為是不評判、不教育，有時候頂多是柔性引導一下，多半的時候就是默默地相應和自然地互動。看數據，潛意識流露出來的自然選擇。

靜態的、放在那的一個產品其實是沒有辦法說服用戶的。所有讓用戶思考、琢磨一下的產品，其實都是給自己太高門檻、降低轉化率。

一個產品要做的

-就是迎合用戶潛意識下的選擇。

所有的思考都會引發顧慮，讓用戶思考就是讓用戶戒備。一個不會說話的產品，根本沒有解釋的機會。馬化騰推崇一本書《Don't make me think》

潛意識非常重要——熟悉的感覺就是潛意識里覺得安全的感覺，這樣就不會出發防御。

潛意識是如何形成的

簡單來說有兩種情況：一種是童年的時候。一個人的關系模式，他與親近人的互動交流模式，幾乎就是一個人一身的關系模式。

另一種方式是催眠。

微笑、重復、社會觀念無孔不入的傳播等都是催眠。

不管是與人交往，還是做一個產品讓人使用，讓對人接納你，說服別人，驅動別人，其實是一回事。

人做一個動作也許是意識的判斷，但70%是潛意識的選擇。

基于意識做判斷選擇是一種高防御的，而清醒意識下說服一個人唯一的方法，就是讓這個人知道他占了便宜。比如小米手機重復重復他就是性價比。

更多的時候，其實是人們在意識啟動之前，就基于潛意識做出了判斷。因此產品經理就是，不要讓用戶啟動防御。人欲即天理。放下主觀愿望，顯得自己高明，顯得自己厲害，要去教育用戶。

做大用戶量的產品，就會發現：人欲即天理。

所謂的用戶調研就是清空自己去廣泛接收別人的世界觀。

問題：用了哪些產品？不加思考就用了，而那些產品是你還需要思考、琢磨了一下，然后就放棄了。

第六講、 警惕集體人格的誤導

你往往只認識一個人的角色而不是他本身，只能看到殼。

什么是集體？

集體就是一堆角色。從小，我們受的教育就是角色化教育。儒家孔子文化就是角色化教育：君君臣臣，子子臣臣。

當我們被角色都訓練好，鉆進一個殼里，那就是集體化人格：我們如何被訓練成角色化的人。

小狗怎么可以學會尿在墊子上：就是一個教育的過程。

一共有五步：

第一，梳理目標

第二，建立恐懼邊界，沒有做希望的事情就會收到一定懲罰

第三，放進清晰的標的

第四，給予獎勵/紅利，然他產品路徑依賴

第五，重復重復，重復的本身是動作的關鍵

為什么要訓練小狗尿尿在墊子上：為了便于管理。我們所受的教育培訓就是為了便于管理。

教育就是一個反人性的過程。《道德經》里最高頻的一個詞是：反。反了出現了12此，道德經是講世界規律的

教育就是反人性的。許多的規律與我們的認知是相反的。

一個人如果沒有被教育，就是沒有羞恥心的，就是懶惰的，就是不愿意做這做那的。

為什么要受教育？教育的過程是按照人類社會的美好期望來教育你的。

換句話來說，所有的教育都是理想化的，因為如果人本身就是這個樣子，那就沒必要教育了。

活了幾十年之后，你就會發現，真實的人世間不是這樣，人與人之間的關系本來就不是這樣。

所以人與人直接的小概率事件所以才會成為傳奇，所以才被人們憧憬，推崇。

讀書越多的人越容易理想化，說的俗一點，就是不接地氣。

為什么要談角色化？

最討厭用戶“應該”，一個角色應該怎么這樣做？你憑什么這樣認為？

張小龍：好的用戶體驗，我個人對用戶體驗的目標就是自然化。Iphone觸摸放大，開屏。

作為一個男朋友就應該怎么怎么樣？ 憑什么？

基于角色化預期，就很難和人互動。

釘釘反人性，對啊，給一個集體做產品，就是角色化產品。

充分研究一個集體人格，集體角色。

?其實人士因為訓練和壓力才成為角色化的。

一個好的產品經理要做的就是去角色化來研究一個人真實的反應，讓一個人毫無壓力，放松的情況下就使用你的產品。

放棄角色化的預期，去理解和接納一個人的真實品格。

第七講 自我與自律哪個更接近產品經理精神

前面即將都在說怎么觀察別人，但這一講講回了自己。

先告訴你我的結論——做產品經理的人善于用右腦思考，而其他流程管理者更需要動用左腦。

左腦發達的人：

邏輯推理能力強、時間觀念強，同時感受力差；

因為感受力差，所以沒那么敏感和情緒化，整個人體現為情緒穩定、甚至刻板；

更容易根據規則調適自己，更自律，更容易角色化。

右腦發達的人，就正好相反;

感受力強；

能在別人已經有結論的地方，建立自己的新觀察，并且不太喜歡聽已有的邏輯；

難以控制自己的情緒，能激情地表達自己，具有人格魅力。

其實自私也是自我的一部分。

那這兩類人，那類人適合做產品經理呢？

答案就自我的人更適合做產品經理。因為創造力時自我的延伸，而控制力是自律的延伸。

創造力要求對自我有極深的體察和釋放，但控制力是自律的體驗，是社會化的產物，是對別人的體諒與遷就。

自我的人長期專注的就是自己，所所以必然自私。

而自律的人，長期關注的是外部的邊界和規則，所以這類人有克己奉公的精神。

女性也是一種集體人格。所有的社會觀念在遷移模糊地要求女性，說女性應該是隱忍的、體諒的、照顧他人感受的。在這種集體人格的塑造下，女性很難去為難鄙人，容易覺得過意不去。自我并且自私的人天然沒有這種障礙。

找到自己、接納他人

當你問出整個問題的時候，本質上你關注的就是規則與邊界，其實你就是個挺自律的人。

但是，我們可能每個人都在這種自律的、集體注意的氛圍中長大。所以即使再自我的人，可能都得有一部分學會自律。

你可能還會問：未來我應該釋放哪一方面的能力呢？

找到你自己的愉悅或者恐懼吧。

靠愉悅驅動的人，往往自我。

考恐懼驅動的人，往往是自律。

到這里，第一模塊——同理心、就講完了。

當你要認識一個人，或者要做一個產品時，你要思考自己到底要在哪個層面下功夫。

你還是要回到自己的內心，看到自己的愉悅與恐懼，看到自己的天分，看到用戶的愉悅與恐懼，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發他們的防御。

這就是你的起點。

從這個起點開始，我們要進入第二模塊：機會判斷。

第二節? 機會判斷

第八講 點線面體的戰略選擇

很重要的戰略判斷框架。

如果要成為中產，至少要獲得一次線性周期的收益。——持有騰訊企業的股票十年。

那么成為富人呢？就要借助面和體的崛起。

當你選擇要做一個產品的時候，你不但要投入自己的時間和資源，還要“忽悠”更多人，把他們的時間和資源一起投入進來，這也是說你要為更多的人負責。

你在做選擇的時候，要看到你切入的點是在一條什么樣的線上，這條線在一個什么樣的面上，一級整個面又處于一個什么樣的體上。

你面對的是什么競爭，是來自對手的競爭？還是來自趨勢的競爭？

所以，點線面體的戰略選擇非常重要。你再怎么優化產品、提升效率，一旦點線面體選錯了，都是白搭。

簡單回顧了360幾場戰役的得失。我想說的是：當你想做一個產品的時候，入手只能是一個點。

但你要想清楚，它附著在哪個面上？這個面在和誰競爭，做一個勤奮的點，你們填都在想著未來，但其實這個面正在下沉。

最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附著的經濟體正在下沉。

如果一個人醫生智能收到點狀努力的即時收益，從來沒有享受過一次線性周期的成果匯報，這就叫做窮人勤奮的一生。

問題：

1.描述一下，你現在的職業是什么樣的一個點？

2.你所在的公司或者業務肯定是需要串聯很多點的一條線，那你的這個點實在公司這條線的什么位置上？

3.這個公司附著在什么樣的一個面上，誰在給你或你的公司賦能？這個面又是附著在哪個經濟體上？

思考：這部分對我來說理解不難，但真正可以消化這部分，可能需要更多的積累，那就以互聯網醫療位為基礎，至少看到，目前的競爭情形，目前公司作為一個點、在什么線上，在什么面上，在什么體上，分別和誰去打。

第九講 點線面體的戰略選擇

從你做得到“點”出發

做產品也是如此，世上的機會千千萬萬，應該從哪個“點”開始呢？

和相親一樣，從你能做到的，能穩定提供的那個點開始。

不要憋大招，自古長考出臭棋。

求之于勢，不擇于人。

勝與不勝在于彼，敗與不敗在于己。

我能不能贏了你，其實我做不了主，這是你的問題；但是我會不會輸，會不會打光所有的牌，會不會下桌走人，那是我自己的問題。

基于點的評估，其實每一個人都是一樣的，但是處于不同的位置，勢能是不同的。

其實人是一樣的，他們之間的區別在于他們搭載在哪個面上？面又在哪個體上？

團隊領導者，要為自己的團隊和集體找到外部勢能，為你的整個組織賦能，戰勝生物情緒中的恐懼、自卑等。

今天能跟著你干活的，都是你能得到的最好的員工。

反過來你要想，大家都把自己最好的點都給了你，在一個時間周期之后，你會回報給大家什么樣的線性收益呢？

女孩判斷伴侶，產品經理判斷產品機會，創業者判斷創業方向，這三者的痛苦其實是一樣的。

我看上的看不上我，我能做到的又覺得不夠。

關鍵：所以，我們為什么第一模塊要花整整五講來說構成你心智的情緒、潛意識和集體人格。因為你需要知道，有些其實東西其實只是情緒而已。在你做關鍵決策的時候，不要被這些小情緒干擾。

你要強迫自己，離開牽動你情緒的“點”，去看到“線”的方向，去預測這條“線”的周期，并且明確你自己再周期的哪個位置，是哪個“面”在給你賦能。

你要明白外部的勢能才是重要的，不要過于苛求那個跟隨你的“點”，這才是決策的關鍵。

但這確實很難。比如巴菲特的合伙人查理芒格，為了把自己訓練得客觀，用了一生得時間。

人生得選擇遠比努力更重要。

你的選擇應該是一條“線”，一個“面”，甚至是一個“體”的收益。你個人的努力，只是在“點”、“線”、“面”、“體”的既定框架內，作為一個“點”的掙扎而已。

思考：其實無論是選擇公司，還是思考投資，都離不開對點線面體的關注，我們每個人其實做什么都是在一個點上，但是就像之前那句話所講的“那些花五年才能看透事物本質的人，和一眼就看透事物的人生在本質上就是不一樣的”。

對我而言，最為實際的收益就是在做每一個決定時，考慮要脫離當下的情緒態度，要去考慮其線、面、體的貢獻。也要看是看人的時候，更加關注點線面體的整體收益。

第十講 痛點癢點爽點

痛點是恐懼。

爽點是即時滿足。

痛點是做產品的抓手。另外一個做產品的抓手，是爽點。

什么叫爽點？

人在滿足時的狀態叫做愉悅，人不被滿足就會難受，就會開始尋求。如果這個人在尋求中，能立刻得到即時滿足，這種感覺就是爽。

你看到了張太太不爽的狀態，但是如果你沒找到讓她即時滿足的方法，那么你以然沒有找到整個產品的切入點。

為什么？因為自我實現其實是一個漫長

而痛苦的路，人的本性是懶惰的。你看到一個人展現出了勤奮、規整、自律，其實這是被一系列的恐懼、集體人格、潛意識壓迫，才會呈現出那個樣子。

癢點是滿足虛擬自我。

總結一下，什么才是一個產品的入手點。

痛點、癢點、爽點都是不錯的點。這個就是看產品經理自己對用戶的哪個點感受最深，手感最準。

其實這個思路也給我理清現有的需求一個解決思路。

到底什么是這個項目和系統的痛點，什么是這個項目和系統的癢點。

第十一講 兩套用戶畫像

第一套用戶畫像：羊群與草地

第一只??、頭羊、狼

第一只羊是否玩的很好，決定了我們是否可以引入更多的羊。

羊多了，你就會發現頭羊才是關鍵的，有了頭羊，小羊都不用管，羊群就會聚集。——網絡效應

羊多了就會有狼，朗多了，我就把羊圈起來，然后向狼收費。

第二套用戶畫像：大明、笨笨、小閑

思考：注意這兩套經典用戶畫像的運用。

周末彩蛋——深度關系與精神資源

第一篇 深度關系

成就最高的那批人，他們還有一個比快樂更重要的天分——痛苦

——有人受不了自己不被人圍著需要的痛苦

——有人受不了自己不是注意力焦點的痛苦

有人受不了其他人在他面前，在他上面的痛苦

有人受不了“我想要的那張椅子上做的不是我”的痛苦……

向上爬、嚴格自律、晝度夜思，殫精竭慮……這樣日復一日的日子，衛視不快樂，但是驅動他們的是痛苦。巨大的痛苦，讓他們無法停下來。

什么叫普通人？就是快樂沒有那么強烈，痛苦也沒有那么巨大。所以，他們的人生會在既定的軌道上相對平穩地運行，而不會被快樂和痛苦牽引撕扯，沒完沒了地折騰。

什么叫有一技之長的人？就職當他在沉下來做某件事的時候，他不厭其煩，樂在其中，完全不理會別人的詫異或者不理解。

什么是杰出的人？就是如果他想要的那個，他得不到，他就像萬蟻噬心那樣痛苦。犧牲什么都可以，他必須得到他要的那個東西。

當他不再痛苦的時候，也許他超越了，也許他就此平庸了。

所以，要想和一個優秀的人在一起，就要懂他真實的快樂，懂他真實的痛苦，并且給予他能量。

2022.05.03 好像從人生至此還從未自洽，會覺得：我可以走得更遠……要正式自己所有的欲望和野心。

兩個人都很難把另外一個人從自己的生命中剝離出去——這就是深刻的關系。

兩個人能否建立深刻的關系還是取決于，她是否能懂他的痛苦，兩個人交換了多少能量，交換了多少靈魂。

思考：其實在任何一段社會關系中，如何去看一個人，如果去和一個人在適宜的共鳴點上，建立適宜的關系，都是需要如此的智慧。看清一個人的精神資源和精神結構，然后建立深度關系。

第二篇 精神資源

《一個人的精神結構和他的精神資源》

為什么家庭環境對人醫生的影響，遠大于他在學校里收到的教育？因為，家庭與家教，給了一個孩子影響他一生的做事習慣與精神資源。

精神資源將形成他的精神結構。精神結構會主導他一生的好惡感與羞恥心，他的愿望、夢想與恐懼，從而影響他后來所有的決定。

程心與慈禧擁有可以左右人心的魅力。但她們并不具備在宇宙生存競爭中，帶領一個知識與技術不占優勢的種族，劈開紅海斷腕而出，開辟自己的生存空間的精神結構。

《三體》里程心做出了兩個重大且錯誤的決策：放棄對三體人的威懾，放棄對曲率飛船研發。這是因為她的精神世界，只有她當下眼睛可以看到的那么一點點。她只會基于避免讓自己小小的精神結構感到痛苦，而做出決策。

而書中地球人，溫順地、麻木地接受了這個必然導致種族滅亡的決策。大家選擇了當下的茍活和諧，不去想子孫將被毀滅。

大劉寫得出質子七維空間的展開，寫得出太陽系毀滅的凄麗。但他寫不出，百年后再更高的地球文明星里，重大公眾事件的決策如何組織和執行。

也許，這也是我們的精神資源，導致了精神結構的整體欠缺。

第十二講 設計產品時要包括場景

為什么經常提到場景呢？因為場景本來就是產品的一部分

脫離了場景的產品，基本很難實現？

什么是女性景觀？就是你會專門花錢買一本她的畫冊，就好像你會專門花錢買某個著名風景的明信片那樣。她的美已經是一種景觀級別。

你看到杰奎琳那些很棒的照片，是她精細化運營的結果，而照片中的場景就是產品的一部分，甚至是非常重要的一部分。

什么是場景？

如何定義？要把場景拆開，場和景。“場”是時間的空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以再這個空間里停留和消費，如果一個人不能在某個空間停留和消費，這個場就是不存在的。

“景”是什么意思？景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，并且裹挾用戶的意見，這就是場景。

很多時候，你以為你是在消費產品，其實你是在消費場景。

場景要能觸發情緒

原因就是邏輯思維搭建了“場”加“景”，在這個時間和空間里，大家一起瘋搶，對彼此進行了意見挾裹和擠壓。如果你架構的場景不能影響別人的情緒，不能形成對別人情緒的觸發，它就不是一個場景。

所以，場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒。

在第一模塊已經說了，其實人所有的理智和一是都把人往回拉的，而所有的情緒都是推動人的行動。所以人會去做一個動作，會往前走，是被情緒推動的。

只有觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。互聯網商業其實就是三個核心詞：產品、流量、轉化率，也就是產品的比拼、流量的爭奪，轉化率的優化，這就是互聯網商業競爭的全部。

第十三講 怎樣用系統能力給人提供確定性

一個人很自然地展現的一切，是層層疊加，長期積累的系統能力的產物。

當你說你想要做一個產品，你需要的是建設一套系統能力。就好像你想擁有好的身材，就必須得有控制飲食的保持運動的系統能力一樣。

整體流程和確定性

如果你定義自己在做的不是一個產品，而是一個服務的話，你的邏輯就會變成：我需要提供怎樣一種鼓舞讓用戶的墻上有一個洞。

如果大家總是在談產品，會很容易以產品經理為中心，就想著做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計，這兩種方式的目的和實現途徑完全不一樣。

ATM機的確定性

如果讓一個不上道的產品經理來說，他就會花過多的時間在ATM顯性特性上。比如這個ATM機長什么樣子，是長得還是寬的，頁面是紅的還是藍的。是先出卡還是先出鈔，等等。這個產品經理所有的觀察和興奮點，其實都是非常表面的一部分。

核心還是要回到服務本質。

提供完整的系統能力需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。

第一步，首先需要一個戰略判斷，戰略部門需要做出一個決策，為什么要提供這個服務？提供這個服務對于企業，對于用戶的價值是什么？

第二步，根據戰略訴求來判斷價值實現。運營部門要對每一臺ATM機有沒有實現戰略訴求來做價值評估。

第三步，保證服務確定性。在運營部門對每個點的戰略價值做完數據分析和價值評估之后，需要哪個點存在，我就要保證它的服務可用。

第四步，保證服務。維護ATM機還要做很多其他事，比如說硬件管理。

第五步，要有客服管理。比如機器突然吞卡了，出鈔有問題了，用戶要投訴，這個得有人處理。

持續地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵。

小結：

如果回到第二模塊講的點線面體，

你從“面”看回到“點”的價值，這時候你就會發現，今天的手機支付越來越普及，我們對現金已經沒什么需求了。所以對于ATM機這個“點”，我們基于上述的考慮，ATM機已經走向沒落了，所以基于它的技術開發和優化，可以整體降低投入了。

所以當你準備做一個產品的時候，你可以用把ATM機這個最簡單的產品拿出來對照一下：

第一，你的產品在“點線面體”的什么位置？

第二，你提供的是一個什么樣的確定性？

第三，為了保證確定性的穩定提供，你需要的系統能力都要包括哪些環節？

你有足夠的資本和能力來支持所有的環節嗎？機價值是20萬，但是沒有把它用到的資金成本，以及它的七個崗位的運營成本和能力充分地計算在內。

很多創業公司其實死在這里。

思考：我的項目核心點是什么？要提供的確定性是什么？我要提供的是一個確定的服務流程。

第十四講 小米的效率革命

這個模塊是講系統能力，產品是一個系統能力的產物。

本模塊的第一課講的是確定性，如果不能保證確定性，用戶是沒有辦法依賴你的，這就不可能有忠誠用戶，所有的鐵粉是對確定性有依賴的。

這一塊講效率。為什么講效率？因為企業是效率分工的產物。

所以做產品是建設一套系統能力們提供并保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。

小米的護城河是效率。

當我們在談產品競爭的時候，我們拼的是什么？是前端的產品嘛？一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背后銀行的系統能力。

那么我們看手機市場競爭的時候，它背后是什么系統能力？

效率

與小米競爭的其他手機廠商，認為小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。

雷軍說過：“互聯網思維里最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。”他還說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

小米最初的MIUI系統利用個人效率：

一方面，互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。所以滅個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。員工每天以看自己的數字，就得給自己一個判斷。

另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。

還有就是All-in, 只研發兩到三個產品。

2011年到2012年這個時間節點，是一個三浪并發的時刻，智能手機大換代，消費升級，網紅電商的流量紅利。

我們盤點了一下，除了小米之外其他手機品牌，這三大紅利，它們遲到了幾個？你會發現其他品牌最多吃了其一，其二，而只有小米這個“點”有三個快速張開的“面”共同給他賦能。

小米的三級火箭：

一級火箭：小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極低。

二級火箭：小米手機拉動的立體化零售渠道。

三級火箭：未來的MIUI，小米云等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來，才是真正的核心。

CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能為你的組織賦能。

小結：第一，小米打OPPO VIVO，看上去是手機的產品戰爭，但實際上背后是它們的效率之爭。

小米展現的至少是兩個方面的效率：一個是小米組織里個人的特殊效率；另外一個是小米系統里性搭建了智能效率。

第二，當你決定要做一個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句“我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？”因為沒有效率優勢，這個系統時一個沒有競爭力的系統

《衛哲：五個方面提高效率》

?第十五講 系統世界觀：微信、米聊、陌陌——迭代

迭代是什么意思？

迭代就是小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化，小范圍試錯；

我有個說法：讓互聯網產品在互聯網上生長。

產品設計要直指人心。

為什么要把迭代作為專門的一節課來講？

簡單粗暴的回答就是：版本規劃能力是產品經理的重要能力。當然這是一個角色話的要求，但是為什么要這樣做角色要求呢？

因為我經常看到有的產品經理出產品規劃，第一版產品就無比復雜。

我常常聽某個產品經理，非常有激情地介紹自己規劃的產品，無比復雜。這是一開始就要做整個互聯網嗎？

判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要害，能不能直指人心。

為什么很多產品盡量要把產品的第一個版本設計得那么復雜？因為他們不自信。

這是什么？這叫微觀體感不同。

微信的迭代其實有兩個價值：

對外部，可以快速得到用戶的反饋，讓用戶反饋去驅動產品；

對內部，建立了開發團隊的節奏感和確定性，每周都有新版本。

第十六講：系統迭代

迭代中，核心功能最重要。

這說明什么？沒有必要憋大招，沒有必要把所有功能全都做好再放出來。

小結：我們簡單地講了微信的六次大版本的迭代，它過去移動迭代了幾百次。從最早是一個通訊工具，到社交平臺，到現在的移動生活場景，甚至是移動商業帝國。

它自己從一個點變成了一個面，最后形成了一個絕大的經濟體，無數企業和個人。從生活到財富，光榮與夢想，都能夠在微信里得到支撐，甚至在微信上完成閉環。

我們自己的人生也是迭代的產物。

從一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微笑的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。

?微信不過就是7年，深證市也不過就是37年。

今天你在一個什么樣的點位上沒有那么重要，重要的是在未來的幾年里，你會用什么樣的方式持續迭代？

今日得到：

系統迭代：微信紅包的意外與可以

一個產品、一家公司、一個城市都是迭代的產物：你自己的人生也是迭代的產物。

你現在處于哪個點并不重要，重要的額是你選擇如何迭代。

從一個好的內核開始，做好一次次微小的迭代，就能成就你的產品，你的人生。

第十七講 系統生死線：獵豹和它的關鍵任務

阿里巴巴怎么定義領導力？

把握客觀元素，把事情做成的能力。——帶領大家穿越生死的能力。

騰訊的職級系統中，對不同級別員工的風控能力的描述很智慧。

普通員工，明確知曉常見風險。比如，別靠近水，游泳有風險。

項目經理，具備更顯規避意識。比如，安排活動路線的時候，有危險的地方就放棄，繞過。

小藍車估值十億，一瞬間消失了，這叫不具備風險規避意識。

總監，有風控能力。我有風險規避意識，明確知道長線風險。比不過的時候，我知道應該怎么組織大家，以及做好突發事件的預案。

領導力的核心，是甄別關鍵任務

面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。

領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，然后動員大家穿越生死。

一個人如果曾經有一次穿越生死，他做事的態度，他的篤定和膽魄哦，一定不同于常人。

小結：第三模塊系統能力就大致介紹完畢了，總結一下。

所有的產品都是某個系統能力的結果，你要的不是做一個產品，而是建設一套系統能力，然后為你的用戶提供確定性。

系統能力的效率優勢，系統的迭代能力，都不是最后你呈現的產品表面看的出來的，但是你的系統能力是你的產品能否存在的本質。

如果生于和平年代，也許按照項目管理，把項目做好上線運營就好了。

但機會、資本、野心、人才云集的今天，幾乎每一塊藍海，都會瞬變為紅海。

你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。

第十八講 用戶體驗的五個層次

我們進入第四個模塊——用戶體驗

之前三個模塊，我們希望解決的我呢提是你能夠情緒糾偏、認值糾偏，不再只從原生感受上來看問題。接著我們講的是建設系統能力。

厚積薄發，“厚積”是系統能力， 薄發是表面的呈現，就是用戶體驗。

我們看到很多新的互聯網公司、淘品牌，系統額能力不如傳統企業，但是可以從傳統企業那里搶奪大量用戶，考的就是用戶體驗。

再體量差異這么大的情況下，用戶體驗能成為核心競爭力；同緯度競爭的時候，用戶體驗更是最核心的競爭力.

從這節課開始，我們要連續用啦節課來講用戶體驗。

用戶體驗五要素：

感知層；

角色框架層；

資源結構層；

能力圈范圍層；

戰略存在層；

最核心的戰略存在層，就是著手做任何一個產品前，必須明確地定義這兩個問題，你需要把它們貼在墻上，保證項目組的每個人都清楚，都認可；

1.我們要通過整個產品得到什么？

2.我們的用戶要通過整個產品得到什么，他們為什么會依賴我們？?

得到我們各自需要的東西，我們才能繼續做下去。

你對自己的存在戰略設計是什么？你能存在，不是因為你厲害，而是別人需要你，別人能持續依賴你。真正厲害的人，能清醒地認識到這一點。

戰略層的外延是第二層——能力圈層。能力圈要確定：

1.我們要做到哪些事，具體要提供什么樣的確定性；

2.我們不做哪些事，對這些事堅決不碰、放棄不要割舍；

35歲的毛澤東對范圍層的定義是：農村包圍城市。能力圈的建設是：要在三不管地帶建立根據地，要建立自己的武裝軍隊。

能力圈是變化。如果有清晰的戰略，能力全就會朝著戰略的方向變化，拓展：如果沒有清晰的戰略，能力圈的變化就是偶發和隨機的。

能力圈的外層是第三層：資源結構層；

毛澤東一句話定義了“資源”，就是“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友”。

建設資源固然和能力有關，但更與戰略相關。

資源結構層外事第四層——角色框架層。用戶網站時框架，用于人世間是角色；

框架就是框定每個頁面需要有多少要素，它們的鏈接關系，調用規則分別是什么。

你打開任何一個網頁，你在感知層感知到的一切內容、功能，都是再找個框架內被框定。

第十九講 怎樣繪制用戶體驗的地圖

用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用一種講故事的方式，從一個特定用戶的角度觸發，記錄下他與產品或者服務進行解除、進行、互動的完整過程。

開始做產品經理的人容易犯得錯誤，就是用管理員的視角來規劃產品。我經常看到這種全局型的產品設計圖，復雜、全面、沒重點，這肯定是錯的。

我一般會告訴這種產品經理，請按照一個用戶使用的路徑，把找個產品設計圖再畫一遍。從一開始用戶怎么進入，到每一步怎么體驗，最后怎么離開。

畫出“第一只羊”從開始到結束的完整體驗，這就是用戶體驗地圖。

怎么畫用戶體驗地圖？核心

1. 一個畫像完整的人物：需要對“第一只羊”有完整地了解。

2. 清晰描述用戶的目標和預期：他為什么來到你的草地上？他要什么？比如，用戶買鉆孔機，但是他的目標不是擁有鉆孔機，而是需要再墻上打個洞。比如吃飯，用戶目標是吃飽？還是想營造氣氛？還是想獲得一次交流機會？搞清楚用戶的目標和預期到底是什么。

3. 服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你再產品上有哪些接觸，你需要再這些地方服務用戶。

4.用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點的關系是什么？用戶再宜家逛的過程是使用路徑；在宜家里向工作人員咨詢，到盒子前拿免費的資料是服務觸點。

5. 用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的。在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？

把整個用戶從解除你的服務開始，到達成自己的目標為止，整個流程畫一個坐標圖，橫軸是用戶的使用路徑和觸點，縱軸是用戶情緒。

這樣你就可以得到一條用戶在于你的服務互動過程中的情緒波動曲線了。

為什么要畫用戶體驗地圖

為了避免管理員視角，很多初級產品經理里都是用管理員視角在設計產品，有什 么產品羅列什么，而不是考慮用戶要什么？

你要通過用戶體驗地圖，讓自己以用戶視角來思考，用戶能不能一步一步實現目標，整個過程時困難還是容易？

回到我們說的用戶畫像中的“第一只羊”，我們剛才舉例的那個大媽，就是開放大學新版的“第一只羊”，一致笨笨羊。她自己選課的結果時選了最不合適的課程，如果真的開始學，她一定堅持不下來，這就是羊不適應，死掉了。

如果我們只關注數據，而不關注用戶故事，那么我們很容易做出的決策是導致更多的羊進來。這批被導進來的用戶肯定會有問題。

如果壓力過大，有人就對詭辯數字形成的原因，甚至還對數據作弊。這就是不關心用戶故事，只關心數據轉化率的結果。

騰訊講用戶故事的原因

我在騰訊工作的幾年，每次在做工作匯報的時候，大家很少談論數據。

我們有時間坐到一起的時候，反而會花大量時間談感受，談細節體驗，談不同場景的可能性，談不同人群模式的不同體驗。這也是我再第一個模塊談的內容。

幾年之后，我發現故事比數據重要。

因為數據時水管里流的睡，是一個常態，是一個結果。

用戶研究，重要的不是零散地手機數據，拿數據證明自己的對錯，而是建立一個有代表性的故事。

為什么騰訊內部不講數據而要講用戶故事？因為老板要觀察是你對用戶的感覺有多強，你跟用戶的關系有多好。

說到關系，量子物理中有個定義很有趣，關系=信息

如何判斷你跟一個人關系好不好，無非就是你知道多少他的信息，以及他的最新動態信息會有多少跟你同步。你掌握的信息越多，說明你們的關系越好。

你對你的經典用戶故事是否足夠了解，足夠深入，足夠完整，足夠洞察，是判斷你跟你的用戶關系的標準。

小結：談了一個概念叫用戶體驗地圖和兩個核心觀點

第一個觀點：故事比數據更重要。

第二個觀點：一個好產品，從一個好故事開始。

思考：回想自己做過的產品，犯得錯誤其實就是該類錯誤的標準模板。

第二十講 服務藍圖的核心要素：峰值、終值

上一節課我們講了用戶體驗地圖。這節課我們講和用戶體驗地圖對應的另外一圖——服務設計藍圖，以及服務設計藍圖的兩個核心概念——峰值和終值。

第四個模塊的第一節，我們談了用戶對產品的體驗，其實是從五個層次來談的。存在戰略、能力圈、資源結構、角色框架和感知層。CEO最核心的工作就是定義戰略和建設能力圈。

用戶體驗地圖的價值讓你真切地站在用戶視角，來看自己的產品是不是滿足了用戶的目標。服務設計藍圖是為了解決資源結構和角色框架的問題。

如何配置資源結構和角色框架

你作為商家，選擇提供KEEP這類服務還是私教這類服務，所對應要求你擁有的系統能力，需要設置的資源結構和角色框架都是千差萬別的。

——用戶體驗地圖是講“第一只羊”怎么在砸門設計的草地上玩得開心，絕體在哪個點爽，那個點不爽；

——服務藍圖則是站在服務提供者的立場，怎么在總體成本控制的范疇內，給這只羊核心體驗，并且保證服務不奔潰。

簡單說，用戶體驗地圖是以用戶情緒為中心的，而服務藍圖則是以服務流程為中心的。

沒有任何一家公司的服務，能夠完成用戶所有的期待。如果每一個點都達到甚至查過用戶期待，甚至超過了你的資源配置，那你的資源配置一定是超級冗余，相應的成本一定會過高。

服務藍圖到底要干什么？

服務藍圖要做一眼，一條路，三個點。

一眼是什么?就是產品要第一時間讓用戶“一眼”看到自己的目標。比如，keep會問用戶，你的目標是什么？減脂、增肌還是塑形，健身本身不是目標。

一條路是什么？就是產品要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達到或者接近自己的目標。用戶無法走下去，就是服務流程的奔潰點。

三個點是什么？峰值、終值和忍耐底線

對成本的控制是本分，但是不能挑戰用戶的忍耐底線。

峰值和終值，是由2002諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼提出的。它們發現大家對體驗的記憶由兩個核心因素決定：

——第一個是體驗最高峰的時候，無論是正向的最高峰還是負向的最高峰，一定是能記得住。

——第二個是結束時的感覺；

這就是峰終定。

體驗一個事物或產品之后，所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗，而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶的感受都沒那么大影響。

所有的用戶體驗過程，肯定都會有各種小bug, 但是峰值和終值好，你的回憶便是好的。

為什么要講體驗的峰值和終值？

因為平庸的用戶體驗無法成就你。

設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的情況下，配置你的資源，在關節點上安排角色，保證整體服務路徑不奔潰，盡量不壓到用戶的忍耐底線。然后盡量集中資源，打造體驗的峰值，最后在做一個體驗終值的美好小尾巴。

小結：我們有了用戶視角的用戶體驗地圖概念后，需要對應做服務藍圖，來安排我們的資源，以及配置每個接觸點的角色，用來完成服務。

但是企業的資源是有限的，你不可能在所有點都達到用戶預期。

所以，你需要做的是，在服務藍圖上配置你的資源來制造用戶體驗，使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值，并且全程不突破用戶的底線。

第二十一講 上癮機制：用戶激勵系統

產品的用戶體驗，視覺當然是感知層里非常重要的部分，我發現我在“黑”感知層，其實不是的，而是說除了感知層之外，其他許多工作也非常重要。

以我的觀察，我發現最火的游戲是最懂得激勵用戶的游戲。你內心難以忘記的人，是那個最長時間激勵過你，改變你人生軌跡的人。

什么是激勵？

回到我們第一模塊談的生物性情緒，滿足了就會感到愉悅。如果滿足被阻礙，得不到滿足就會難受、不爽、痛苦、不安。

所以怎么激勵？很簡單，就是完成預定動作，給他滿足。并且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。這就是激勵。

不確定的爽點和確定的爽點合在一起，就是用戶的體驗地圖情緒曲線。

確定，就是依賴；不確定，就是傷害。一個確定性的喪失，不論大小，都是非常難受的。