今天想和大家分享的是一位有著30多年經驗的足球教練——曼聯前主帥亞歷克斯·弗格森。咱們先通過三個綽號來認識一下弗格森這個人。

第一個綽號，是“爵爺”。這可不是叫著玩，而是名副其實的。1999年，弗格森率領曼聯奪得三冠王，將英超聯賽、足總杯和歐洲杯冠軍一并攬入懷中，因此被英國皇室授予爵士爵位。而且弗格森的成績不止于此，執教26年期間，曼聯一共獲得過38次冠軍，這段輝煌的時期，在曼聯歷史上被稱為弗格森時代。爵爺這個綽號，象征了一種榮譽。

第二個綽號，叫“吹風機”。弗格森是出了名的暴脾氣，經常在比賽中場休息的時候沖進更衣室，像吹風機一樣，對球員劈頭蓋臉一頓訓斥，像魯尼、吉格斯、貝克漢姆這些頂級的大牌球星，通通逃不過。其中被媒體炒得最兇的，是2003年2月的更衣室“飛靴門”。當時曼聯對陣阿森納，弗格森對貝克漢姆的發揮很不滿意，先是大發雷霆，說貝克漢姆的表現根本不像一名職業球員，然后狂怒之下飛起一腳，把地上的一只球鞋踢飛，不偏不倚砸在貝克漢姆的左眉骨上，當場掛彩。吹風機這個綽號，就是弗格森直來直去的性格寫照。

第三個綽號，是“老頭子”。這個綽號最親切，一方面，弗格森執教曼聯的時間長達26年，這在足球界很少見；另一方面，很多球員都是弗格森一手發掘培養出來的，他們懼怕弗格森的“吹風機”，但更感念他的知遇之恩。話說2018年5月初，弗格森突發腦溢血住院，整個歐洲足壇和曾經在曼聯效力過的球員，都為弗格森送上了祝福。這其中也包括貝克漢姆，他在網上貼出了一張自己30年前，14歲時和弗格森的合影，并配文“boss，繼續戰斗，為爵爺全家送上愛與祝福”。在賽場外，很多球員和球迷親切地叫弗格森“老頭子”，這里面有調侃，有感激，更有敬佩。

“爵爺”“吹風機”“老頭子”，知道這三個綽號和它們背后的含義，我們也就對弗格森有了大概的了解。

弗格森的執教生涯，不僅留下了輝煌的戰績，同時，也留下了一系列的疑問：他是怎么把曼聯打造成世界一流俱樂部的？怎么管理一個由各種各樣性格的大牌球星組成的隊伍？又該怎么讓這支隊伍在世界上競爭最激烈的運動中，獲得那么多的冠軍？總結成一個問題就是，弗格森的領導力到底是什么？

一、領導者的角色定位。

領導者和管理者的區別是什么？答案是，領導者們有著明確的主人意識。

我們經常把領導等同于管理，的確，領導者和管理者有很多相似之處，他們都承擔了管理職責，都為事業全情投入。但弗格森說，領導者身上有一樣特質，把他們和管理者區分開，這就是強烈的主人意識。

管理者為企業打工，而領導者會把自己定位成這份事業的主人，他們會以所有者的姿態去思考和運作，雖然他們實際上并不是所有者或者大股東。

把自己定位成所有者，就意味著你從接手的第一天起，就要抱定對這份事業終身負責的態度。

在弗格森執教曼聯的26年間，英超的48家俱樂部總共雇用過267名正式教練，平均一支球隊要換5個教練。在這個流動性很大的環境里，弗格森只專注于曼聯。一旦抱定終身負責的決心，領導者就需要站在十年、甚至幾十年的時間尺度上，重新思考價值，定義目標。而且站在這個更大的圖景上思考，領導者的目標定位和行為方式都會發生變化。

首先是目標。既然對一份事業終身負責，就意味著你追求的不再是短期利益，而是長期的持續成功。在足球界，要想取得勝利，最立竿見影的辦法就是斥巨資買進大牌球星，然后向本賽季的冠軍發起沖刺。比如皇家馬德里，曾經籠絡了一大批頂級球星，齊達內、羅納爾多、貝克漢姆等等，陣容非常豪華，號稱銀河戰艦。而弗格森從來不靠砸錢出成績，他關心的不光是這個賽季能不能奪冠，而是站在更大的時間尺度上，去思考曼聯如何在未來的幾十年、甚至上百年，成為一支真正偉大的球隊。他認為，買球星只是在爭一時長短。假如你只是打算在一個球隊執教幾年，賺個名利雙收，那見效最快的方式就是砸錢，像雇傭兵領導者一樣，花費大價錢去加強火力，買球星。可假如你打算在一個球隊執教一輩子，讓這支球隊經久不衰，那就必須得重視內部建造，最好的方式，不是從外面買球星，而是塑造自己的球星。換句話說，我不需要你是牛人，但是我會讓你在我的隊伍里變成牛人。比如大名鼎鼎的 C羅、魯尼，都是弗格森一手發掘，在曼聯成長起來的。

長遠的目標意識，也直接決定了弗格森的行為方式。比如在天賦異稟和持之以恒兩種素質之間，他更看重后者，因為天才球員也許在短期內有不錯的發揮，但假如缺乏對足球的毅力和耐心，他們就不能給球隊帶來長期的穩定和凝聚力。再比如，弗格森非常在意紀律，重視程度有時甚至超過了比賽。2011年冬天，一堂訓練課上，三名球員無故缺席，弗格森直接取消了他們下一場比賽的上場資格。要知道，當時正值英超賽季的關鍵時刻，曼聯已經有好幾名主力因傷退賽，這就意味著現存的球員，每個都至關重要，而且當時，曼聯離冠軍只有一步之遙，只要再拿下一場比賽，就能憑借積分優勢奪冠。可弗格森就是堅守原則，不讓這三名球員上場。最終，曼聯輸掉了這場比賽，以非常微弱的積分劣勢和冠軍失之交臂。弗格森堅守原則，不是因為固執，而是他心里有更大的愿景，要把曼聯打造成一支久經不衰的、真正偉大的球隊，紀律是這一切的底線，不能為了任何短期的成功而踩破底線。

這是主人意識的第一個要點，對事業終身負責，追求長遠的偉大，而不是短期的成功。

主人意識的第二點，體現在管理對象。

作為一名足球教練，弗格森很清楚，自己面對的不是一群足球機器，而是一個個鮮活的人，他們各有各的特長，各有各的脾氣。弗格森要做的，不是發布指令，讓大家聽我的，而是要把球員們這些天差地別的認知模式統一在一起，凝聚共識。換句話說，管理者注重控制行為，而領導者注重凝聚共識。

怎么凝聚共識？首先是建立不同的觀測維度，弄清楚自己的隊員都是什么樣的人。弗格森的觀測維度有很多，包括站在球場邊，用旁觀者的視角去觀察球員的一舉一動，了解每一個球員的心理狀態、體能和習慣；也包括在球場之外，走進球員的私生活。比如當年貝克漢姆和維多利亞交往時，弗格森就一再提醒他，不要沉迷于時尚聚會和商業活動，要把注意力放在球場上。要知道，一般的教練私下是很少過問球員的私生活的，尤其是對待貝克漢姆這樣的大牌。當然，弗格森這么做，不是為了多管閑事，而是為下一步凝聚共識奠定基礎。

弄清球員的特長和脾氣秉性之后，要按照各自的特點，用勸說、鼓勵、激將法等等不同的手段，讓球員產生對勝利的渴望。親密關系和雄心壯志結合在一起，就成了共識，成了對勝利的集體渴望。他會在球員怠慢的時候大發雷霆，在士氣低落的時候發表鼓舞人心的演說，讓球員們直面對勝利的渴望，用盡一切辦法讓球員深信，即便暫時落后，我們最終都能贏回來。就像弗格森自己說的，曼聯隊里有一種每個人都會染上的病毒，叫做勝利。讓大家對勝利的感覺上癮，然后各顯神通，一起為贏而戰。

主人意識的第三點，是面向未知。

作為管理者，需要按照正確的規章制度來管理團隊，而一旦作為所有者，就必須自己制定規則，因為照搬別人的模板，充其量只是模仿，無法真正走向偉大。換句話說，管理者面向已知，按照已有的規定來管理公司，而領導者面向未知，他們要自己制定規則，尋找路徑，并且帶領團隊前往未知的新領域。

對內，弗格森的目標不是強化隊員的現有能力，而是開發出球員另外5%的未知潛能，這部分潛力很可能當事人自己都不知道；對外，弗格森總是有勇氣推倒重來，嘗試別人沒有試過的新打法。比如，1992年，弗格森從曼聯青年隊提拔了一批20歲出頭的年輕球員，讓他們正式進入曼聯成年隊。這種大換血在足球界非常罕見，很多人覺得把未來寄托在一群孩子身上太草率，但弗格森認為，要想讓球隊煥發新生，就必須依靠更有求勝欲的年輕人。后來，正是這些年輕人成為了曼聯的骨干力量，捧起了歐洲冠軍聯賽的獎杯。這群年輕人，就是后來在球迷中大名鼎鼎的“曼聯92班”，也被稱作“黃金一代”。此后，曼聯基本保持著每4年重組一次的頻率，不斷對球員進行大規模迭代，每一次迭代，都意味著向未知發起新的沖擊。

這是第一部分的內容，我們講了領導者和管理者的區別。領導者有強烈的主人意識，他們站在更大的圖景上規劃目標，制定戰略，相比控制行為，他們更注重凝聚共識，相比深耕已知，他們更樂于探索未知。

二、領導力的核心原則

弗格森曾經用4個字來總結領導力的核心原則，那就是，始終如一。這聽起來好像很簡單，無非就是堅持原則，不妥協、不盲從、不放棄，但是，假如我們深入細節，把自己放置在弗格森所處的環境里，就會發現，要做到始終如一非常困難。

首先，你要學會在外部條件的誘惑下，保持清醒的判斷。

我們都知道，球場如戰場，競爭非常激烈，每個球隊都在窮盡手段，尋找戰勝對手的新技術、新方法，凡是和足球有關的技術創新，他們都不會放過。比如給球場用最新的土壤技術、最好的排水系統、更強壯的草皮，引進最先進的膳食營養體系，用最輕的合成材料做球衣，等等。弗格森執教曼聯整整26年，這就意味著他要隨時關注這26年里，營養學、運動學、醫藥科學各個領域的技術迭代。而且，最難的不是引進某個技術，因為引進技術無非就是砸錢，最難的，其實是拒絕一樣技術。

比如數據科學和運動科學，這是和足球關系比較緊密的兩門學科。球隊可以給球員佩戴心率監視器，觀察他們在比賽里的運動強度，還可以戴上 GPS，測算他們在訓練中的跑動距離。這甚至還催生了一個足球行業的寄生產業，叫做錄像分析，也就是由專業的分析師反復觀察比賽錄像，然后算出傳球率、助攻、射門次數等等一系列數據。這就在足球界催生了大量的數據迷，因為大家都覺得數字最客觀，從不出錯，要判斷一名球員的能力和狀態，數據是最可靠的。它可以告訴你一名球員跑動的距離、射門傳球的次數、每時每刻的心率，每一樣都很精準。

假如你是弗格森，這項技術擺在面前，而且其他的對手都已經用上了，那么，你要不要相信它呢？至少弗格森是不太相信數據的，他覺得，盯著數據，就等于是站在病房盯著監護儀上的數字，而病人最后卻因為吃三明治噎死了。換句話說，比賽充滿意外，數據只能用來衡量一個指標在過去是否穩定，它根本代表不了未來。所以從一開始，弗格森就很少看這些數據，判斷球員，他全憑一雙肉眼。他覺得足球是一個需要成員之間高度共識、全力以赴的項目，沒有任何一臺機器能夠告訴你一名球員是否偷懶，態度是否端正。這些證據不在屏幕上，而在眼前，在球場上。后來事實證明弗格森的判斷是對的，比如有的球員就是在訓練時懶洋洋的，跑動數據一塌糊涂，可一到了賽場上就馬不停蹄；再比如，有的球員雖然醫學檢查不達標，但是比賽從不缺席。

今天回頭看，咱們都覺得弗格森火眼金睛，可在當時，好多同行都覺得弗格森是老頑固，對外界的變化反應太遲鈍。而且試想一下，當一個新技術出現，所有競爭對手都撲上去的時候，唯獨你穩住，按兵不動，這需要非比尋常的定力。弗格森要在競爭極度激烈的環境里，在看似很有作用的新技術、新幫手面前，保持適當的距離和清醒的判斷，從這個角度看，想做到始終如一很不容易。

但是，比面對幫手更不容易的，就是應該怎么面對對手。

你可能會說，那還用問？當然要盯住對手打。球場如戰場，除此之外還能怎樣？但是，假如把這個問題再具體一點，可就沒那么好回答了。比如，對手花了大價錢引進球星，你要不要跟著砸錢，買個更大牌的過來？再比如，對手使勁在電視上投廣告，你要不要跟上？要知道，就算不關輸贏，也得在球迷面前爭口氣啊。尤其是在同一個城市的兩支隊伍之間，這種競爭更是延續到了賽場之外。因為足球是一個地域氛圍很濃的項目，早期交通不發達，比賽經常是同一個城市的幾支隊伍踢來踢去，而且這種恩怨一直延續。直到今天，同城的球隊相遇，火藥味都特別濃。在足球界，還有一個專有名詞來形容同城球隊之間的較量，叫做“同城德比”。

曼聯的宿敵，就是同樣位于曼徹斯特的另一支球隊，叫曼城隊。根據弗格森的描述，曼城隊一直在根據曼聯的舉動來定義自己，他們的俱樂部主席管曼聯叫“馬路對面的家伙們”，言外之意是，你就是我的對頭，不管你干什么，我都要和你較量一番。尤其是2008年，曼城隊被人用高價收購之后，更是燒錢如流水，買球星、搞投資等等，5年就花了7億英鎊。要知道，對弗格森來說，這可是家門口的對手，按理說，眼看人家搞得風生水起，好歹也要反擊一下，可弗格森偏不。他覺得，不管你花了多少錢，你在球場上也只能派出11個人，我照樣能擊敗你。換句話說，我不在意對手做什么，我只專注于我的產品本身，把它打磨到極致。后來也證明弗格森的判斷是對的，因為曼城隊的種種舉措背后，居然還布局了房地產投資，跟足球一點關系都沒有，曼聯要是跟進的話，只會憑空浪費精力。弗格森不跟進對手的舉措，不是因為目中無人，正如他自己說的，“足球界有很多偉大的對手，在跟他們較量的時候，你也完成了自我的升級，但是，你不能根據對手的舉動來定義自己，否則對手做了什么不理智的事情，你也很難保持清醒。”

說到這，咱們可以把弗格森說的始終如一做進一步的拆解，分成兩條：第一，在新技術、新幫手面前，保持清醒，做自己；第二，在對手面前，在競爭當中，保持冷靜，做自己。這就是第二部分的內容，總結一下：弗格森領導力的核心，就是在推力和阻力、在幫手和對手之間，保持自我定義的能力，就像這本書的第一章說的“成為你自己”。

三、弗格森領導力的商業應用

《領導力》的第二作者、紅杉資本董事長邁克爾·莫里茨發現，弗格森的領導力原則，也體現在了硅谷的很多企業創始人身上。

首先，在決策關頭，比起鋪天蓋地的數據，他們更相信自己的眼睛、耳朵和直覺，他們更渴望根據基本原則把事情弄清楚，并且對所有的傳統都不屑一顧。他們的判斷標準，可以用古希臘哲學家普羅泰戈拉的一句話總結，那就是“人才是萬物的尺度”。硅谷的很多創始人，其實就和弗格森一樣，他們更相信自己的直觀感受，一個產品好不好用、有沒有價值，然后根據這些基本原則做出判斷，而不是迷信數據。比如微軟的比爾·蓋茨、Facebook 的馬克·扎克伯格、谷歌的拉里·佩奇，他們對產品的最初判斷不是來自數據，而是第一個用戶，也就是他們自己。

當然，這并不意味著要對新的知識和技術視而不見，固守原地。恰恰相反，優秀的領導者要比尋常人更加積極地探索新知，只不過，這個探索的過程必要“以自己為中心”。比如，沃倫·巴菲特會在奧馬哈市他最喜歡的餐廳，款待一些來自硅谷的年輕創業者，硅谷的其他資深 CEO 也很樂于在弗羅里達的度假屋里接待這些年輕人。在交談中，他們對新知識表現出了一如既往的渴望，只要是他們自己認為有道理的觀點，通通接受，哪怕是這些觀點顛覆傳統。

換句話說，優秀的領導者，始終都具備清晰的自我定義的能力。他們根據自己的原則來定義產品，定義目標，然后以自我需求為中心，獲取外界的資源和知識，而不是盲從行業趨勢。所以他們的公司，往往都是自我的綜合體現，是內在人格的最大外化，就像曼聯的爭勝精神與弗格森的不屈不撓一脈相承一樣。比如，蘋果的產品追求極致，和喬布斯的座右銘“改變世界”一致。甲骨文是一個渴望卷走所有財富的強硬競爭者，和它的創始人、野心勃勃的拉里·埃里森一樣。谷歌就像是斯坦福大學的延伸，經常把新的技術和知識開源分享，正如它的創始人、曾經就讀于斯坦福大學的拉里·佩奇一樣。

這是弗格森的領導力心法對商業管理的第一個啟發，不要盲從趨勢、迷信數據，要以自我問題為中心，然后根據自己的目標做出決策。第二個啟發，是如何應對競爭。

我們一直都以為，越是競爭激烈的領域，就越是要咬住對手，但是，弗格森告訴我們，恰恰相反，盯住對手反而會使我們迷失在競爭當中，忘記自己的目標。沒有一個企業是通過盯住對手，根據對手的行動作出反應而走向偉大的。比如拉里·佩奇在創辦谷歌之初，就是因為對雅虎這些老牌的搜索服務不滿意，才決定開發更強大的搜索引擎。蘋果公司當初設計 iPhone 也一樣，就是對市面上現有的手機都不滿意，才做出了超越這一切的新產品。

成功的關鍵，就在于全神貫注于自己所控制的事物上，而不是研究對手。就像弗格森說的，每當輸掉比賽，我們從來不會去分析對手做了什么，而是研究我們到底沒做什么，因為這就意味著我們仍然占據主動。換句話說，偉大的領導者，不會根據對手來定義自己，而是自己定義自己。正如弗格森和硅谷的創始人們一樣，他們自己塑造自己，雖然始終都在競爭，但不是跟別人，而是跟“追求完美”這一想法本身在競爭。無論他們打破了多少紀錄，擊敗了多少競爭者，開發出多少精美絕倫的產品，總會有一個更偉大、更完美的成功在召喚著他們。

弗格森的領導力心法對現代商業的兩點啟發：一是不盲從、不迷信，以自己的需求為中心去連接資源、拓展事業；二是自己定義目標，不要一味競爭，把自己鎖死在對手的版圖里。

——摘自得到《領導力》