【書籍】

《原則》

原名：Principles

作者：【美】瑞·達利歐

譯者：劉波、綦相

出版社：中信出版社

出版時間：2018年1月1日

ISBN：9787508684031

【全書結構框架】

專題一：應對現實，不斷進化

專題二：實現目標，學會決策

專題三：實事求是，公開透明

專題四：用對的人，做對的事

專題五：像管理機器一樣管理問題

【第一章主題】

應對現實，不斷進化

【第一章內容】

開篇介紹

《原則》這本書的作者瑞·達利歐是全球最大的對沖基金橋水聯合基金的創始人兼CEO，在書里他分享了自己在工作和生活中的反思，這些反思都是能在相似場景下反復運用的一套概念，有別于對具體問題的狹義回答。透過這本書，你可以以更加清晰的視角發現問題和審視問題，讓你在生活和工作當中更具掌控力。如有原書需求，請自行購買。

今日導言

一個人要想快速成長，離不開真實的反饋，而要接納真實的反饋，是不容易的，并不是得到真實的反饋不容易，而是人們不愿意接受和自己預期不相符的真相，

如果你有過類似的經歷，那保持大腦的極度開放顯然是非常有必要的，只有大腦開放，才能客觀的看待問題，實現自我的進化升級，

在追求自我升級的過程中，還會遇到你曾想到和想不到痛苦，好在我們具備反思和改善的能力，凡事多思考一步，你會大大增加比別人成功的概率。

擁抱現實

瑞·達利歐是一個鄙視理想主義的人，大家或許會感到很驚訝，但這里的鄙視可不要理解錯了，確切的說，他鄙視的是那些沒有進行過任何行動的空想家，因為他知道任何一個創造偉大事物的人，一定是扎根于現實，并為之而努力的人。

理解這一點很簡單，你會發現光靠耍嘴皮子的人，并不能實際推動社會的發展。就比如經常在公開場合宣揚愛國情懷的企業家們，也可能會做著偷逃漏稅的事兒，且不說這些偷逃漏稅的資金是否被企業家拿去再次投入研發和生產，但企業終究會以利益為導向，難免會只顧著自己碗里是否還有余糧，而國家是一個多元化的組織，所收的稅收，一定會從整體上去考慮資金的分配方式，確保國家得到整體發展。

關于扎根現實，還可以從個人方面來說，比如一個剛大學畢業月薪3千的普通小青年，說要在一年內實現在北京買房的目標，目標最后是否真的能實現，我們不做猜想，但在這之前，至少大部分人并不會認為他能如愿以償，雖然買房本身是一件很普通的事，但即便再普通的事如果遇到了不思考現狀，認清現實的人也會變得不切實際。

大腦開放

人們喜歡探究事物的真相，但當得知真相與愿望不相符時，大多數人又抗拒真相，這是一種比較糟糕的狀況，因為當真相符合我們的預期時，固然最好，但若是不符合，我們是否應該具備理解和應對不好真相的能力才是最主要的。

擁抱現實，是我們探究真相的一種態度，這種態度有助于你成為一個頭腦極度開放的人，最直觀的可以表現在學習過程中快速得到各種反饋，我們可以根據真實的反饋，用來增強我們對現實狀況的理解，避免自己成為一個處在學習盲區還尚不可知的人。

讓頭腦極度開放，不但會增強我們對現實的理解，還會提高我們對現實規律的認識。比如作者在看到一些人們認為是錯誤的自然事物時，先假象自己是錯的，然后會努力弄明白自然為什么會如此運行，它的合理性在哪？

多年前，作者去非洲時看到一群鬣狗撲倒了一只幼小的角馬，這是一件剛開始讓他感到反胃甚至糟糕的事，但不久后他就開始思索，假如沒有看到這件事，世界是會變好還是會變壞？這是一個往往會被忽視的問題，因為人會根據事物對自身的影響來判斷好壞。動物之間的捕食行為，是一件正常運行的自然進程，它能有效促進整個自然生態的平衡，確保自然生態走向整體的最優化，而不是個體的最優化。

不斷進化

回顧歷史，你會發現不管是什么事物，都是從0到1，從1到100的過程，就像我們的基因、科技、語言等，一切都在不斷的改善和進化。進化是好的，因為它是一個逐步適應現實世界的過程，會推動自身或其它事物的改善。

進化是事物發展的必然趨勢，但并不是每一次進化都能以我們所預期的那樣去和現實世界做匹配，比如任何產品都會有一個由盛轉衰的過程；各類組織可能會逐步壯大，但同時也有可能會走向瓦解。

生物、組織、個人總是高度不完美的，但都擁有改善的能力，驅動著人們不斷向完美的方向靠攏，如果自然界真的存在完美的東西，那它也必將不再進化。

在進化的過程中，會出現這樣的一種現象，整體會自動地自我修正，個體卻不一定，比如一個經濟體的情況足夠糟，經濟管理者就會做出必要的改革或調整，否者他們將無法留任，只能把位子拱手相讓，留給下一位經濟管理者，并繼續執行改革和調整。這是一種進化循環的現象，這種現象既是連續的，又是符合邏輯的，在進化循環的過程中，整體會有自我強化的傾向，對個體的要求也會越來越高。

歷史表明所有的物種都將滅絕或者進化成別的動物，只是我們的壽命有限，不容易看到這一點，我們知道，現在的人類其實就是20萬年前基因進化的結果，雖然不知道人類會在未來進化成什么樣子，但只要是人類沒有滅絕，就會在人造技術的幫助下加速進化，這些技術能夠分析大量的數據，讓我們可以站在更高的維度來思考。

反思痛苦

卡爾·榮格說過這樣的一句話：“人需要痛苦，這對健康來說是必須的”。但是多數人會本能的躲避痛苦，不論是鍛煉身體還是歷練頭腦，成人的健康和標準的體魄往往不是與生俱來，除了需要持續的鍛煉身體，還需要注意飲食習慣，而堅持鍛煉和注意飲食往往又是大部分人不愿意做的事，因為這對他們來說十分痛苦。

不僅僅是因為他們無法在短時間內看到成效，還有在鍛煉身體的過程中所帶來的肌肉酸脹，以及為了良好的飲食習慣而把零食、快餐換成綠色蔬菜的口感落差，都會促使他們產生抵觸和畏難情緒，成為他們無法堅持的原因之一。

回想一下我們在一路成長的過程中，往往也會遇到各種挫折和挑戰，而選擇如何應對，可能會是你成為牛人還是普通人的關鍵因素，如果你同時還是一個追求雄心勃勃目標的人，直面你的問題、錯誤和弱點，養成在痛苦中學習的習慣，你將能夠快速地進化，這就像突破舒適區一樣，同樣也是在突破自己。

考慮后果

人們在做決策時，往往會過度重視直接結果，而忽視掉后續結果和再后續結果，這通常會降低我們實現目標的概率，比如，去健身館健身的直接結果是痛苦，花費時間又花費金錢。通常很多人并不愿意這樣做，但后續的結果是獲得更健康的身體和更具吸引力的形象。

你也可能不愛吃瓜果蔬菜，但事實證明，多吃蔬菜更有助于你的健康，雖然它的口感確實不如快餐和零食來得那么強烈，但當你要考慮后續結果和再后續的結果的話，你就會發現它對你總是有益的。

直接結果可能是誘惑，也可能會是障礙，這往往會導致我們失去真正想要的東西，就像生活和工作中，遇到各種突如其來的抉擇，只考慮直接結果的人很少能如愿以償，甚至還會受到決策失誤的懲罰。

有的人選擇了真正想要的東西，頂住了誘惑，克服了可能會妨礙自己實現目標的痛苦，這樣的人擁有成功人生的可能性要大的多。

【第二章主題】

實現目標，學會決策

【第二章內容】

今日導言

每個人都會有自己的目標，但不是每個人都能順利實現目標，并不是他們在追尋目標的時候不夠努力，而是他們往往會把目標和欲望弄混淆，達利歐不僅在《原則》里講到如何確定目標，還提供了一套實現目標的方法論，也就是我們今天要講到的五步流程法。

五步流程法

大部分人的工作內容通常是重復性的勞動占據主導，很少有人是每天做著不重樣的工作，既然是重復性的勞動會多一些，隨著時間的推移，每個人都會逐步養成一套屬于自己的工作習慣，而這樣的習慣來源于長時間的工作實踐。

在拿到工作任務的時候，我們做的最多的事就是明確目標和制定計劃，這顯然是沒有任何問題的，可為什么一到執行的時候就會出現各種各樣的問題，障礙重重，很難繼續推進。達利歐若想搞定目標，實現愿望的時候，經常會用到一種叫五步流程法來幫助自己更好的實現目標。

這五步的流程分別是：

1.? ? 有明確的目標

2.? ? 找到阻礙你實現這些目標的障礙

3.? ? 準確診斷問題，找到問題的根源

4.? ? 規劃可以解決問題的方案

5.? ? 做一切必要的事來踐行這些方案

這五步加起來可以構成一個循環，關于目標，大多數的時候可能并不是我們想象的那樣，有時候人們會把欲望也稱為目標，只是他們并不能分清這兩者的區別。目標是指你真正需要實現的東西，欲望則是你想要但會阻止你實現目標的東西，欲望通常是直接的結果。

就比如你的目標是想擁有苗條的身材，但你的欲望卻是想吃好吃但不又那么健康的食物，不要誤會，如果你想成為一個整天吃零食、看電視的人，那也可以，但如果你不想成為那樣的人，最好不要打開那包薯片。

找到阻礙實現目標的障礙，明確目標以后，不要只是羅列計劃，還要懂得在執行計劃的過程中，預想可能會遇到哪些問題，提前找到它們，并且想到相對完整應對方案，這會讓你更有效率的執行計劃，避免原地踏步。

學會診斷問題，找到問題的根源，最好的辦法就是區分直接原因和根本原因，有時候人們會因為忘記查列車的發車時間而錯過火車，直接原因是他們忘記了查列車的發車時間，但根本原因可能是因為他們經常健忘而導致了這樣的結果，而只有消除根本原因才能解決問題。

關于規劃可以解決問題的方案，你可以把你的方案設想成一個電影劇本，然后循序漸進的由誰來思考做什么事，在制定方案的過程中，只要是能夠解決問題，都有必要羅列出來，剩下的就是綜合評估哪個方案能最大化的解決問題就選哪一個，其它方案可以留為備用，以防不時之需。

我們把方案制定好以后，就該落到最后的環節——“執行”，計劃做得再好，不能徹底執行也是無濟于事，在嚴格執行計劃的過程當中，你還得注意收集反饋，判斷計劃和目標是否有直接的關聯，如果沒有，就需要停下來捋一捋思路，直到讓目標和計劃的聯系足夠清晰。

以上就是五步流程法的內容，雖然方法論很重要，但這就和計劃一樣，不去實踐應用，終歸是把握不到里面的關鍵，找到合適的應用場景，反復去實踐，如果找不到，就得學會自己給自己創造場景，因為方法論的價值，在于我們能否實際利用起來。

學會做決策

決策貫穿一個人的一生，每一個決策都可能會影響著我們的生活，甚至是改變我們的人生。當然，我們都知道完美的人并不存在，這就說明一個人的一生哪怕再小心謹慎，也會有犯錯或失誤的可能，而背后的原因，起主導因素的往往是我們個人的決策方式出現了問題。

雖然無法保證每一項決策都是正確的，但我們可以通過極度開放的大腦和科學的方法，把我們所遇到的大部分問題進行合理的判斷，規避不必要的風險和少走彎路，從而做出有效的決策。

在決策中，你需要掌握3個要素，首先是“決策前提”，其次是“先了解”，最后是“再決定”，決策的前提包含兩個要素，即：“極度開放的大腦”和“控制情緒”，前者可以讓你學會提前傾聽不同的建議，在決策的時候思考的更加全面，后者會讓你冷靜下來，更好的深思熟慮

關于“先了解”大體上也可以通過三個方面去把握，一是收集全面的信息，二是區分信息是屬于觀點還是屬于事實，三是如果有向某個領域專家咨詢的機會，就盡量不要放過，這三點主要是讓我們更好的收集到全面且高價值的信息，可以較大程度的避免自己處于信息盲區。

計算預期價值

“決策前提”和“先了解”這兩個要素都屬于決策前的準備工作，做好了這兩項工作，才會更好的落實“再決定”這個環節，“再決定”包含決策原則和決策順序，我們先說說決策原則，在決策原則當中，達利歐提到一個叫“預期價值”的概念，它可以幫助你提高決策的成功率。

預期價值的計算公式為：（獎勵*其發生的概率）-（懲罰*其發生的概率），比方說，我們來一次押注，押對的獎勵是100元，發生的概率是60%，押錯的獎勵也是100元，發生的概率是40%，把這些數值放到剛剛的公式里面，通過計算會發現最終的結果是20元，而這個例子當中的預期價值就是正20元。學會了這個公式，你可以把身邊的事物進行同樣的計算，預期價值越高的決策就是越好的決策。

我們經常會談到關于利益方面的問題，這其實也是決策的核心問題，任何決策都是同自己的大腦進行博弈后的結果，雖然這并不代表我們做出的決策是正確的，但至少是當時我們認為正確的，不然也不會做出那樣的決策。

對了，還有一個比較重要的決策原則，那就是在決策的時候，選擇利多于弊的，而不是沒有弊的，前半句我相信大家都能理解，后半句可能就需要多思考一下，因為任何一個決策都不可能是十全十美的，選擇這個，就意味著會失去那個，即便是你做了一個自認為十分周密的決策，你也會因為在執行過程中所花費的時間，而損失掉在其它地方的可能性，方案可以有很多個，但時間只有一份，所以理論上來說，完美的決策并不存在。

當我們懂得了決策原則的時候，我們還需要知道決策的順序，因為時間具備稀缺性，把時間花在工作上，生活的體驗就會少一些，反之亦然。雖然我們只有一份時間，但我們可以根據事情的輕重緩急來進行決策排序，從而讓每一件事都能有序的進行。

【第三章主題】

實事求是，公開透明

【第三章內容】

今日導言

昨天講到了關于如何做決策的方法論，相信大家都了解到了決策所需要考慮到的問題，但這僅僅只是我們決策的基本框架，除開框架，我們還需要確保我們所收集到的信息是足夠客觀且足夠真實，只有這樣，我們所做的決策才具備有效性。

尋求事實

掌握信息的真實性，在任何時候都是有必要的，比如在工作中，你需要做一項重要的裁員工作，領導讓你當天裁掉3個不符合標準的員工，你通過簡歷迅速的篩選了一遍，把履歷看起來不那么光鮮，但實則對公司起到較大作用的人給辭退掉了，而目的僅僅是為了省下那點評估時間，這就屬于沒有掌握員工的個人信息而導致的決策失誤。

達利歐在橋水一直奉行極度求真和極度透明的工作環境，意思就是員工在公司里的任何時候最好都要說實話，不用兜圈子、繞彎子，這聽起來有點反人性，因為大部分人喜歡在工作中隱藏自己對某些工作或某項決策的看法，人們總是趨利避害，只要不牽扯到自身的利益。有時候即便發現了問題也會選擇性的忽略掉，因為做個旁觀者或許更安全，但這對于公司來說，如果存在問題卻沒有得到及時的解決，便會阻礙公司發展。

公開透明

還有一種阻礙公司發展的常見現象，就是上級和下級之間的私交，并且我敢保證，很多人都見過這樣類似的情況，比如上班打卡，大部分公司每月都有滿勤獎勵的規定，有的員工偶爾會因為某些原因而上班遲到，為了能每月拿到滿勤獎，經常給相關的負責人一些好處，用來疏通關系，但這樣的關系，長此以往一定會變本加厲，甚至還有可能形成小圈子文化，對公司的發展沒有一點好處。

達利歐顯然對這樣的企業通病了如指掌，于是讓橋水一直保持著極度透明的工作環境，公開表達堅持自己的原則是阻止私下交易的最佳方式。讓每一個人都秉持相同的原則，如果某一個人想要追求私利，那他可能會因此而犧牲掉所在機構的工作為代價。

吸取教訓

我們知道，個人的發展當中有一個詞叫做“試錯”，就是用最低的成本去嘗試我們想做的事，期間需要收集反饋信息，以此來驗證我們的想法，這是很多人在謀求發展的一種方法，我個人也喜歡試錯，但除了試錯能給我們帶來比較不錯的價值反饋外，還有我們偶爾會不注意的“犯錯”，兩者的區別在于前者是你主動去發現錯誤，后者即便是你不主動，但只要你想繼續發展和成長，錯誤就是不可避免的，因為錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分。

大多數人在“犯錯”的時候總喜歡逃避，因為這往往會付出代價，哪怕這個代價可能僅僅只是說一聲“對不起”，但只要是讓自己有一丁點不舒服，大腦就會盡量逃離現場隱藏起來。探究其原因你會發現，不管是“試錯”還是“犯錯”都是在凸顯問題，如果這些問題沒有及時想辦法解決，以后遇到類似的場景，還會有極大的概率發生同樣的問題，只要在這之前，你還沒意識到或解決掉這個問題，問題就會一直存在。

在我們的生活和工作中，每個人都會犯錯，區別僅僅是錯誤的大小而已，但只要出現了錯誤，就應該是我們調整自己的絕佳機會，因為問題顯而易見，我們只需要想辦法把問題的解決方案印在腦子里，避免自己再犯同樣的錯誤。如果你不這樣做，那同樣的錯誤可能會犯第二次、第三次，都說痛苦和苦難是財富，但如果不反思痛苦的原因，那痛苦就僅僅只是痛苦，沒有任何價值可言。

求取共識

人和人的不同，最大的差異不是在于身體，而在于大腦的思考方式，因為每個人都有自己的原則和價值觀。這就會造成哪怕兩個人是面對同樣的問題，也會產生不同的看法或分歧，這很正常，但如果是共同執行某一項重要任務，那分歧在這，可能會是你們無法達成任務的關鍵因素，這就像兩個人滑著同一條小船，一個往前滑、一個往后滑，各自都會受到相反方向的阻力，這樣的結果注定不會比兩人朝著同一個方向滑的順暢。

所以求取共識很重要，如果你經常參加一些重要的會議，可以在遵守會議規則的前提下，勇敢的把可能會發生分歧的問題擺在桌面上，因為這是求取共識的第一步“發現分歧”，這樣做的好處就在于能直面現實問題，可以盡量避免做出不能解決問題的決策。

不過有時候我們還得注意，并不是個人都能提出值得討論的分歧，比如有的人會在自己的看法中夾雜一些個人抱怨，說著說著可能就會偏離問題的原本軌道，這就需要我們有區分“抱怨”和有助于改進工作的“訴求”，這是求取共識的第二步“區分抱怨和訴求”。

求取共識，是人和人之間合作的基礎，沒有共識，合作也就無從談起，但是不是就意味著我們每一件事都需要得到別人的共識呢？如果有共識，那肯定是好事，但現實中，這可能無法實現，因為每個人時間有限，在求取共識的過程中，需要用到我們的時間和精力。如果彼此的認知趨同，可以提高共識的效率，但如果不是，那你可能需要花費大量的時間成本來說服對方。

所以，你需要把事情排列優先順序，明確哪些事是先求取共識，以及先與哪些人達成共識，排在前面的，應該是與最可信、最相關的人討論最重要的問題。這是求取共識的第三步“找到共識的人和事”。

【第四章主題】

用對的人，做對的事

【第四章內容】

今日導言

人們總是喜歡關注該做什么事，卻忽略了該選擇誰來做某事，這樣的后果就是你可能會花大量的精力和金錢去篩選這些合適的人，選中了必然是好事，可是選錯了就要承擔用人不當的代價，所以學會科學招聘不僅能幫企業節省大量的成本，還會更容易的幫你挑選到每個崗位所需要的人，今天我們就來看一看橋水的招聘原則

找對做事的人

一件事是否能順利完成，很多情況下都取決于我們所安排的人是否合適，他可能不是大家耳熟能詳的偉人，但他們一定是其它領域最出色的人，因為你不可能讓愛因斯坦去打籃球比賽，也不大可能會讓姚明去搞科研工作，并不是說他們不能打籃球或搞科研，而是他們必須得在自己的領域內，才能更好的發揮出個人優勢，確保在某些事情上，能夠因為他們而得到最佳的解法。

在公司當中，力小而任重的人到處都是，如果你又剛好把一些重要的事交給了力小的人，那你大概率可能會因為用人不當，而承擔高昂的代價，這些代價可能是精力、時間、資源等，但不管具體是什么，都是公司的損失，而且這樣的損失幾乎可以提前規避掉，用人不當，這也是許多公司發展緩慢的原因之一

如果你聽到別人說“蘋果是一家有創造力的公司”的時候，你可千萬別想著是公司的本身就具備創造力，想象一下公司背后是由什么組成的，你就會發現，找到合適的人在組織中所起到的作用有多大，因為做決策的不是公司，而是人

科學招聘

既然找到合適的人如此重要，那如何評斷自己招的人，到底是不是自己想要的呢？達利歐在選人時有著一整套的系統化流程，比如，在選人的時候，你需要提前思考準備問哪些問題，再基于應聘者給出的不同答案，按照你的想法加以區分。你還要保存那些想法，以便對照觀察他們的行為和表現是否和他說的那樣言行一致

注意，在選人還要注重選擇出色的人，而不是選擇“此類即可”。大多數人被招聘就是屬于“此類即可”，就像你要找一位管道工，你可能會優先選擇有經驗的管道工，而不必確保他是否具備優秀的職業素養。但出色的管道工和普通的管道工差距之間還是有較大的差距，普通的管道工可能只是幫你修復管道，但出色的管道工不僅會幫你修復管道，還會幫你檢查其它管道是否足夠安全

另外，大多數人往往喜歡憑借自己的影響力來幫別人找工作，這并不是什么好事。對于找工作的人來說，沒有憑借自己實力得來的工作，可能會出現無法完全勝任的情況，對于招聘者來說，這會有損他們的權威，對你自己也不好，因為這表明你會因為朋友而犧牲用人標準，這就相當于隱形腐敗

物以類聚，人與群分，人通常喜歡和自己相似的人湊在一塊，在招聘的時候，也會出現這樣的情況，如果你想找一個有遠見的人，那就找一個有遠見的人來面試，如果你想尋求綜合素質高的人，那就組成一個面試團隊，這個團隊必須具備綜合素質當中的所有素質，因此，你需要明確你想招的人，再盡量安排具備相似屬性的面試官，通常情況下，更容易的找到你想要的人

過往經歷

大部分面試官在招聘的時候，喜歡看應聘者那些光鮮的履歷和在校期間的學習成績，但不得不說的是，這兩者都會存在一定的局限性，履歷通常會帶有一些主觀屬性，因為幾乎所有的人都會懂得裝飾自己，而學習成績哪怕再優秀，也只能代表應聘者在記憶力和提取記憶的速度更為突出。

如果你要招的人剛好需要不錯的綜合能力，那評估一個人的常識、眼界、創造力和決策能力就顯得尤為重要，而這時候的學習成績所表現出來的參考價值就極其有限了，雖然思維能力強是好事，但應聘者有著豐富的經驗、出眾的業績也很重要

讓別人看到機會

作為最高層的管理者，給員工發放工資是一件很正常價值交換行為，但如何發放工資，也是有著一定的考究，比如你的員工薪水普遍低于同行業的平均水平，那他可能并不會發揮全部的專注力在工作上，因為你給的薪水很可能僅僅只能讓他維持溫飽，如果那位員工剛好還有其它的消費習慣，那他還有可能會在工作中接手一些私活，用以維持日常的開銷

而如果你是一個慷慨大方的高層管理者，把員工的薪水調整到行業的平均水平以上，那他在工作上或許會更加賣力，因為他深知如果在其它地方做著一樣的工作，薪水并不會比這里高，甚至假如他不賣力工作，不僅他自己得不到更好的發展，還可能會因為高于同行業的薪水被而慕名過來的競爭者擠掉，努力工作，必定是他保護自身利益的關鍵

自私是人的本性，但商業合作更多是講究互利共贏，有時候為了更大、更長遠利益，而不得不克服掉自己短期的自利心，更多的想著為對方考慮，通常情況下，結果是你會得到比失去的更多。作為高層管理者，要更多的想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己的獲得最大的一塊

【第五章主題】

像管理機器一樣管理問題

【第五章內容】

今日導言

達利歐喜歡像管理機器一樣管理問題，因為這不僅能讓問題量化出來，還能在發現問題的過程中完善機器的運行機制，讓機器得到更好的運轉。前面我們提到過關于實現目標的五步流程法，它可以幫助我們更好的找到問題和分析問題，今天我們會從機器的角度來發現問題和審視問題，幫助我們更好的提高工作效率。

機器管理

優秀的管理者在解決問題的時候，往往會統籌兼顧，這就像是一家機構的工程師，他們設計出流程圖，展示機器如何運作并定期對機器進行維護和改進。機器并非是隨意建造，因為它必須根據現實的因果關系來設計，比如機器運轉后，員工總是充滿抱怨或持續消極，這就需要把問題從機器中找出來，我們需要制定一個量化工具。

比如把導致問題的原因量化出來，你可以指定某些員工負責尋找問題，并給他們一些時間來做審查，最好是確保他們有獨立的匯報路線，以防員工之間發生不必要的打擊報復。你還可以設定一個匿名反饋系統，讓每一個員工對自己所看到的問題進行如實反饋，確保公司的透明性。

量化工具能夠提供各項信息和數據，管理者們可以用來監督機器的運轉效果，這是對結果評估的客觀方法，如果你的量化工具足夠好，你可以憑借著工具對他人的行為及結果做出準確的判斷。

發現問題

公司在發展的過程中難免會遇到各種問題，而每一個問題，都是讓機器得到一次改進的機會，這和我們的個人成長是類似的，因為我們很多時候都是從問題當中去反思和學習。

從機器當中發現問題并不是一件難事，除開量化工具以外，你還可以從這三方面來進行判斷，首先是找到問題，其次是找到問題的負責人，最后是什么時候商討解決問題的方案。簡單總結概括就是：問題是什么，誰來負責，以及什么時候解決

診斷問題

如果你發現了問題，你應該剖析問題產生的根源，弄清到底是人的問題還是機器的設計問題。在診斷問題的過程中，大多數人會犯一些常見的錯誤，比如認為某些問題的出現只是偶然的巧合，或者在診斷問題的時候，不愿提及負責人的姓名，這很可能會讓別人僥幸逃脫，再比如沒有把這次的教訓同之前的教訓聯系起來，今后類似的問題可能還會發生。

為了更好的診斷問題，你可以從先問自己三個問題：第一個，結果是好是壞？第二個，誰對結果負責？第三個，如果結果不好，是因為負責人能力不夠還是機器的設計有問題？這三個問題可以幫助我們快速看清問題的實質。

解決問題

解決問題需要執行方案，分析問題也同樣需要，只是前者更多的會在紙上羅列出來，后者則可以直接通過大腦思考完成，但兩者的內核都是一致的，都需要把內容流程化和系統化，這就是為什么達利歐會像管理機器一樣管理問題。

當我們發現問題以后，就可以想辦法開始建造解決問題的機器，這可能會花費不少時間，但機器一旦建立運轉起來，你會在今后遇到類似的問題當中不斷受益，因為你可以不斷的把經驗輸入到機器里，相似問題經歷的越多，你的機器就越完善，解決問題也會越有效率。

當然，一部好的機器還要考慮到“人”這一不確定的因素，相比機器中的其它變量，人具備更多的不確定性，在設計機器時，要盡量確保機器即便是在人出錯的情況下也能產生好的結果，或者把損失降到最低。

建立制衡的機器

前面我們講到了很多原則，這些原則不管是用在工作上還是生活中，都會給我們帶來一些很有價值的啟發，這本書是一本管理類書籍，既然是管理，就忽略不了制衡系統，特別是在公司里，搭建制衡的機器就十分必要，因為哪怕是最仁慈的管理者，偶爾也會有獨裁的傾向，而制衡就是調節器，可以減少人們做出不符合常理的行為，確保公司整體處于平穩狀態。

關于制衡，我們最應該認識到的就是，沒有任何人是不可替代，也沒有任何人是可以凌駕于整個體系之上，包括公司的CEO也需要受到一定的約束，因為只有這樣，制衡的機器才能起到作用，否則那僅僅只是為個體服務而不是為公司整體服務。

為個體服務的公司最容易發生獨裁的現象，哪怕就算你有足夠的實力帶好整個團隊，但我們要認識到，任何人都不是全知全能，隨著團隊的不斷發展，你總會遇到自己不擅長的事情，在不擅長的領域做出個人決定，是一件極不負責任的事。

所以，如果是一項關系到公司發展的重要的決定，管理者最好是和公司的成員們一起討論，人多力量大，不僅僅是指每個人在物理上提供的力，還指每個人都可以從不同的角度幫你一起審視問題，減少因為你個人的信息盲區而產生的決策失誤。

以上就是我們今天所講的內容，現在我們一起來對全書的內容總做個總結：

1.理想主義和現實主義并不重要，重要的是務實。

2.保持大腦的極度開放，會讓你思考更多的問題，以確保客觀性。

3.任何事物都在不斷進化，我們也需要通過進化來應對各種問題。

4.痛苦的價值在于反思后的結果，沒有反思，痛苦也就沒有任何價值。

5.做決定的時候，不要被直接結果所影響，盡可能的思考后續結果和再后續結果。

6.學會五步流程法，然后把目標和計劃量化出來，再建立反饋系統來完善計劃。

7.做決策是一件很重要的事，你需要記住做決策的前提，然后先了解，再決定。

8.懂得計算預期價值，預期價值越高的決策就是越好的決策。

9.決策出現問題，大部分的原因可能是因為我們沒有真正了解到客觀事實。

10.保持公司的公開透明會讓員工意識到私交的不利情況。

11.要保證同樣的問題不會發生第二次，在于是否吸取了這次的教訓。

12.共識是合作的基礎，區分哪些事情需要共識，并找到期望和你共識的人。

13.比做什么事更重要的，是找對做事的人。

14.如果想要招聘到你想要的人，你的面試官最好就是那樣的人。

15.應聘者履歷光鮮只能反映部分信息，不能代表綜合能力。

16.作為管理者，你要學會考慮長遠利益，不管是對待客戶還是對待員工。

17.設計出一套管理的機器，并定期對機器進行維護和改進。

18.從機器的角度去發現問題、診斷問題和解決問題。

19.搭建制衡的機器，確保公司的平穩運行，并認識到這個制衡器是為整體服務而不是為個體。