常住“魔都”最大的好處，就是見識這座城市寬廣中的熙攘，體驗其繁華中的快捷。“全家”，“喜士多”，“羅森”，“好德”，“可的”等一大批便利店遍地開花。人們，尤其是都市白領對其的依賴仿佛晴日的空氣，存在的時候沒什么感覺，但是哪天便利店悄然隱去，我們的生活將會頓失光彩。
懷著對便利店的崇敬和好奇，我打開了這本出自全球最大的便利店連鎖公司創始人鈴木敏文的“零售的哲學”
鈴木敏文
1956年大學畢業后，第一份工作是在東京出版販賣公司做退貨部負責人，半年后調到下屬的出版科學研究院做關于出版物統計和調查的工作。這份從零開始的工作幫助鈴木接觸到了對他經營理念影響很深的學科知識--統計學和心理學。并且練就了一雙敏銳的“數據眼”，任何細微的數據變化都能引起他深層次地思考和追因。1963年，因為陰差陽錯的機會，鈴木加入伊藤洋華堂（大型的綜合賣場），從此開啟了他的流通業人生。
鈴木敏文的企業家精神
堅持到底 ?決不妥協
如同很多成功的日本企業家身上都擁有的特質，鈴木異常強大的堅韌執著令人折服。他認為“只要不輕言放棄就會出現支持自己的人”。
這一點早在他在研究院做圖書編輯時就有所表現，鈴木當時的本職工作是做免費的“書單推薦”，他向上司提議將這本雜志改版成充滿趣味的收費“讀物”，以進一步提高有效發行量。盡管當時的頂頭上司并不認同這種想法，但是卻意外得到了企劃部主任的青睞，方案被推薦到社長處，最終成功問世。
此外，在企業每個經營和創新的壓力關頭，鈴木基本上都是力排眾議，強推已見，拒絕半途而廢，從不輕言放棄的個性讓他穩健執掌“7-eleven”數十年，并最終取得了堅持的“碩果”。被稱為“颶風鈴木”。
忠誠的職業感
很多人形容鈴木的經營態度“無法撼動”。“無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”。功成名就的鈴木回首自己的前半生，曾坦言自己對零售業并無太大興趣，只是因為堅守最初的選擇，咬緊牙關也要努力做到最好。
在收購美國南方公司后，鈴木面對頻繁的出差和工作毫無怨言，勤勉認真，將公司的核心經營理念和作業流程一絲不茍落實到實際運營中，面對挑戰和壓力能夠擔當起企業家的職責和使命，無數次幫助企業轉危為安，重獲新生。
鉆研與創新精神
也許是非科班的原因，鈴木一直保持著強烈的好奇心和創新熱情，不落窠臼，不斷打破固有陳舊的經營方法和常識，將一個個看似不可能的想法引入經營，加以實踐。
面對看似日益飽和的零售市場和老年化，少子化愈演愈烈的社會現狀，鈴木能夠鎖定“消費者需求”，設身處地，從消費者的真實需要出發，大膽嘗試超越了那個年代的先進營銷措施，創造品牌差異，為消費者創造品質和價值。在紅海一片的零售業抱怨聲中，挖掘問題的本質，探索改進方法，屢屢爭取到逆勢上揚的良機。
敏銳的洞察和體察
7-eleven的前世今生
企業創業之初正值上世紀七十年代日本大型綜合超市急速成長的繁榮期。消費者的消費需求迅速高漲，賣方市場的時代正式來臨。江湖上，“一輩新人換舊人”，傳統的私人零售店生意受到前所未有的沖擊和挑戰。人們普遍信奉“大者為佳”，并未意識到產品的品質和服務的內容才是制勝的核心。
理論上中小店鋪和大型商超存在共生共存的平衡狀態，一味的排斥新進入者的競爭，反而容易心生懈怠，漸漸喪失變革創新的動力。
在出訪美國進行海外研修的活動中，鈴木無意間與美國南方公司“7-eleven”便利店邂逅。小店鋪內既有熱狗咖啡，也有毛巾香皂，猶如一個“小超市”的布局令其大感興趣，頓起特許加盟，將便利店引入日本的提議。
然而公司內部反對強烈，他們類比國內小店鋪慘淡經營的現狀，認為鈴木的建議是違背商業邏輯的。鈴木的反擊簡潔利落，日本國內小店鋪衰落的主要原因：一是底下的生產效率，較短的營業時間；二是對市場變化的感知遲鈍，價廉已經不是消費者考慮的唯一因素。
后經艱苦漫長的談判之路，日本首家“7-eleven豐洲店”在1974年5月15日正式開業，第一位消費者是男性，他買走了一副標價800日元的墨鏡。
7-eleven的運營哲學
（一）企業經營的目標應該是提高生產效率和產品價值
7-eleven親眼目睹了私人小店鋪的衰亡，并從中找到了小型便利店差異化優勢的來源--不斷提高生產效率和產品價值。
第一家便利店開業以后，公司一直堅持密集型選址戰略，理由主要有三個：
1.在一定區域內提高品牌效應和認知度。
2.密集型的選址方便物流與配送效率提升。
3.廣告和促銷宣傳更見成效，事半功倍。
采用“小額配送”減少采購量，降低庫存，敏感應對瞬息萬變的市場。
便利店的經營方式調整為全年無休，24小時營業，保證向客戶提供新鮮的食品品質。
公司采取“共同配送原則”，同一地區不同品牌的同類產品實行共同配送的制度。
改善商品陳列，將各個品牌的商品排成一排，讓顧客面對豐富的選項，自主選擇。
（二）我們要盯住“客戶”而不是競爭對手，提高便利是最終目標
7-eleven眼中真正的對手從來不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。
消費者追求的是“便利”
人這種生物，只要享受過一次”便利“，就會有更進一步的期待，7-eleven認為，如果門店只是單純地售賣產品，而不是為顧客的生活提供必要的服務，即使具備地理優勢也不是一家真正的便利店。
企業推出的服務；"代收公共事業費"，"seven銀行"，"POS"管理系統導入，送貨上門和網絡零售等服務都充分體現了這個初衷。
消費者追求的是品質
比起價廉，“物美”顯得更重要，不能帶來價值感的產品無法在市場上占有穩固的地位。對此公司開發了"自有品牌"，利用多種業態合作，集團共通的形式生產出高附加值的商品，不隨波逐流于"價格戰"，順應消費者需求變化，形成"假設-執行-驗證"的工作理念。此外，協作企業間避免成為"朋友"，而忽略了對細節和品質嚴謹的把控，彼此保持緊張感。
不斷升級便當菜品品質，從"家常味道"到"家里難以實現的味道"，每道新品必須經過高層苛刻的試吃，并隨時接受督導的現場柜臺核驗，一經發現口味變化立刻下架銷毀。
（三）消費既是心理戰
5%的消費稅返還
7-eleven面對的是號稱世界上最難對付的日本市場，日本的經濟在滯脹期一直徘徊不前，幾次迎來轉機的關頭，政府的以調增消費稅來增加政府收入，從而打擊了民眾消費的熱情。便利店巧妙抓住了消費者對消費稅的敏感，提出了消費稅返還政策，效果卻大大好于直接打折10%。
消費者的價值觀在哪里？
日本消費者身兼兩面性，一方面在物質豐富的環境下，他們依然保持謹慎的消費態度；另一方面盡管日本貧富分化不大，但是大家對“差別”還是極為敏感的。
一些企業片面追求創新，產品更新換代很快，卻沒有發現真正有人氣的產品總是聚焦的，所以往往得出當前的消費需求呈現多元化的結論。事實上，隨著自媒體的發展，更多的“意見領袖”引導著消費者的追求呈現“統一化”的特點。
“還在經營太好了”到“近距離的便利”
目前的便利店已經不單是產品售賣的功能，更多成為人們日常心理上的依賴，它像一個"保姆"照顧著周邊的居民更方便，更簡單的享受生活。尤其在地震頻發時期，燈光重新點亮的店鋪已經成為人們心中希望的寄托。
（四）與員工的直接溝通
在特許經營的商業模式下，加盟店和總部的關系是相輔相成的，總部是最可靠的后援團，以確保門店成功盈利。比起出奇制勝的神來之筆，踏實穩固才是企業最重要的基礎。所以與員工直接溝通與分享顯得尤為重要。
企業內部的區域顧問級縱向會議向來是面對面召開，盡管成本巨大但是依然堅持。其優點主要是更為精準的信息傳遞，以及聽眾反應的及時把握，雙向溝通，讓會議的時間變得更有價值。
會議主題簡單，不斷重復，加深理解和共識的滲透
1 “單品管理” 每種產品的銷售動向，建立假設并以真實數據驗證，提高訂貨精準度。
2 門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變，挖掘變化表象下深層次的原因。
會議不是獨角戲，設置各個部門共享信息時間，工作靈感和典型事例的傳播。讓員工不僅擁有高效的執行力，更有獨立自主的思考能力。理性上的認識和情感上的接受同等重要。
（五）經營應該“朝令夕改”，主動應對發展中的變化
企業經營，如同所有生命規律，都有衰老現象的出現。企業應該保持歸零的心態，時刻提防衰老的特征：
沉迷于過往不做改變
刻意求新卻目光短淺
書中戲劇性的描述了美國南方公司，也就是當時鈴木一見傾心的7-eleven便利店，因為主營業務脆弱加多元化擴張失敗，最終經營難以維系，請求日本7-eleven公司接管。
公司得以存續的關鍵點是常常要變化，要理解工作應建立與積年累月的挑戰，才能具有自己的判斷，更加坦然從容地面對每一天工作的打磨。
