做為領導最不愛聽的是什么啊？就是安排一件工作的時候，員工卻回答說：“做不了！”那你什么都做不了，雇你干什么??？對不對，所以我們說，在我們工作，生活中肯定是充滿了困難，怎么辦？想辦法解決唄！但解決問題要有好的方法，就職場而言，我們要學會壓力轉移！

這里呢，我做了一個應對困難工作時處理問題的模型，那么，下面我給大家解讀一下這個模型，然后按照這個模型的思路呢，我們來分析一個案例。

當我們接到一個我們認為很難完成的工作時，我們先不要急于表態說這個工作我們做不了，我們要先想一下，這個工作是不是在我正常的工作范圍內，如果不是，為什么領導要把這個工作交給我，有沒有可能是因為這個工作的難度較高，沒人愿接這個燙手的山芋，拿我做炮灰；那么如果我能做好，在領導眼中，我自然高人一等；如果做不好，也在領導意料之中。這個時候，我們就放下不安的心態，開始需要考慮，這件工作的本質是什么？它真的像是表面表現的那樣嗎？領導要的真正的結果是什么？想明白這幾點之后，我們便能明確目標。目標確認后，便要開始考慮達成該目標我們應該怎么做？里面有哪些風險？確保該目標實現我還需要哪些支持？這三個問題我們想清楚之后，別著急去做，先找領導談判。找領導談什么：先講述：自己的行動計劃，針對該計劃可達成的結果；同時在講述行動計劃的時候，要“適當夸大風險性；”最后向領導“提要求，要資源”！不要想著一次性搞定領導，可以試著多談幾次，同時根據領導意見，在自己能達到的基礎上修改行動方案。當領導最終同意后，這也意味著什么？就是無論你最后的結果是什么，你的責任已經很小了！之后你要做的就是根據方案來操作了，在方案制定中，要注意一項，就是盡量體現團隊合作這塊，既然我是這個工作的負責人，那么領導在給予我的支持中，就要包括各部門的協助及人員的配合。這樣，無論最終結果怎樣，你所做到的，就是所能做到的最好的結果，同時也是最貼近領導真實想法的結果。

好的，那么下面我們來看一個案例：

A企業為一家上市公司的子公司，有一次需要采購大批原材料，價值約40萬元；便向合作多年的外地供應商進行采購，同時預支付采購款10萬元；供應商在配送部分原材料后，向公司提出要求，能否先把后繼貨款先行支付一下，以解決資金鏈的問題，考慮到該供應商已合作十余年，公司領導便同意先行支付，結果該供應商因為賭博，將貨款全部輸掉，同時欠一大筆債款，已無力供貨。對此，子公司總經理決定任命公司一名工作能力強的普通員工來全權負責此案，并直接自己匯報。如果你是這名員工，你怎么處理？

那么下面我們用這個模型，再來看上面我講到的那個案例：

第一步 思考該工作的本質：

1、領導為什么要一名普通員工來負責這件事，原因可能有以下幾點：

（1）該經銷商與企業合作多年，企業上下各部門負責人都非常熟，這里面的關系是不言而喻的；一旦處理不好，很可能牽扯出不必要的麻煩；

（2）這件事最后肯定要有人背鍋，所以誰負責這件事，肯定是得罪人的活，誰也不愛接；

（3）這件事是否涉及公司內黨派斗爭，有些人會用這件事進行人事變動？

2、采購部肯定是這件事的第一責任人，無論結果如何，這個責任是肯定要擔的了，所以要把事情僅僅控制在采購部內部；

3、本次案件較大，關系復雜，內部處理肯定困難重重，必須聘請外部第三方律師，以顯示公正性，同時也便于操作；

4、采購部相關責任人，無條件全力配合該案件，將功抵過；

5、對公司領導而言，最重要的不是把錢要回來，而是需要對這件事有一個定論，以便向總公司匯報；

第二步 明確目標

1、聘請外部律師；2、采購部經理無條件配合；3、該案件法律層面僅定性為合同違約；

4、該案件公司層面僅定性為未設立完善的經銷商安全評估體系，需成立風險控制小組，加強風險防范；

第三步 找領導談判，

1、該案件由于對方已經無力履行合同，需要異地起訴，周期可能較長；

2、案情繁雜，需要聘請外部律師；

3、下發公司內部正式文件，成立案件處理小組，成員由負責人擬定；

4、涉及相關部門必須無條件配合；

5、相關費用的審批，報銷走專項通道；

第四步 組建團隊，實施方案

在這一過程中，由于外部或內部的環境是不斷變化的，所以每階段都要向總經理及時匯報；

第五步 上報結果

原則：法不責眾；