“宇宙第一大房企”萬科與寶能集團(tuán)的股權(quán)之爭已經(jīng)刷屏數(shù)月。寶能系從“罷免董事會所有成員”的雷霆之勢到改口“保留萬科管理層的優(yōu)秀成員”，王石也對自己的態(tài)度表示道歉，戰(zhàn)事稍歇，難道寶能和萬科這艘友誼的小船，要揚(yáng)帆遠(yuǎn)航了？
答案是：未必。
寶萬之爭的實質(zhì)是萬科的命運(yùn)之爭，未來以資本運(yùn)作為代表的“寶能系”還是品牌經(jīng)營為代表的“情懷系”領(lǐng)導(dǎo)萬科，其命運(yùn)迥然不同！
王石為領(lǐng)袖的“情懷系”，選擇的是“品牌戰(zhàn)略”之路，以經(jīng)營品牌為宗旨。
萬科網(wǎng)站資料顯示：1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，成為國內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，目前主營業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。公司聚焦城市圈帶的發(fā)展戰(zhàn)略，截至2015年底，公司進(jìn)入中國大陸66個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區(qū)域、以長三角為核心的上海區(qū)域、以環(huán)渤海為核心的北京區(qū)域，以及由中西部中心城市組成的成都區(qū)域。
由上面的資料可以看出：萬科是一家從很早就開始品牌化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，精準(zhǔn)聚焦，高度專注，只做房地產(chǎn)和物業(yè)。樓盤開發(fā)鎖定在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的中心城市的核心區(qū)域，萬科多年來將她的戰(zhàn)略概括為：“一流品質(zhì)”“好房子”“好物業(yè)”，今天他也已經(jīng)成功將這一理念根植在消費(fèi)者心智當(dāng)中（這一點王石功不可沒），在顧客心中萬科就是高品質(zhì)好房子的代名詞，當(dāng)之無愧的“房地產(chǎn)第一品牌”。當(dāng)一個品牌能夠成為某個品類代名詞，它在很大程度上已經(jīng)壟斷這塊心智資源，表明這個品牌已經(jīng)成功。可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。加多寶之所以是有價值的品牌，是因為它是涼茶的代名詞。
營銷大師杰克·特勞特說：任何一個成功的品牌，都必須蘊(yùn)含一個定位（品牌戰(zhàn)略）。萬科品牌的成功證實了這個理論。
定位又稱之為品牌戰(zhàn)略，就是讓品牌在消費(fèi)者心智中占領(lǐng)有利位置，成為某個類別或某種特性的代表。在大多數(shù)中國企業(yè)包括大多數(shù)房地長企業(yè)，還在規(guī)模擴(kuò)張和多元化的道路上狂奔的時候，萬科就開始品牌化發(fā)展的戰(zhàn)略，收縮業(yè)務(wù)精準(zhǔn)聚焦，這在房地產(chǎn)發(fā)展的初期是很吃虧的，規(guī)模的擴(kuò)張效果迅速而明顯，定位的效果需要一段時間才能顯現(xiàn)，而且在需求旺盛競爭不怎么激烈的早期市場，很長一段時間在企業(yè)報表的數(shù)字上，品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢在報表上顯示的并不十分明顯，因此也不為大多數(shù)管理者所重視。
但是，時間是檢驗一切的標(biāo)準(zhǔn)，隨著競爭的加劇，追求規(guī)模的企業(yè)缺乏競爭力的短板日益顯現(xiàn)，發(fā)展停滯，利潤下滑。危機(jī)以現(xiàn)金、利潤、及管理的形式爆發(fā)，但根本原因是品牌戰(zhàn)略的問題。此時。企業(yè)開始意識到，市場競爭需要更高級的方式，品牌戰(zhàn)略的功能開始受到重視，并且紛紛著手品牌建設(shè)，而此時的萬科品牌已經(jīng)成長為一顆參天大樹，其他企業(yè)望塵莫及。
這也是近年來萬科表現(xiàn)優(yōu)越來越異，地位日益突出，越來越受到關(guān)注的根本原因。寶能集團(tuán)不惜一切也要拿下萬科，也正是看中了萬科的品牌競爭力，萬科的品牌價值正是寶能缺乏的。
巴菲特說投資的秘訣在于區(qū)分三種價值：
? 一是市場價值，即通常所謂的市值；
? 二是賬面價值，也就是利潤、凈資產(chǎn)之類；
? 三是內(nèi)在價值。巴菲特說，他只投資具有內(nèi)在價值的公司。所謂有內(nèi)在價值的公司是指占據(jù)心智資源的公司，萬科這樣“能夠代表某一品類或者某種屬性，占據(jù)客戶心智階梯中的某種資源”的公司；可口可樂（代表可樂），吉列剃須刀（代表剃須刀），狗不理（代表包子）、耐克（代表運(yùn)動鞋）……都是這一類品牌。
萬科是品牌戰(zhàn)略的成功案例，而寶能是資本運(yùn)作的成功典范。
寶能官網(wǎng)資料顯示：集團(tuán)旗下包括綜合物業(yè)開發(fā)、金融、現(xiàn)代物流、文化旅游、民生產(chǎn)業(yè)等五大板塊，下轄寶能地產(chǎn)、前海人壽、鉅盛華、廣東云信資信評估、粵商小額貸款、深業(yè)物流、創(chuàng)邦集團(tuán)、深圳建業(yè)、深圳寶時惠電子商務(wù)、深圳民鮮農(nóng)產(chǎn)品多家子公司
寶能旗下沒有能像萬科一樣具有超強(qiáng)競爭力的品牌，大部分企業(yè)遵循多元化、規(guī)模化發(fā)展的道路，短期內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張，尋求立竿見影的成功，官方稱為“大步快跑的風(fēng)格”。作為資本，短期內(nèi)實現(xiàn)利益最大化，是它的本質(zhì)所在。寶能的經(jīng)營，將資本逐利的本質(zhì)表現(xiàn)得淋漓盡致。不能不說，資本運(yùn)作到這個水平也是一種境界。
兩種經(jīng)營思路必然會產(chǎn)生兩種結(jié)果，未來“情懷系”手中的萬科和“資本系”手中的萬科，命運(yùn)將會有很大的不同。
太陽底下無新鮮事，不同經(jīng)營思路造就不同的企業(yè)，這樣的案例在營銷歷史上有很多。“品牌經(jīng)營”和“資本運(yùn)作”到底會對企業(yè)前途有什么樣的影響，讓我們來以史為鑒：
事情發(fā)生在1921年的美國，這一年阿爾弗雷德·斯隆（Alfred sloan）接管通用汽車，當(dāng)時情況很糟糕，通用旗下七大品牌的價格定位是這樣的——
雪佛蘭：795-2075美元
奧克蘭：1395-2065美元
奧茲莫比：1445-3300美元
斯克利普斯：1545-2295美元
謝里頓：1685美元
別克：1795-3295美元
凱迪拉克：3790-5690美元
當(dāng)時正值美國經(jīng)濟(jì)衰退期，低價競爭盛行。通用對手福特的T型車基本款降至360美元，T型單座敞篷車降至395美元，T型頂級轎車降至795美元。因此，福特靠一個品牌占據(jù)美國汽車市場半壁江山，而通用七個品牌的市場份額只有12%。
斯隆該怎么辦？
一般管理層的反應(yīng)是裁員、對零部件和維修服務(wù)進(jìn)行合理化改革，當(dāng)然還有降價。換句話說，從經(jīng)營上入手解決問題，但是多數(shù)情況下，通用汽車存在的問題不是經(jīng)營問題，而是聚焦問題。
如果公司失去聚焦，采用以上方法只能有所改善，無法取得顯著效果。就像一張聚焦不準(zhǔn)的照片，你可以放大、增加對比度和著色并用好的相紙打印但這改變不了照片模糊的事實，你只有對準(zhǔn)焦距才能顯著改變照片的效果。
冷靜而超然的阿爾弗雷德·斯隆開發(fā)了一種多階梯單一聚焦戰(zhàn)略。為了與福特競爭，通用將有一批從低端到高端的品牌，以適應(yīng)客戶不同的購買力。
斯隆選擇那些汽車行業(yè)主流的品牌和價位，舍棄多余品牌。以下就是他在1921年為通用汽車所做的整體規(guī)劃，并將奧克蘭汽車公司更名為“龐蒂亞克”。
雪佛蘭：450-600美元
龐蒂亞克：600-900美元
奧茲莫比：900-1200美元
別克：1200-1700美元
凱迪拉克：1700-2500美元
斯隆的設(shè)計讓每一個品牌聚焦一個客戶群，不存在價格重疊。不同品牌之間也沒有直接競爭，而只會成為客戶在產(chǎn)品階梯上更高一級的選擇，直到頂級的凱迪拉克。通用汽車有一句名言：“老百姓開雪佛蘭，人窮志不窮的開龐蒂亞克，節(jié)儉的小康之家開奧茲莫比，努力向上爬的人開別克，有錢人開凱迪拉克。”聚焦，讓通用的產(chǎn)品線明晰起來。
客戶需要一段時間才能了解新的品牌及其含義，廣而告之需要時間，因此聚焦戰(zhàn)略需要一段時間才能生效。
1931年，通用汽車終于以31%的市場份額超越了福特（28%）。從此以后，聚焦的力量開始顯現(xiàn)，斯隆戰(zhàn)車勢不可擋。通用汽車占據(jù)美國汽車市場半壁江山長達(dá)50年。（1950年代和1960年代的市場份額甚至超過50%）
聚焦為通用帶來了巨大的成功。
但精準(zhǔn)聚焦高層管理者而言是如此之難，因為他違背直覺。多數(shù)經(jīng)理人和企業(yè)家都傾向于提供更多產(chǎn)品。要實現(xiàn)加速增長，直覺的做法是提供更多的產(chǎn)品，多元化和延伸產(chǎn)品線的做法是如此地順理成章。而相反的做法——收縮產(chǎn)品線，精準(zhǔn)聚焦？這怎么可能？
也正因為如此，一旦沒有來自高層的鐵腕控制，公司很快就失去聚焦，離開品牌運(yùn)作的軌道。斯隆之后“資本系”的托馬斯·墨菲（Thomas Murphy）上臺，“鐵算盤派”立即發(fā)出資本的心聲：通用汽車的業(yè)務(wù)不是制造汽車，而是賺錢！
通用開始偏離斯隆的品牌戰(zhàn)略，每個品牌為了增加銷量都不再堅持精準(zhǔn)聚焦，為了銷量大家都盯住銷量最大的中檔車型，雪佛蘭和龐蒂亞克開始推出高檔車型，奧茲莫比、別克和凱迪拉克推出廉價車型。
偏離汽車業(yè)務(wù)的通用汽車，旗下六個品牌重疊非常嚴(yán)重。
土星：9995-12995美元
雪佛蘭：8085-68043美元
龐蒂亞克：11075-27139美元
奧茲莫比：13500-31370美元
別克：13700-33084美元
凱迪拉克：34990-45935美元
你可以發(fā)現(xiàn)，通用汽車又回到了1921年斯隆以前的重疊價格模式。
你還發(fā)現(xiàn)：價格范圍最窄（最高價比最低價高出30%），也就是聚焦程度最高的的土星和凱德拉克，成為通用最成功的兩個品牌。其他品牌受到兩大品牌及公司其他品牌的擠壓業(yè)績大幅下滑，10年間通用市場份額下滑10%。（《聚焦》）
品牌運(yùn)作和資本運(yùn)作對通用的命運(yùn)影響如此之大，其中的經(jīng)驗教訓(xùn)值得每一個經(jīng)營者研究參考。
在資本運(yùn)作見長的寶能手中，萬科將會有怎樣的命運(yùn)？誰也不好猜測。是被多元化，利用現(xiàn)在的品牌優(yōu)勢做無盡的品牌延伸，取得短期的規(guī)模增長，然后……（如果真的這樣……也許就真的沒有然后了）資本運(yùn)作的萬科本質(zhì)上已經(jīng)不是一家房地產(chǎn)企業(yè)，僅僅是寶能手中的一個用來逐利的工具而已，曾經(jīng)的萬科從此消失。抑或，真的會出現(xiàn)最好的結(jié)果，像寶能自己所聲稱的那樣：只是持股，萬科還是萬科。但這樣的話，怎么越聽越讓人覺得渺茫呢？
1921年的通用還有機(jī)會改正錯誤；但今天，不是每個企業(yè)都有改正錯誤的時間和成本，競爭環(huán)境已經(jīng)大不相同，多少強(qiáng)勢品牌虎視眈眈地盯著你手中的市場，犯錯本省就意味著滅亡。
可見，寶萬之爭，不能不爭。
因為，生死攸關(guān)！
今天的萬科，成就有目共睹，王石的品牌戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)受住了時間的考驗，萬科品牌已經(jīng)深入人心，成為中國少數(shù)具有實質(zhì)競爭力的品牌之一。但是，中國企業(yè)的經(jīng)營依然還大面積停留在規(guī)模就是競爭力的層面，品牌多為大而虛；他們定位缺失，沒有心智資源做依靠，缺乏長大的內(nèi)在動力，無法與發(fā)展成熟已經(jīng)擁有強(qiáng)大心智資源的國際品牌相抗衡。也正因如此，萬科這樣在消費(fèi)者心智建立強(qiáng)大認(rèn)知的品牌才難能可貴，因為只有這樣的品牌才具備與國際品牌競爭的實力，才有保護(hù)中國市場不被瓜分的能力。
面對“寶萬之爭，”有人說“為了中國資本市場的法制化進(jìn)程，王石和萬科犧牲就犧牲了”。這種話如果是不明所以的人，說說也就罷了；如果是內(nèi)行說這種話，其居心……用時髦的話說“細(xì)思極恐”。可口可樂等大量的國際品牌利用品牌的力量在全世界攫取利潤，瓜分我們的市場，而有些人卻要將我們好不容易建立起來的品牌“犧牲就犧牲了”，請問那些點贊的人，你們是怎么想的？
“寶萬之爭”是萬科的命運(yùn)之爭，作為創(chuàng)始人的王石還在為萬科的命運(yùn)不遺余力地努力，被有些人看作：貪戀權(quán)勢，這樣被掃地出門不太好看！生死攸關(guān)的時刻，為保衛(wèi)自己一手建立的王國的命運(yùn)而戰(zhàn)的“國王”，這不是他的責(zé)任和使命？拿“權(quán)勢”說事的人，其格局不足以評論這件事。沒有哪個創(chuàng)業(yè)者會袖手旁觀自己一手創(chuàng)立的企業(yè)走向覆滅；這一點“情懷”，誰會沒有？
最后也八卦一下，翻看王石和寶能的媒體宮斗，也是各見水準(zhǔn)。寶能擅長制造輿論，從“罷免群體董事會成員”、“炒作王石不在其位卻拿5000萬年薪”、“看不起私營企業(yè)”再到“萬科的管理太亂”“保留萬科董事會優(yōu)秀成員”等話題，各種恐嚇、扣帽子、混淆視聽，話題以吸引大眾注意見長，沒有太大殺傷力，但是社會上反響巨大（大概因為只有這部分，大眾能聽得懂，插得上嘴）；王石在輿論上看似被動，實際上并未受太大影響，而他針對寶能的質(zhì)疑“資金鏈問題”“信用問題”等，言語不多但直指要害，刀刀致命；可見其鋒利睿智。可惜看熱鬧的外行居多，不能領(lǐng)會其中精妙。不過幸好，看熱鬧的人不能左右局勢的發(fā)展。
“寶萬之爭”最后結(jié)局怎樣，誰也無法預(yù)料。但，真正的大競爭時代已經(jīng)在每個領(lǐng)域全面展開，如何占領(lǐng)心智資源建立強(qiáng)勢品牌，讓企業(yè)在定位時代取得競爭優(yōu)勢，成為每個企業(yè)正在面臨的新課題。萬科的成長之路，所有想有所建樹的企業(yè)也必將經(jīng)歷，都準(zhǔn)備好了么？
