不可否認的是，現在盈利能力是一款互聯網產品價值的重中之重。不像前些年，有用戶有流量就能吸引一波投資人。現在，一款產品不描繪出大筆賺錢的遠景，根本就沒人搭理。

一大批沒想清楚盈利模式的產品死去了。僥幸活下來也心有余悸，趕緊將變現作為現階段的工作重心。

對于我們服務的產品，客戶總要問一句：怎么賺錢啊？可見產品要盈利才能生存發展的觀念已經升入人心。

然而，當所有的產品都面臨變現壓力時，我開始困惑。

一些運作良好產品因為暫時沒有明確的盈利模式而被砍去。

一些產品的基礎業務和功能仍有不足，但迫于營收壓力，匆忙上線。

如果是僅有一兩款產品的創業公司，我們能理解。一個產品背負企業存亡的命運，創造收益責無旁貸。

但是，一個旗下產品眾多的大公司。體現一個產品價值的標準就是盈利嗎？

在我淺薄的經驗里，擁有眾多產品的公司，追求的不是產品個體的收益最大化，而是公司整體利益的最大化。因此，產品線的布局和產品間的協作顯得尤為重要。

這點，在制造行業的大型企業中體現得尤為明顯。一家企業的產品線條可能會覆蓋高、中、低端，不同端的產品線條定位不同。高端產品用于樹立品牌形象，盈利不作為其考核指標；低端產品在薄利多銷的同時，也用于將大量消費者拉入自己的品牌生態圈；而中端產品則是扛起持續性營收的大任。

互聯網產品形態不同，但是道理應該也是相通的吧？Google、騰訊、網易……那些優秀大型企業就是很好的例子，靠廣告或游戲等少數產品／業務支撐起公司的運轉，但同時也運作諸多沒有盈利的業務／產品，而后者反而更能代表公司的氣質和核心競爭力。

因此，對于已有充足的收入但又尋求新的業務增長點的大型企業，當前之急可能并非給旗下所有產品施壓尋找到盈利的突破點。而應該先捋清自家各產品的狀況，做好排兵布陣，有的做品牌，有的拉用戶，在此基礎上尋求盈利反而比盲目撒網效率更高。