1.立項前需要做可行性分析，通常需要多個大部門協作，各家視角不同，合起來才是全局觀。如：法務部、市場部（及銷售部）、研發部、財務部。
2.立項后的第一件事情就是：分工。最大的Leader必須要給項目Leader清晰的授權。項目Leader需要讓各模塊的Leader清晰職責。否則，后面就會扯皮、內亂。領導作用是必須的。至于一層一層地職責需要清晰到個人是項目執行后一步步需要清晰的，職責越清晰，事情越順利。
3.項目一旦開始，就必須按照PDCA（計劃-執行-監控/檢查-持續更新）來進行。執行者在做事之前務必要計劃，否則這做一下那做一下沒有章法，就會亂。人的腦子通常記不住太多東西，必須要思考整理出框架再開始；Leader和執行者都一定需要注意關鍵節點的double check。所謂關鍵節點通常包括：決定項目方向的；消耗大量資源的（財力資源、人力、時間資源）；以及項目中清晰的各個節點。
4.在過程中經常會出現各種問題。有些是能提前識別的、有些不能。對于能提前識別的風險，必須要做風險識別和應對措施；而對于一開始不能識別的風險，而出現問題的，執行者必須第一時間向Leader匯報，Leader也必須及時評估其影響的大小，并決定繼續向上層Leader匯報還是自行響應應對。
5.項目過程中，發生沖突是常有之事。理論上來說，解決之道是各自準備充分后再協商，但實際情況是，個人視角有偏差，而事情在結果出來前沒法有明確的誰的觀點一定對一定錯。所以，可行的辦法是找更高一級的領導來拍板。
6.項目管理流程能看到的是：有做或沒有做，但不能解決做的好還是不好。后者還是需要參與人員的工作態度、能力和經驗。細節決定成敗。在關鍵事件上，越有意識注意細節，犯大錯的概率越低。
7.很多項目，從頭到尾都會在變化調整。這很正常。技術難度越大，越復雜的項目，預測性越差,變化越多。及時調整很重要，但變更過程必須清晰，決策必須要透明。項目中的人員必須第一時間掌握動態，否則，會由于信息不透明白浪費很多時間。
