前言總結：

企業唯有快速順應時代才能贏得未來，產品生產方式必須因時代而變。

我們身處的商業時代有兩大主體：互聯網化和全球化。

精益創業的方法：

1、創業者無處不在：所謂的新創企業就是在充滿不確定性的情況下，以開發新產品和新服務為目的而設立的個人機構，這意味著創業者無處不再，而且精益創業的方法可以運用到各行各業，在任何規模的公司，甚至是龐大的企業中。

2、創業即管理：新創企業不僅代表了一種產品（的問世），更是一種機構制度，所以它需要某種新的管理方式，特別是要能應對極端不穩定的情況。

3、經證實的認知：新創企業的存在不僅僅是為了制造產品、專區金錢、服務顧客，它們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續的業務。

4、開發-測量-認知：新創企業的基本活動是把電子轉化為產品，衡量顧客的反饋，然后認識到是應該改弦更張還是堅守不移。

5、創新核算：為了提高創業成果，并讓創新者們負起相應責任，我們需要關注那些乏味的細枝末節；如何衡量進度，如何確定階段性目標，以及如何優先分配工作。

新創企業為什么會失敗：

1、好的計劃，可靠的戰略和深入的市場分析造成的誘惑。早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創業企業中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業的運營當中包含了太多不確定性。企業還不知道誰是自己的顧客，自身的產品應該是什么。當情形變得更加難以捉摸之時，未來越發撲朔迷離。老的管理方式無法勝任這項工作，計劃和預測只能基于長期的，穩定的運營歷史和相對靜止的環境，而這些條件是新創企業所不具備的。

2、當目睹運用傳統管理方式無法擺脫困境后，一些創業者和投資人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟著感覺走的狀態。

本書內容如何組織：

1、愿景：愿景篇把創新管理作為一門新的學科，并闡述了一種讓新創企業評估其進展的新方法，稱為：“經證實的認知”。為了獲得這種認知，新創企業或者誕生于企業內部的新創部門，都可以運用科學的實驗方法，發現和了解如何建立一項可持續的業務。

2、駕馭：駕馭篇深入研究了精益創業方法的洗潔，通過核心的“開發-測量-認知”（build-measure-learn）反饋循環，揭示重要的轉折。

3、加速：在加速篇中，會探討通過發“開發-測量-認知”反饋循環，令新創企業盡量加速的技巧。

正文：

第一篇：愿景

第一章：開端

創業管理：建立新創企業是一個組織機構建立起來的過程，也因此，它需要引入管理。但創業者對于在企業也成立伊始就采用傳統管理實踐非常抗拒，他們害怕這會引發官僚主義或扼殺創造力。

（我們正身處一個空前的全球創業興盛時代，但是機遇中暗伏風險，因為針對新企業，我們缺乏清晰的管理模式，白白浪費了多余產能。）

精益創業的根基：1、精益創業的名稱來源于精益生產，后者是由豐田公司的大野耐一和新鄉重夫發展出來的。2、精益生產讓全世界懂得價值創造活動和浪費之間的差異，揭示了如何由內而外地將質量融入產品之中。3、創業的綜合理論應該說明一個處于初期階段的企業的所有功能：愿景和概念、產品開發、市場和銷售、擴展規模、合作與分銷、以及架構和組織的設計。4、新創企業的目標在于弄明白到底要開發出什么東西，它得是顧客想要的，還得是顧客愿意盡快付費購買的，換言之：精益創業是研究創業產品開發的一種新方式，強調要同時兼具快速循環運作和對顧客的認知，遠大的理想，以及壯志雄心。5、精益創業的方式是教你如何駕馭一家新創企業。我們需要的不是基于眾多假設制訂復雜的計劃，而是可以哦他能夠過轉動方向盤進行不斷的調整，這個過程可以稱為“開發-測量-認知”的反饋循環。6、創業即管理，新創企業也要面臨著既要應對現有顧客，又要銳意創新的挑戰。

第二章：定義

1、創業者的“必要條件”：合適的團隊架構、優秀的員工、對未來強烈的愿景，以及甘冒風險的勇氣。

2、實際精益創新的過程：（1）這個團隊該做些什么（2）團隊該采用什么流程（3）如何對各個階段性績效目標負責。

3、新創企業是一個由人組成的機構，在極端不確定的情況下，開發新產品或新服務。

4、成功的新創企業內充斥著與建立機構相關的各類活動：雇用有創造力的員工、協調他們之間的工作，建立以結果為本的企業文化。

5、新創企業運用了各種各樣的創新：（1）嶄新的科學發現（2）重新開發現有技術的新途徑（3）發展心得業務模式（4）釋放潛在價值

第三章：學習

1、在精益創業模式中，我們要重建“學習”的概念，并讓自己的企業可以朝著可持續企業之路發展成長（經證實的認知）。經正式的認知是說明新創企業進展情況的一種嚴格方式，而通常這些進展情況被極端不確定的企業成長環境所掩蓋。

2、精益的思維方式把價值定義為“向顧客提供利益”，初次之外的任何東西都是浪費。

3、在精益創業的模式中，新創企業要做的每件事，包括每種產品、每項功能、每次營銷活動都被視為一次實驗，用來獲取“經證實的認知”。

第四章：實驗、

1、精益創業方法論重新構建了新創企業的工作，它用實驗測試戰略，觀察哪些方面是高明的，那些是瘋狂的。一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的假設前提下，預測將要發生的事件，接著再用實證法進行驗證。

2、Zappos的初期實驗：

（1）它獲得了更精準的顧客需求數據。因為它觀察到真實的顧客行為，而不是通過提出假設性問題來評估。

（2）它站在一個和真實顧客互動交流的位置上了解顧客的要求。比如說，原本的經營計劃可能需要涉及折扣定價，但是顧客對打折產品到底有何看法。

（3）它可以意外發現一些突如其來的顧客行為，一些以前可能沒想到的問題。

3、我們需要將最大的愿景分解成一個個獨立的部分，如此分為價值假設和增長假設兩方面。

（1）價值假設：可以衡量的是當顧客使用某種產品或服務時，它是不是真的實現了其價值。

（2）增長假設：是用來測試新顧客如何發現一種產品或服務的。

4、實驗也是產品：在精益創業模式中，實驗不僅只是理論上的探尋，也是第一項產品。

（1）一般團隊內部成員要先提出四個問題：A顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？B如果有解決問題的方法，顧客會為之埋單嗎？C他們會向我們購買嗎？D我們能夠開發解決問題的方法嗎？

第二篇:駕馭

@要把科學的方法運用到新創企業中，我們必須找出哪些假設是需要測試的。這是新創企業的計劃中風險最大的部分，這部分內容全要依賴“信念飛躍（Leap-of-faith）”式的大膽假設。其中最重要的兩個假設是“價值假設”和“增長假設”。

@進入“測量”階段是，我們最大的挑戰在于，產品開發上的努力是否帶給企業真正的發展。要記得，如果我們開發出來的東西沒有人想要，那么它是否按時、按預算完成都無關緊要了。這里推薦一種成為“創新核算（innovation accounting）的定性方法，它能讓我們看到我們調整引擎的努力是否奏效。這種方法也能讓我們建立起“階段性認知目標”，作為傳統的階段性業務和產品目標的另一種形式。

第五章：飛躍

1、創業者面臨的首要挑戰，是建立可以系統測試這些假設實驗/判斷的組織架構；第二個挑戰，則是在任何創業條件下忠于企業的總體愿景，嚴格執行這些實驗測試。

@現地現物：注重把戰略決策建立在對顧客第一首的理解上，是豐田生產體系中最核心的原則之一。豐田用一個日文術語“現地現物（genchi gembutsu）”來概括這個原則，它紙精益生產詞匯中最重要的一個用語。

第六章：測試

（事例講解篇，可當作實際案例進行對比學習）

@最小化可行產品最煩人的地方之一，是對傳統質量觀念的挑戰。

@我們新風的質量原則是：如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什么是質量。

第七章：衡量

1、商業計劃內的財務考量包括了：a預測企業期望吸引的顧客數量；b要花多少錢：c以及將產生多少收入和利潤：

2、一家新創企業的工作是：a嚴格測量企業目前的狀況，正視評估中揭示的現實真相：b設計實驗，從而了解如何讓真實數據向商業計劃中的理想目標靠的更近一些。

@賣家需要一個有最多潛在顧客的市場，而買家則需要一個賣家之間有最大競爭的市場，以求帶來豐厚的產品和低廉的價格。（在經濟學中，這有時候被稱為“供給端報酬遞增“和“需求端報酬遞增”）

3、如何實行創新核算---三達認知階段性目標

創新核算分三步走：a使用最小化可行產品確定企業目前所處階段的真實數據；b新創企業在這個調整過程中進行了能做的一切微調和產品優化后，就到了一個決策的時刻：c轉型還是堅守？

4、同期群分析

要讀懂這張圖先要了解什么是“同期群分析（cohort analysis）”

(這個分析是基于一個簡單的前提假設，它看的不是總收入和總顧客數量這樣的累計總額或總數，而是分別接觸產品的每組顧客的表現，每一組貝稱為一個個同期群)

5、三個“可”的價值

可執行：一個產品成績報告要可執行的話，必須清楚地顯示因果關系，否則就是虛榮指標。

可使用：產品成績報告本應是員工和經理人用來做出決策的指南，但大多數報告都讓人難以理解。

（對付數據濫用的方法是：第一，把產品報告做得盡量簡單，讓每個人都能理解。記住“人也是衡量指標”的說法。讓報告易懂的最簡單辦法是使用明確具體的單位。）

可審查：但聽到自己重要的項目是個失敗時，我們大多數人都想要責怪串聯消息的人、數據、經理人、老天爺或其它我們想得到的人或事。因此這個衡量指標是非常有必要的，我們必須確保數據對所有的員工來說都是可信的。

@大多數的數據報告是由業務經理人和分析師創建，而不是產品開發團隊，因為后者的工作只是排除產品功能的優先順序，并進行開發。對必須使用這些系統的經理人而言，他們只能查看各份報告是否彼此一致，但卻嘗嘗無法檢驗這些數據是否與現實相符。

解決方法：1、第一記得“人也是衡量指標”。我們需要親自測試這些數據，在繁雜的現實世界胡總和顧客交談。這是查證報告里的情況是否屬實的唯一方法。2、在產品報告的創建中，必須確保生成報告的機制不會太復雜。只要有可能，就英鎬直接從總數據中得出報告，而不是通過中介的系統，這樣可以減少出錯機會。

第八章：轉型還是堅守

@科學方法論是精益創業的構成基礎。

（書中有較多事例，可結合自身情況進行查看分析）

造成轉型的三個原因：1、虛榮指數會讓創業者形成錯誤的結論，火災自己的個人世界中。2、如果創業者沒有一個清洗的前提假設，他幾乎不可能經歷完整的失敗，而未經歷失敗的人通常很難產生沖勁兒，而做出最根本的轉型改變。3、很多創業者心存恐懼。承認失敗往往引發士氣挫敗的危機。

商業架構轉型：第一種：高利潤低質量（復雜系統）：第二種：低利潤高產量（規模運營）。

第三篇：加速

第九章：批量

（書中事例較為充足，可以結合自身情況進行比較查看。）

事例說明：使軟件行業快速更迭成為可能的根本力量，也能加速他們的設計流程，以下有三種方式：

1、硬件變為軟件：發生在消費電子產品領域的情況，手機或者平板電腦其實就是一塊接入互聯網的屏幕。它們的價值幾乎完全取決于其軟件。即使在汽車這種傳統工業產品中，更大部分的價值是由其轉載的軟件所帶來的，這些軟件控制了娛樂系統、引擎調整，甚至剎車控制。而軟件開發的內容更新比硬件或者機械裝置的修改快得多。

2、快速的生產改變：由于精益生產的成功，很多組裝流水線的設置能在不犧牲質量或成本效益的前提下，讓每個下線的新產品完全定制化。

3、三維印刷和迅速建模的工具：這是一個典型的大批量生產流程，它讓想要開發新的實體產品的創業者處于不利境地，因為通常只有大型企業才能承擔得起這種新產品的大規模生產。但是新技術讓創業者能夠制造小批量產品，而質量可與注射成型的產品媲美，且成本更低，生產速度更快。

@精益生產使用“拉動”策略解決缺貨問題：當你把車送到經銷商處維修的時候，小號了一個2011款凱美瑞保險杠。經銷商的存貨中出現一個“缺口”，由此自動向當地補充存貨的中心，即豐田零配件配送中心（PDC）發出一個信號。PDC配給經銷商一件心得保險杠后，它自己的存貨中也出現了一個“缺口”。同樣的信號再貝發到區域倉庫，即所有配件供應商向之供貨的豐田零部件重配中心（PRC）。這家倉庫通知制造保險杠的工廠再多生產一件保險杠，并配送到PRC。

第十章：成長

以往顧客推動可持續增長的方式主要有四種：1、口碑相傳；2、產品使用帶來的衍生效應；3、有資金來源的廣告；4、重復購買或使用。

@創投資本投資家肖恩·卡羅蘭曾說過：新創企業不會餓死，而會飽死。總有無數讓產品變得更好的想法飄蕩在半空，但現實是殘酷的，大多數想法帶來的改變微乎其微，只能算是產品優化而已。新創企業必須關注能產生經正式的認知的重大實驗。增長引擎的框架結構幫助他們把注意力集中在緊要的衡量指標上。

1、黏著式增長引擎：（使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。）如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決于“復合率”，其實就是自然增長率減去流失率。就像銀行戶頭賺取復利一樣，高復合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告，病毒式增長或公關噱頭。

2、病毒式增長引擎：病毒式引擎和其他增長引擎一樣，由量化的反饋循環提供動力。這種循環稱作“病毒循環”，其速度取決于“病毒洗漱”。這是一個數學術語，這個系數越高，產品的傳播越快。

（如下圖說明可理解。）

3、付費式增長引擎：有這兩兩家企業。前者從每位注冊顧客那里賺取一美元，后者從每位顧客那里賺10萬美元。要預測哪家公司會成長得更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顧客的成本是多少。（詳細說明可參考書中內容）

@生命周期價值和每取得成本的差額，即邊際利潤，決定了付費式增長引擎將轉動得多快。

第十一章：適應

1、五個“為什么”的智慧:"五個為什么"的核心精髓是把各種投入和預防大多數問題癥狀的方法直接聯系起來。這套系統的得名來自提出五個五個“為什么”的調查方式，以了解究竟發生了什么，即問題的根本原因是什么。

2、不要把“歷史包袱”放到“五個為什么”的流程中

a要把“五個為什么”方法引入企業組織，必須在出現新問題時召開“五個為什么”會議。

b每個和問題相關的人員都必須出席“五個為什么”會議。

c、每次“五個為什么”的討論開始時，花幾分鐘時間解釋一下這個流程的目的是什么，以及會怎樣進行，這對第一次參加會議的人很有好處。

第十二章：創新

在經驗中，不管是新創企業還是企業內部的新創團隊，都要具備三種架構特征：1、稀少但穩定資源；2、開發業務的獨立性‘3、與績效掛鉤的個人利益。

（書中有詳細的實操聯系，可供參考）

第十三章：尾聲：杜絕浪費

（事例論述較多，可參考書中內容）