21世紀什么最重要？
人才。
比人才更重要的呢？
是關鍵人才。

又到了一年伊始，我們的創業者們很多都在忙于制定戰略目標，或者是籌備年會。
不過，就在我們舉杯相慶的時候，一個消息突然傳來，競爭對手的公司居然高價挖到了一個VP（Vice President）,而此人曾帶領前公司走出困境。這時候，我們很多朋友便按捺不住了，急忙掛出招賢令，網羅天下人才，與競爭對手對峙。

然而有時候，我們的決策總是事與愿違，辛苦招募的關鍵人才并沒有給公司帶來預期的增長，甚至很難融入到公司的整體中。我們在失望之余看著競爭對手的公司，一騎絕塵消失在視野中。

我們該如何實施人才策略？

答案存在于一本管理類暢銷書——《關鍵人才決策》，這本書有個副標題是《如何成功搜獵高管》。作者費羅迪先生是億康先達的全球執行委員會成員，在高管尋訪行業具有超過20年的工作經驗，而且具有超過90%的成功率。這里所說的高管尋訪行業類似于我們經常說的獵頭行業，而通常情況下，公司自行招聘到合適人員的成功率只有30%！

作者以4W+H的結構展開了關鍵人才決策的不同階段，用一個個切實可行的操作指南幫我們避開每一個坑。清點一下你手上的英雄譜，準備打造自己的軍師聯盟吧！

一、為什么人才決策如此重要？（WHY）

在互聯網大潮中，我們經常聚焦于核心技術或者市場營銷。而人才策略常常顯得并不那么急迫。畢竟市場上流動著各行各業的人才，可以通過招聘從而便捷獲取。這時，打造爆款的產品策略，提高技術壁壘的核心策略便會占據主導。直到有一天，我們驚訝地發現，優質的人才逐步流失，卻沒有可靠的后背人才。公司的命運就此堪憂。

在中國歷史上曾有句古語叫做“胡虜無百年之運”，說的是草原帝國沒有超過一百年的國運。這是因為草原的繼承制度往往是兄終弟及，就是哥哥死了，弟弟繼位。但因為開過那一代可汗，他的兄弟幾個加一塊兒也不過一百年。等到這一代領袖全部去世之后，第二代一定會分裂。草原帝國的周期性衰敗，便是沒有適當的人才決策制度。

偌大的帝國因為人才決策問題而化為灰燼，我們的公司想要基業長青，怎么能不重視人才決策呢。特別是在這個劇烈震顫的時代，技術在不斷地升級迭代，產品在不斷更新換代，制度在不斷扁平取代。只有正確的人才策略依然保留著核心價值，為不斷出現的危機創造新的轉機。

富國銀行的CEO迪克?庫利在銀行業管制的動蕩局面時，沒有急于制定戰略，而是先組建了行業內最出色的團隊，來抵御這種不確定性。在浪潮多變的世界中，優秀人才能夠應對可能發生的任何事情，這就好比攀登一座危險的高山時，身邊總有可靠的同伴。正是由于人才策略差異，造就了富國銀行與其他銀行的差異。

毫無疑問，人才決策對公司的發展具有舉足輕重的地位。下一步的行動似乎很明確了，直接到人才市場去尋找就可以了。不過先別急，因為找到合適的人才永遠都不是件容易事。其中有三個陷阱需要我們高度重視：

1.關鍵人才的評估很困難

不同于普通員工的招聘，關鍵人才往往難以正確被篩選出來，這不僅是由于職位的獨特性，更重要的是評估難度導致評估錯誤的增加。

假設我們想聘用水平排在前10%的候選人，并且評估準確率是90%，那么成功率會是多少呢？許多人可能會期望成功率是90%，但答案卻是50%。

這是因為，假設評估100位候選人，那么在其中10位排在前10%的人當中，由于我們的正確率只有90%，可以正確地評估出9位。，但問題在于其余的90位候選人。10%的評估誤差將會把另外9位本不屬于高水平的人歸為此類。所以，在100位候選人當中，最終我們會把18位歸為高水平的候選人，實際上其中9位根本就不是。

2.心理偏見陷阱

實際上不僅是評估過程困難，受到各種認知偏差等因素的影響，我們的理性決策時常受到干擾，如被候選人光鮮的經歷所迷惑，對海歸人才青睞有加，對名校資歷另眼相待。

通用電氣的傳奇CEO杰克?韋爾奇也曾陷入過這個陷阱。當通用電氣在某個領域開始一個新項目時，他們就會到公司外部去招募人才。有段時間通用電氣從杜邦公司招募了幾位人才，僅僅因為他們來自杜邦就沒有對他們深入評估。杰克?韋爾奇回憶這段經歷時略帶悔意，“我很肯定至少其中的一些人，杜邦公司會很高興我們花錢把他們請走的，我們犯了迷信標簽的錯誤。”

3.動機偏差陷阱

消除了刻板印象，當我們躊躇滿志地篩選簡歷的時候，也應該做好被欺騙的準備。這并不是危言聳聽。

有份調查報告顯示，為獲得工作，95%的在某些情況下大學畢業生都愿意撒謊——實際上41%的學生已經這么做了。在另外的調査中，80%的簡歷內容被發現存在水分。

從候選人的角度考慮，因為并沒有什么可失去的，他們會傾向于夸大過往的經歷，使得簡歷看起來完美無暇。而這樣的完美卻因為行動者動機偏差而蘊藏風險。

二、把握人才決策的時機（WHEN）

現在我們已經意識到人才決策有多么重要，而且發現這件事遠不是一蹴而就的，路上有很多的坑等著我們。那么如何開始人才決策呢？有新項目的設立時還是公司開始應對一系列挑戰時？

調查發現，人才策略越早開始，長期收益越明顯。
然而更多公司面臨的是，無論情況好壞，若非緊要關頭，都傾向于拖延做出重要的人才決策。這顯然是不可取的。當世界變化越來越快，我們不能繼續緩慢前進或者停步不前，而必須采取主動，同時要前瞻性地應對未來的挑戰。

幾年前，蘋果CEO史蒂夫?喬布斯病故前曾對公眾長期隱瞞病情，由于蘋果公司一直未透露具體細節，而飽受媒體責難。實際上，喬布斯在蘋果公司的光環過于強大，以至于蘋果公司擔心他病情惡化的消息會造成股價的劇烈波動，雖然后期證明確實如此，但這從側面反映出，蘋果的關鍵人才策略還是有很大的不完善性。并沒有前瞻性地預計到嚴峻的挑戰。

而相比之下，王石在萬科的完美謝幕則是對人才戰略的極致把握。王石給了繼任者郁亮足夠的時間，讓公司內部和外部熟悉了郁亮式的萬科，讓他充分樹立了自己的權威和形象。

人類的眼睛有95%的視網膜細胞用于周邊視野，只有5%是用于直視的。想象一下我們眼睛的視野，再想象一下我們的組織。相比關注現在，我們花了多大的資源關注未來呢？如果答案是“不夠”，現在就是改變的時刻了。

三、從那些方面考察人才？（WHAT）

一旦我們決定要開始實施關鍵人才策略時，就需要涉及到考察的不同維度。
還記得我們剛剛從大學校園走出的時候嗎？我們會被邀請筆試，然后是幾輪的面試，最終過關斬將，一路拿到offer，然而當時卻沒有意識到被考察了哪些方面。對于關鍵人才決策，書中給出了五個參考維度，分別是：智商，經驗，情商，潛力和價值觀。

智商

智商其實是在大部分工作中取得良好業績的基本條件。筆試很大程度上就是在做出智商上的篩選。谷歌曾打過一則招聘廣告，而廣告的網址是由無理數e中構成素數的前十位數字組成的。關鍵人才招聘時，高智商只是個起點。

經驗

對于高級職位而言，經驗也非常重要。經驗很大程度上代表了解決問題能力的高低。很多公司招聘廣告對最低年限的設置，也是處于這個目的考慮的。

情商

基于情商的素質很多時候可能比智商更重要。經過實驗研究發現，對于智商，經驗，情商三者的組合，如果只能考察兩種特征，最好的組合便是經驗和情商。情商和智商不一樣，它不是一個指數，而是一個素質庫，是一系列不同素質的集合。

潛力

除看重其是否勝任目前的崗位之外，還要注意考察其潛力。有潛力的員工代表的組織的未來。你一定對三顧茅廬的故事耳熟能詳，雖然諸葛亮在出山前毫無經驗，但其后來展現的巨大潛力，帶領蜀國一步步走向強大。

價值觀

當然，最重要的一點是，在做人才決策時，在價值觀的問題上絕不能妥協。不符合公司價值觀的人，常常在利益面前讓渡公司的權益，從而造成災難性的后果。司馬懿加入曹魏的創業團隊，卻并不是為了共同的價值觀，而是時刻考慮自己的切身利益，為司馬家族鏟除了一個又一個阻礙。

有了這五個維度，我們基本就可以設定出理想的候選人了，但是應該從內部獲取還是引入外部機制呢？

四、在哪里搜尋人才？（HOW）

想想我們自己的公司里如果需要人才，一般會是這樣的情景：先在內部發布招聘公告，讓公司內部的優秀人才參與競聘。如果沒有合格的候選人或者候選人差強人意，才開始啟動外聘流程，進一步獲取人才。

然而作者所在的億康先達公司里，總是主張在更大的范圍內進行搜尋。根據40多年的經驗，當搜尋高管的范圍既包括內部人士也包括外部人士的時候，最后聘請外部人士而非提拔內部人士的情況占95%，這一事實有力地說明，產生盡可能多的合格候選人很重要。

在內部候選人的繼承問題，大多數公司都會有成熟的機制，畢竟我們總是習慣于先從內部考慮解決方案。從長期來看，每個公司都需要建造自己的員工能力檔案，這樣在排兵布陣時將變得游刃有余。

不過，大多數公司遇到的都是外部候選人搜尋問題。
談到外部招聘，我們的腦海里總是第一時間想到各種招聘網站，或者獨立發布招聘廣告，卻常常忽略了其背后的有效性。

馬克?格拉維特（Mark Granovetter）從20世紀70年代早期開始了一項經典研究，確定人們找工作時使用的策略。格拉維特發現，相比于廣告及代理機構等“正規方法”，“個人關系”是被求職者運用最多的方法，達到56%。
管仲從階下死囚犯一躍成為齊國的宰相，直接的原因是其好友鮑叔牙的推薦；
李鴻章大器晚成，從一介書生到晚清重臣，離不開曾國藩的舉薦。
熟人的舉薦常常也帶來意想不到的成功。
在用到內部和外部策略尋找人才時，仍有三點需要我們足夠重視：

1.嚴格按照標準評估

無論進行內部選擇還是外部選擇，嚴格的標準都同樣需要關注。然而現實中，我們在進行內外選擇時會不自覺地執行兩套標準。對于內部人員的熟悉程度較高，選擇時也會傾向于更寬松；而對外部候選人則執行嚴苛的標準。這也是我們經常發現自己公司內部“人才濟濟”，而外部人才卻寥寥無幾的原因。

2.何時停止尋找

在關鍵人才的搜尋時，寧缺毋濫的規則有可能導致崗位的長期空缺。這時候最好的方式當然是擴大搜尋范圍。但有時過多的候選人又會把篩選變成一種拉鋸戰。統計學家給出了一個簡單的法則——“試試一打”（tryadozen）。只需先分析12位候選人，并記住其中最優秀的那一位，然后從第13位候選人開始，選到第一個比之前更優秀的候選人就大功告成。

3.確定何時尋求專業協助

一些組織內級別較低的職位，確實可以通過內部競聘的方式解決，但是為級別很高的職位物色人才時，或者需要設立新工作職位時，尋求外部幫助也是明智之舉。

五、如何有效引入人才？（HOW）

當我們知道從哪里找到這些人才時，便只剩下最關鍵的一步了——讓這些人才涌入我們的公司，成為公司的中流砥柱。

1.關鍵人才的評估

當然首先還是要關注如何進行適合的人才評估。在這里，任何一家公司都會面臨著兩大挑戰：候選人的欺騙和面試官的倉促判斷。

如同剛才提到的“動機偏差陷阱”，候選人的欺騙發生的概率很大，而公司可能會很少意識到。面試官基于面試要求的倉促判斷，則一定程度上放大了這種信息不對稱。極端情況下可能導致優質人才被拒之門外，欺世盜名者被納入囊中。

美國歷史上有位被普遍認為是最差的總統——沃倫G.哈定。哈定并不聰明，而且整個職業生涯中也沒有取得任何顯著的成就。他成為美國總統主要是因為他看起來像美國總統。因為能力的欠缺，真實的哈定在任期內很快露出真面目也就不足為奇了。

那么我們該如何評估人才呢？
面試被證明是比較有效的方法，這包括結構化面試和嚴格的背景調查。研究表明合適的結構化面試是最好的評估工具，尤其對高級職位和復雜職位而言更是如此。

高盛曾出過這樣一道面試題。紐約上空任何一個時間點，有多少架飛機？這是在考察候選人收集信息的能力，然后著手解決問題的方法。這需要候選人知道紐約周圍有三個機場，紐約市的直徑以及飛機飛行速度。這樣的結構化面試需要給出問題的思考過程，直接可以判斷候選人的能力。

此外，嚴格的背景調查能夠有效避免混入庸才，直接過濾掉糟糕的候選人。

2.將人才攬入麾下

我們通過前幾步，最終鎖定了優秀的候選人。先別急著慶功，此時到了關鍵的時刻，我們依然可能由于不能成功聘任而功虧一簣，因為這畢竟是個雙向選擇的過程。
此時，有四個關鍵要素依然需要被重視：站在候選人的角度思考，提供給他們有吸引力的收入，同時通過你的熱情去感染他們，當然也需要平衡的風險與激勵。
作者費羅迪曾為阿根廷一家剛建立的石油公司尋找一位CEO，但最終的候選人卻拒絕了這次機會，因為對新的項目沒有信心。費羅迪并沒有放棄這名優秀的候選人，而是幾次驅車200公里去拜訪候選人在阿根廷偏遠的家，不斷地介紹項目和公司，最終打消了他的疑慮，成功接受了聘書。

當我們站在候選人的角度去處理問題時，很多平時看不到的問題便能夠迎刃而解了。同樣對于風險和激勵也是如此。我們總認為高薪的激勵是有效果，卻忽視了潛在的風險。過高的激勵，尤其是短期激勵，會使人過分看重階段性結果。當壓力太大以后，候選人的學習和工作效率反而會下降，長此以往不利于公司的健康發展。

3.使人才融入組織

我們有時候會注意到，全明星的陣容未必能取得好的結果。同樣，優秀人才的加入未必能夠帶領公司高速增長。更堪憂的是，如果融入過程沒有得到良好的管理，新人將會永遠失去融入組織的機會。

該怎么保證新人能夠迅速融入其中呢？
切實可行的做法是，盡可能地將準備工作細致完成，并且持續跟蹤整個過程。新人對于公司內部的管理和文化一定有不適應，當我們及時準備，并從細節著手時，相互融合的周期可以被迅速縮短。

不過，在這個過程中，還要能夠快速決策，當事實明顯表明新任管理者無法融入組織時，提出中止任命。

費羅迪的一位同事曾經為一家消費品公司在戰略性市場上尋訪總經理。客戶聘任了他推薦的候選人。但當他三個月后對融入進程進行評估時，發現融合過程差強人意，最終客戶聘任了一位新的總經理。

如果不能完成融合階段，那就要堅決地結束這個任命。
但如果你的候選人順利融入團隊，那么恭喜你！你已經為自己打造了一個優質的關鍵人才。

結束語

人才決策的路上總是充滿了各種挑戰和不確定性，關鍵人才更是如此。暢銷書《從優秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆?柯林斯這樣評價，“我真的不清楚應將（公司）這輛汽車駛往何處。但是有一點毋庸置疑，如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人已下車，然后我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地。”

相信你已經認可人才策略的重要性，并深知在何時，何處，通過哪些關鍵因素來搜獵關鍵人才，最終通過不斷評估，將人才攬入麾下，最終融入整體，為公司的迅猛發展注入一劑強心針。
這時，當你放眼中軍帳，里面人才濟濟；
此時，拔劍四顧，準備你的問鼎中原之路吧！