公司由輝煌走向頹廢是一種必然，是遲早的事，因為這個國有企業沒有一點眼光和理想，沒有一點策略和戰術，沒有一點人才和管理，有的是僵化，有的是禿廢，有的是人際關系的混亂和復雜，而我的專業在這里就是多余的了，所以我只好跳槽，去了外資地產策劃代理公司。
在外資公司，我的專業真正的得到了升華。外資企業的體制、機制和文化，對于具有專業特長的人，對一個善于學習和追求進步的人來說，是比較好的環境。雖然外企里面也有類似的勾心斗角、爾虞我詐、拉幫結派，但完全沒有國有企業那么嚴重，畢竟外資企業以效益為第一位的。另外，外企的企業文化很成熟，不像我后來到民營企業，幾乎談不上企業文化。民企也是以效益為第一位，但他們太過講求自己的效益，而不在乎企業的邊際效益和文化，這是局限他們發展的最大障礙；他們大多是狼性文化。我一向認為，一些知名品牌企業，之所以能夠“基業長青”，企業文化是基礎，也是企業發展的關鍵。
言歸正傳。到外企策劃代理公司里，我是做高級經理，相當于民營企業的總監吧，負責的部門，相當于一個分公司，手下直接管理的有10來個人，間接管理的就有100來號人，包括銷售人員和廣告、策劃、調研、服務的人員，從策略、計劃、拓展、策劃、調研、廣告、推廣到銷售策劃、銷售管理、開發商溝通、客戶服務等全部要協調、要處理，大大小小，林林總總，可謂日夜忙碌，明顯地感覺到挑戰和壓力，但成績也是明顯的，連續的奔波、出差、征戰，也帶來了不少的收獲，這些收獲包括專業的和物質的，當然，自己認為專業的收獲十分重要。
這里要說到一個對我來說具有深刻教訓也很有意義的事。就是我進公司不久，前任高級經理剛辭職不久，他出去創業開代理公司了，老總把前任的團隊和剛接下來不久的一個項目交給我了，我既興奮，又渾身是勁，一心一意要做好，給老總爭光。
項目在附近的一個中小城市，是不大不小的一個中型規模的樓盤，沒有什么明顯優勢，也沒有什么明顯劣勢，但已被我們在定位上拔高了。在代理公司做的人，可能都有這種經驗，沒辦法，你不這樣，誰給你代理呀，當時競爭不亞于現在，代理公司多如牛毛。開發商對項目預期價格明顯高于周邊樓盤不少，我們也這樣認為的，應該高于周邊樓盤。雖然我們牽強附會地找了本項目的幾個價值點及所謂的獨特賣點，但實際上不足以支撐那樣的價格。
當時，我按照一般項目的操作程序，有條不紊地操作，先是現場，含項目周邊和售樓處的包裝，銷售人員的招聘培訓，案場制度的建立，客戶的接待流程，蓄水期的廣告推廣計劃，軟文和廣告的鋪墊，銷售道具的策劃準備，開盤活動準備，價格的試水，價格的制定，資金回籠計劃，周邊樓盤的密集調研，周邊目標客戶的密集開發等等，一切如期順利展開。當時案場經理和大部分銷售人員已經早早招聘到位。
案場經理是前任招聘派過去的，后來的問題主要出自這個人。
我一段時間里一直奔波于本市與那個中小城市之間，因為我還有其他項目要開拓、管理，不能全部時間泡在一個地方，主要的事務還是委托給案場經理來負責。
很快就要到開盤時間了，案場經理把一份價目表冊（一房一價）遞給我，說是開發商定的，其實后來知道，是他與開發商的營銷部經理合伙搞的，當然估計也報給他們老總看過并認可過，我一看就知道，價格明顯高于市場預期。我的反應和行動沒有“出奇”，而依然是“守正”。我并沒有第一時間去找開發商營銷部經理或他們老總，我先找每位銷售員個別談話，摸索他們接待客戶時客戶的心理預期以及試水階段的反饋情況。
還有4-5天就要開盤了，我分析下來，價格超出客戶預期很多，另外，根據銷控原則，價格制定的偏向度及系數處理都有問題，沒有導向性，而且也故意弄得非常復雜。
我決定要找開發商的營銷部經理談談這個事情。誰知他一口咬定這個價格沒有問題，而且確認他們老總已經看了，批準了，還叫我不要擔心，說什么開發商都有信心，你們代理公司更要有信心之類的。再說當時處于戰前狀態，面對一些銷售人員對于可能的開盤價格的質疑，也不能完全站在銷售員一邊，怕一變（要求降價）會動搖軍心，只好硬挺，說沒問題，也說要有信心，可心里有個疙瘩，當時就把重點放在戰前動員上，白天夜晚都開會，開了不少會，主要是要一個不漏地約請客戶準時來到現場。
現在看來，當時開會也沒有抓到重點上，沒有考慮更多，主要是沒有做好全盤把控。
開盤了，我進外資公司后的第一個作品上市了，我要做得成功，以此來證明自己，證明老總選我的眼光。
可我錯了，結果糟透了。
開盤當天，推出110多套，也來了差不多100組客戶，可僅訂了不足10套，依稀記得是8-9套吧。主要是價格問題，當然也有其他問題。不僅如此，因客多購少的緣故，售樓處的秩序，特別是銷控秩序也沒有實現戰前動員會布置的那樣理想，有點亂，可是，上午亂，而下午卻是，除了案場人員，幾乎沒有客戶的影子了。
我的壓力陡增，一下子跌入從事房地產營銷職業生涯以來的深谷。
第二天，我們老總就親自趕到了售樓現場，我說，我有負老總您的厚望，開盤砸了！說這些的時候，我很難受，更是無地自容，淚水往肚子里吞的同時把所有責任往自己身上全部攬上。我請求老總給我任何處罰。
老總沒有直接的批評，問了問情況，就給我安慰。直到今天我還感激他，出現那樣糟糕的情況，他不僅沒有破口大罵、拍桌子瞪眼睛，反倒安慰我，說處罰的事情，以后再說，眼下要好好總結，做好重振旗鼓的策略和方案。
可是，禍不單行，雪來又加霜。
當時我用了兩天兩夜加班加點做出來、第三天就準備交上的一份《項目營銷策略調整計劃及促銷方案》，還沒有等到打印出來，更壞的消息已經傳來，開發商以開盤沒有達到預期銷售目標為由，決定撤銷我們的代理權，另行選擇策劃代理公司。
在撤離戰場的幾天中，一切都明朗了。
所有的硬件設備、辦公用品都已經打包完備，剩下的人就不能打包了，有的銷售員開始陸續以各種借口提出辭職了，雖然我一直聲明，所有人員只要愿意，我們仍然不變薪金待遇并做好補償后，會由公司安排到其他項目工作；當時正好公司有附近2個項目不久即將入駐進場。但大部分人員還是辭職了，當然，案場經理是第一個提出辭職，然后就不見他人影了。不過，除了銷售秘書外，還是有2個銷售員愿意跟著我們干的。這時，我才想起，當時個別交流時，這幾個人也是反映問題、質疑和建言最多的人。這些都是好員工，我當然要重視他們。事實也證明，他們在以后的操盤和銷售職業生涯發展中也確實發揮了用武之地，紛紛成為公司的骨干。
在最后跟開發商告別的時候，我就發現了關于這個項目最新進展的一些線索了。開發商營銷部經理邊上多了2個陌生人，似乎形影不離似的。過幾天，就有人告訴我了，開發商營銷部經理，不知他那時結婚了沒有，也可能是他有女朋友吧，利用女朋友的名義與我們的案場經理（據說給的干股）一起成立了一家代理公司，對開發商老總稱是外面的可靠代理公司，介紹來代理他自己公司的樓盤。
案場經理繼續做案場經理，只是脫胎換骨，多了所謂的秘而不宣的“股東”身份了。
再后來聽說，做二期的時候，他們也被撤了，案場經理又跳槽了，后來也沒聽說他混出什么名堂來。至于開發商那個營銷部經理，因為在那家集團公司里打通了“脈絡”，得到了不少好處，住別墅，買豪車。這些年也沒有注意，要是沒有“進去”的話，他應該還是活得很滋潤的吧。
不過，我在做下面的項目前，還是把這次的挫折經歷好好地總結了一下：
l沒有遵從“全盤把握和控制”的原則，就匆忙接手了這個盤子。所以現在，我的原則是，一般接手一個新盤子，不了解、不熟悉的關系，我一概不允許充斥團隊里；最先、最重要的，就是要考慮好組織架構和最好的、合適的人選，讓一切流程和過程在自己手里能夠得到全局性控制，這樣就可以“享獨權，負全責”。
l對于銷售前蓄水期和開盤強銷期的工作要做細做好，從客戶、流程、信息、人員、推售、價格、促銷、渠道、決策、匯報、準備等各個環節入手，做到萬無一失，不打無準備之仗。
l要做好價格決策、銷控決策和銷售控制。
l做好規矩，包括團隊精神原則、規范和制度、激勵和處罰，要做好銷售人員管理和流程管理，善于溝通交流。
l發揚團隊精神，發揮每個銷售人員的優勢和積極性，發揮各個崗位的職能作用，做到團結、互助與合作，發揮團隊作用。
l做代理商，除了要做好業績以外，還要做好與開發商的溝通交流，包括直接找開發商老總匯報、探討和商量。當然，包括雙方要做好各等級別人員的對接工作，而從操盤的實效來說，這種等級最好不要超過2個，基本上來看，開發商董事長對接乙方董事長，開發商營銷負責人對接乙方操盤手，就這樣兩個管道對接，呈現扁平化管理，就可以了。
我們見過很多層次的對接，結果，層次多了，人員也多了，情況就復雜了，無謂的事情就多著去了，效率必然低下。
所有的總結，都是歸結到那句真理：守正出奇，運用自如，才能制勝。所以，后來以至現在，我不僅在專業上精益求精，不斷有創新成果，有房地產營銷創新的系列實戰系統，而且在“出奇”的招數運用上，也能豐富多彩，得心應手。這都是以痛苦的代價換來的。
還好，感謝老總的信任，也有公司的知名度與資源，也加上自己的努力，后來我所操作的幾十個項目，每一個都是很順利，有的是相當成功的，越做心態越好，把握得也越好，可謂滴水不漏，游刃有余。雖然沒有成為暴發戶，但通過實戰和心態的不斷調整，自己對于金錢和對于做事的態度，自己認為，已經有了一種比較成熟的認識和理解。在物質化色彩濃厚的環境中，自己仍然能夠有一種坦然、淡然與自然的心境。
下一篇：餡餅與陷阱。現在我們知道，前進的路上往往會有一些坑，聰明人會繞過去，而糊涂人不看一看就跳進去，把陷阱當餡餅，結果餅沒吃到，倒是嗆了幾口水，才知道回頭上岸，不過這樣也算是吃一塹長一智吧。
