需求分析無疑是作為產品經理在實際工作中，無法擺脫的，相信每個產品經理都有自己的一套需求分析的方法，去確定需求的真偽、優先級及最終的方案。

在近期閱讀了一本書—《影響地圖：讓軟件產生真正的影響力》，其中提到的影響地圖，給了一個全新的視角和方式來進行需求（目標）的分析，是一種可協作、可視化、快速的思維分析模式。

在書中，提到，通過以下四個問題來進行分析和討論。

Why？

也就是目標、需求。我們需要發現最真實的好的目標。

什么叫真實的目標？很多時候，目標或者需求，只存在于發起人的意識形態深處，沒有很好地清晰表達出來，導致無法提出最佳的解決方案。

舉個栗子，那個著名的需求收集的例子中—“如果我最初問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”，用戶的需求或者目標是什么？難道是一匹更快的馬嗎？其實不是，用戶真正想要的是更快速的到達目的地，更快的馬只是用戶給你提出的解決方案。如果你按照用戶提供的解決方案，那就大錯特錯了。

在實際工作中，產品經理經常會得到這樣的需求，比如：“我要在某個頁面增加個按鈕“、“我要多展示內容”…其實這并不是需求，而是解決方案。

“你為什么要多展示內容？”

“因為有內容未很好的展示給用戶，導致了投訴”

“那我調整一下展示的內容可以嗎？”

“可以”

從上述的對話發現，并不是要多展示內容，而是當前內容展示不合理，需要調整。

什么是好的目標呢？在書中提到了一個SMART理論，也就是Specific(明確)、Measurable(可度量)、Action-oriented（面向行動）、Realistic（現實）、Timely（有時限的）。

舉個栗子，比如作為產品經理經常會收到這樣的需求，我們的某個頁面轉化率太低了，需要提高一下。這就并不是一個好的目標，因為它缺乏可度量和時限性。假設當前為2%的轉化，提到到3%是好還是5%是好，無法評估，又或者1個月提高到3%，還是3個月提高到3%，都沒有提到。

如果是好的目標，應該是這樣的，我們計劃6月份將訂單量提升到1000單。拿到這樣的目標，就可以很清晰的知道目標，它是可度量的，也有時限的，同時它是現實的，也就是可以做到的，很明確，而且是面向行動的，我們要實現它。

Who？

用戶或者角色。有了明確的目標，之后就是這么目標會影響到誰？

書中提到了三種角色：

1)主要角色：實現目標的人；

2)次要角色：服務提供者；

3)場外角色：有利益涉及但不直接的人；

還是舉剛才的栗子：我們計劃6月份將訂單量提升到1000單。那主要角色就是用戶，用戶進行下單，實現目標；次要角色就是供應商、運營人員，運營人員要滿足處理1000單的能力；場外角色：客服，盡管有利益涉及，比如會增加電話量，但無法直接影響訂單量的提升。

How？

方式，為了達到目標，我們根據用戶/角色，需要用怎么樣的方式來完成。

還是舉剛才的栗子：我們計劃6月份將訂單量提升到1000單。用戶的角度，我們可以促銷、宣傳等；運營人員，我們要增加自動化、增加人員等；客服我們要告知、準備等。

What？

做法，基于方式，提出的做法。

還是那個例子，用戶的促銷，我們可以滿減活動、發放優惠券、降價等；宣傳比如我們可以進行廣告投放等；我們會根據方式，提供多種做法，以此來實現目標。

通過以上的4個問題，我們可以很清晰的得到上面的思維導圖，為了實現最終的目標，根據角色/用戶的不同，整理了很多的方式、做法，用于實現我們的目標。

評定優先級

目標（需求）已經根據3W1H的方式，進行了需求分析，那在獲得的那么多的方式方法中，如何去評定優先級呢？

核心的觀點是要讓發起方對影響—而不是對交付內容—進行優先級排序。

這里提到的就是對影響，也就是從影響出發，去確定最終的優先級，而往往是從交付內容上進行評定。

如果按照事件的四象限進行評定的話，也就是首先是緊急且重要，然后是重要不緊急，然后是緊急不重要，最后是不緊急不重要的。

對于功能或者需求來講，就是必須要有的、差異化的功能是最重要的，而均衡性或者線性的功能，則其次，驚醒的、無合作、無關痛癢的則最后。

比如上圖中，紅色的部分，確定為優先級最高的，藍色的部分因為一般的，灰色的部分為最低的。通過顏色的區分，可以明顯的感知到優先級的不同。

總結

如果用一句話來概況影響地圖，那就是“某人可以用某種不同的方式，來實現某個目標”。

通過線性化、思維導圖的方式，讓我們將目標、角色、方式、方法進行分拆，從而更清晰的對目標，或者是需求進行分析，更能夠了解目標、需求的影響范圍，從而確定最優的方案。