現代管理教育對供應鏈的定義為“供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成中間產品及最終產品、最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構”。
一個給汽修廠提供機油濾芯的企業，也可以叫做供應鏈，但這種供應鏈非彼供應鏈，大多數供應鏈企業僅僅叫搬運工，再好一點的可以稱之為倉儲+搬運，遠非教條意義上的“供應鏈”定義。
再進一步的企業，將商戶管理、信用建設和金融服務植入了供應鏈中，這樣的供應鏈服務企業才從基礎意義上做實了“供應鏈”的確切定義。
但很遺憾的是在汽配供應領域，真正將倉儲、搬運、商戶服務、信用建設、金融服務乃至延升到C端服務的領域，少之又少。
大概來說，汽車后市場供應鏈最好切入的是耗品，例如機油、冷媒、濾芯、火花經塞等，這類產品SKU簡單，通用性強，可以有倉儲，服務要求也不高。
所以在耗品批發領域（“批發”更能定義商業形態的真實現狀），近幾年涌入了大量的新生力量，通過大量資本的集采，瘋狂的開發市場并進行補貼，短時間制造了上億甚至十幾億的市場流水，然后通過“互聯網”進行包裝，讓自己由本質上的“汽車快消品批發商”變成了高大上的“汽配B2B互聯網企業”，這里面的參與者不乏京東這樣的巨頭，也有十數家投資規模數億以上的企業來參與。
一個硬幣不會只有一個面，太容易實現的愿意，往往門檻是很低的，這類“汽車快消品”市場本身供過于求，消費認知不夠，絕大部分的選擇權不是車主，而是大量的汽修店，這些B端的商戶會綜合利潤、品牌和服務等訴求來選擇進貨。
所以除了把價格降得低低的，配送及時快速外，其它的服務并不能帶來溢價。這就產生矛盾了，一個本來就基本只掙搬運費的行業，簡單打破傳統區域授權經銷的方式，用戶體驗確有提升，但帳卻算不通了：沒法掙錢，用戶的忠誠度也極低。
這類企業就是典型的倉儲+搬運工，離真正的所謂供應鏈服務尚有差距。
想象中的汽車后市場供應鏈企業，除了倉儲和物流，應該更多的切入B 端商戶的場景。
常見的方式是通過撮合，介入物流并讓其數字化，讓買賣雙方交易的成本下降，體驗提升，交易風險下降，留下交易數據，然后生成行為標簽，通過用戶畫像，配合其它社會公眾的信用標簽，形成一個基于B端的信用體系，能夠順理成章的對這些商戶施以金融服務。
供應鏈金融服務是很多B2B產業為數不多的盈利手段，不管是放貸、理財，讓大量的現金通過平臺，盡可能讓其停留得久一些，通過時間差和資金沉淀來獲取收益。
但這樣的收益一定是建立在有巨大規模之上的，沒有百億級資金的規模，和對上下游的強力掌控，還需要有很多的金融協同資源，要保證自己的資金池合規且有收益，難度還會提升一個檔次。
另一種方式是重資產直營，通過自有資金全程建立倉儲甚至物流體系，通過勞動密集型運作，類似于將線下的小散亂的批發商的規模進行簡單的迭加，形成一個有價差利潤，有品牌授權壁壘的，可以持續運作的大批發商。這類大的批發商大部分依舊僅限于汽車的快消品，如果要涉及到全車配件的自營批發，會有幾個大的障礙完全很難越過。
一是資金規模指數級增加，非標汽車配件（全車件）的需求是不定時的，這就要求在倉儲規劃方面，需要大量的庫存來面對有可能隨時出現的需求，如果沒有配件生產商的鋪貨或帳期支持，全國市場的庫存規模需求可能會是一個天文數字。
二是非標的全車件服務能力要求極高，傳統汽配市場之所以還能夠在互聯網沖擊下得以幸免于難，就在于碎片化的汽修市場，需要碎片化的配件供應服務，這種服務場景大概有以下幾點，一是技術咨詢必須本地化解決，直接找到相應車型的本地小配件商，解決起來是最方便的；二是二十幾年來，通過汽配市場的自由發展和競爭，形成了距離汽修廠最近的倉儲體系，屬于汽車配件的物流也初步形成規模，大城市汽配物流一般兩個小時便可以送到，這對于時效性要求極高的汽修業，時間真的就是金錢。
電商雖然從貨幣層面降低了價格，但在汽配流通行業，時間就是金錢絕不只是一句口號，它是實實在在可以量化的價值。
因此，物流效率高，價格敏感度就就會降低，電商標榜的價格優勢就會隨之失效，這大概是傳統汽配市場未能被互聯網深度影響的兩個主要原因吧。
還有一個值得提的是市場需求的非正義性，我們往往會很驕傲的說我經營的配件是原廠正品，其代價就是極其昂貴的價格，這有深刻的歷史原因。
三十多年前，國門打開，從最早的富士與貴州云雀的合資，到后來上汽與一汽和大眾合資，廣汽與本田，上汽與通用.......所有的合資品牌汽車，在中國汽車的黃金年代里面，制定了壟斷性的銷售制度（卻沒有被政府以違反反壟斷制度處罰），導致其它社會配件銷售體系沒有辦法銷售原廠的配件，即使有非正規渠道銷售的原廠配件，價格也經過層層盤剝，高得離譜，市場接受度極低。
主機廠對原廠配件的保護，助長了非原廠配件的野蠻生長。特別是覆蓋件，其中有一部分品質要求較高的非原廠件，與原廠件的差距越來越小。
主機廠對汽配銷售體系的自我保護，是一種典型的受害者心理，本來是想通過壟斷，保護自己的市場獲取暴利，還可以美其名曰：為了消費者的權益。但這一決定，恰恰助長了自由市場的野蠻生長和自我迭代，青未出于藍更勝于藍。
留給主機廠的課題，是如何通過優化供應渠道的效率，不僅讓4S店銷售原廠配件，也要讓所有社會化修理廠買到原廠配件，似乎矛盾重重，并不是那么容易。
既然互聯網對線下的全國配件經銷體系沖擊較小，這幾年傳統汽配市場是不是過得很好呢？其實也不是啦，進入門檻本身就不高，競爭會攤薄利潤，加上一部分市場確實被互聯網企業拿走了，況且不斷有汽配物流商“跑路”卷走的真金白銀。
因此，除了老牌汽配商通過時間累積起來的經驗、服務能力和商譽，也應該有相應的轉型升級，既是自我提升，也是應對市場的內在需求。
汽配市場是典型的實物買賣市場，信息流、現金流、物流、用戶流只是更多的存在于線下場景，從技術上或理論上說，將產業信息化是沒有問題的，因為越來越多的原來的非互聯網人或者淺度互聯網使用人群，已經被教育成互聯網熟悉用戶，用時也就兩三年。
但實現并不是我相信想像那樣，傳統線下人、財、物流的成熟協作機制，生成了巨大的慣性，每一個線上化的努力，都意味著習慣動作的改變和學習成本，買賣雙方都得脫離已經習慣的舒適區，而且要變成群體性行為，這些對于意欲將汽配交易互聯網化的創業平臺來說，都意味著極大的成本。
汽車快消品我們就不說了，這是一個紅海的市場，也難以獲得穩定的用戶和利潤，不管互聯網和資本如何的補貼，機油濾芯和輪胎的生產商，掌握了大部分資源，線下的價格戰是他們可以控制的，不同類型的經銷商打打架，權當做PR ，打打更健康。
而全車件領域，目前來看，只要汽修市場的格局不變，最有服務效率的，依舊是傳統的汽配市場，而且傳統汽配市場的能力還在進化和迭代，他們也會具備互聯網的一些能力，競爭的壓力也可能產生一些商戶的聯盟，配件本身的質量多元化的需求，他們做得很好。
在質量、價格、服務效率要極度平衡的汽配市場，核心資源是人的非標服務，其次才是配件本身，管理好人的服務水平，才能夠持續的掙錢和發展，這個行業純粹靠燒錢，是沒有未來的。
