關于作者：

劉潤，中國知名商業顧問，潤米咨詢創始人，40萬+學員《劉潤·5分鐘商學院》主理人。微軟（中國)有限公司前戰略合作總監，海爾、百度、恒基、中遠等各大機構的戰略顧問。

關于本書：

《商業簡史》是劉潤老師2020年的又一本佳作。本書講透商業進化的方向，讓你比別人先看到未來。懂大勢者得天下，無論你是創業者、管理者、企業家，還是一個生活在商業世界的普通人，閱讀本書能幫你看透當下的商業環境，了解未來的商業趨勢，讓你在擇業、就業、創業方面成為最會選擇、最會順勢而為的那條魚。

本書一共有七個章節，講解四大商業問題：

一、商業到底是什么？

二、商業為什么能進步？

三、商業從哪里來？到哪里去？

四、我們如何順勢而為？

作者用準確的概括和清晰的思路，一脈相承把汗牛充棟的商業史，梳理為交易成本和網絡密度的消長過程，讓你擁有一個扎實的框架，深入淺出的理解商業的底層邏輯。

商業的本質是交易

商業的起源在于交換。王二靠種大米維持生計，張三擅長養雞，麻子懂得織布。當有一天他們手上的大米，雞，布匹越來越多，自己消化不了時就想著拿自己的東西和別人換購。這時商業的雛形就建立起來了，他們手中用于交換的產品就叫商品。

商人的本質是中介。每個人手上都有多余的物品，但苦于找不到交換的對象，這時商人這個角色就出現了。商人的使命也就是促進商品的交易，他們利用信息不對稱、信用不傳遞來賺取差價。

所謂的信息不對稱，就是我知道的進貨渠道，你不知道或者說我發現的賺錢渠道，你不知道。

這種情況直到現在都還存在，仔細想想我們的房產中介、婚姻介紹所、職業介紹所，是不是典型的運用信息不對稱來運營。

他們只要掌握大量的人員需求資料，就可以利用這些資料來賺取手續費，養活自己。

最為常見的就是從一二線城市進貨到四五線城市進行買賣的商人。

例如服裝行業，如果去到廣州、杭州那邊衣服的生產地，論斤賣也不足為奇，而在四五線小城市這種情況就是天方夜譚。

所謂的信用不傳遞，就是離我越遠的人我越不信任，也就是我們常說的只在熟人圈子做生意。

我們身邊這樣的例子也很多，最為突出的就是銀行業。

你仔細想想銀行的錢從哪來？

支付低利息，從老百姓手里集資。由于它有國家背書，所以老百姓放心把錢交到它手里。

銀行的錢到哪去？

提高利息，貸給中小企業主或有還款能力的買房人。

銀行的獲利，本質就是賺取中間的差價。

同理，

保險業也是如此，

從百姓手里集資，為老百姓風險買單。

而保險最終的歸宿還是利用手中的錢找投資項目，只要投資回報率高于每年的理賠金額，它就有生存的空間。

回到我們普通人身邊，

人人都有熟人心理，給陌生人不如給自己熟悉的人做，總覺得熟悉的人靠譜。

這也就是為什么生意人喜歡廣交圈子的根本原因。

商業最終的走向，是打破信息不對稱，信用不傳遞，降低交易成本。

最近幾年的平臺如雨后春筍般應運而生。

阿里、京東、滴滴、美團一個個崛起，最根本原因還是科技的進步，取締傳統的商業運營模式，逐步瓦解信息不對稱和信用不對稱的壁壘，讓商業越來越透明化。

商人的最終目的是幫用戶省錢。商人作為中間橋梁，最重要的是幫助客戶降低搜尋、測試、協商、付款、運輸、售后等成本，讓用戶買得放心，用著安心。

滴滴為什么如此成功，我們來看看它在這幾方面是如何運作的？

滴滴借助互聯網，重構了打車的交易結構：

一、開發APP，幫助乘客和司機彼此找到對方，降低了搜尋成本；

二、提供一鍵計算出租車、順風車、快車、豪華車等 ，從起點到目的地的價 格，以及它們的車型，降低了用戶的“比較成本”；

三、為每個司機建立檔案，降低“測試成本”；

四、在繁忙時段自動計算上浮價格的方式，鼓勵更多快車、順風車加入運營，解決高 峰時段，打車難的問題，降低“協商成本”；

五、通過綁定網絡支付的方式，降低“付款成本”。

互聯網的崛起，阿里、百度、騰訊、小米、美團、得到……抓住了趨勢紅利的偉大機會，像火山一樣噴發出來。

他們為什么能創造出如此難以想象的奇跡？

本質上，他們都是坍縮時間的“信息交易平臺”。

他們的存在，使信息的交易成本斷崖式下跌，信息不對稱土崩瓦解，取締了多少依靠信息不對稱生存的商人，運應而生了多少新型崗位。

如果說互聯網是井噴一般的偉大機會，那么萬物互聯將是洋流的下一個方向。

萬物互聯的到來意味著我們的生活即將步入人工智能時代。

目前走在前沿的不得不提米家APP的智能產品。

米家的100多個智能產品不需要自己手動打開，它直接根據外部環境自主運行，方便舒心。

比如，

家里的室內溫度計能夠檢測到室溫下降，根據溫度變化自動打開地暖；空氣檢測儀檢測到PM2.5升高，可自動打開新風機……

未來的一切即將智能化，如何迎接未來，順勢而為值得我們思考。

商業的迭代史

在介紹商業迭代的過程我們先來學習一個新名詞：網絡密度。

通俗講就是交易節點之間“實際連接數”和“可能連接數”之比。

商業的本質是交易，交易依托于連接。連接越進化，網絡密度越高，商業文明越發達。

明白“網絡密度”在商業進步中的作用，對于下面的介紹就容易理解。

商業的發展史簡單來說就是：商業原始社會——小農經濟——線段型商業——中心型商業——全連接型商業

商業原始社會是一個孤零零沒有與外界連接的“交易節點”，他們都是靠山吃山靠水吃水，互不往來的社會形態，網絡密度為0。

小農經濟則是男耕女織，每個人做自己擅長的事情，然后互相交易。這時的網絡密度逐漸形成從0到5的蛻變，意示著從商業原始社會向小農經濟進化。

隨著商業密度的增加，由兩個交易節點之間的連接，初步形成點到線的連接，線段型商業就應運而生，這也是商業世界第一次真正的進化，從此世界上出現了一群既不是生產者，也不是消費者的人群：商人。商人的價值，就是成為中間節點，在生產者和消費者之間連接。

隨著商業密度繼續增加， 一些交易節點因為天然的地理優勢、政策優勢、技術優勢，成為超級節點，這種不斷增強的“超級節點”，把商業文明帶到下一個時代：中心型商業交易。

今天，我們正身處“中心型商業文明”時代， 它是利用其超級節點的優勢，減小甚至消除傳統商人賴以生存的信息不對稱，從而降低交易成本。

美團的成功，是因為把自己做成了超級節點，減小了餐廳和食客之間的信息不對稱；

滴滴的成功，是因為把自己做成了超級節點，減小了司機和乘客之間的信息不對稱；

58同城的成功，是因為把自己做成了超級節點，減小了雇主和臨時工之間的信息不對稱；

你看，

所有的一切演變都圍繞著如何降低交易成本而進行。

天下大勢，分久必合，合久必分。

網絡密度增加，會帶來超級節點；網絡密度的進一步增加，會消滅超級節點。

互聯網時代推動著我們向去中心型商業邁進。

新西蘭P2P保險公司讓每個人都能成為聯合創始人，并且編寫這個“賠償團體”的條款，只要其他加入者同意就可完成閉環，逐步取代了傳統保險的霸主地位。

我們身邊的水滴籌、相互寶不也是有異曲同工之妙嗎？ 讓人們用最少的資金獲取最大的保障。

去中心化商業的最終歸宿將是全連接型商業，我們稱之為商業世界的烏托邦。

商業的最終歸宿是不再需要商人。

我們如何順勢而為

我們要明白，真正的利潤只是短暫供需失衡的紅利，一旦交易結構里出現競爭，供需就會在競爭中逐漸恢復平衡，紅利就會消失。

利潤，來自沒有競爭。作為未來的商人要明白有核心競爭力的企業是做大做強的根基，只有在競爭少的地方，才有利潤；越接近于沒有競爭的地方，利潤越高。

在賺到紅利后，要迅速挖自己的護城河，保護自己的地盤不會被競爭對手侵入，也保護自己的用戶不會遷移出去。

當你一不小心被風口吹上了天，先不要想我怎么這么厲害，而是要想我怎么下來？用前期賺到的錢提升管理效率，投資品牌價值才是當務之急。

企業能否發展壯大，存活于世，取決于你有沒有及時地挖到“護城河”。

所謂護城河，就是你通過各種方式獲取的易守難攻的戰略優勢。

正確姿勢就在于是否順應商業進化的方向，抓住“紅利”；能否盡早地開挖護城河，守住“利潤”。

而護城河可以從幾個方面著手：

1、無形資產，包括許可和品牌

許可，就是我能做，但你不能做的事情，包括行政許可和專利許可。

品牌的價值，體現在三個層次：分別是“了解”“信任”“偏好”。

“了解”就是知名度，這需要用錢來不斷打廣告，讓大眾廣為熟知；

“信任”就是美譽度，需要用時間來得到用戶的認可，這就需要商品質量過關；

“偏好”，就是忠誠度，需要用感情來不斷維系，最好把產品與故事相關聯，讓用戶想到某一場景就想到你的產品。

品牌，可以說是你遞給消費者的一把刀：我要對不起你，你就拿這把刀捅“死”我。

2、成本優勢，包括規模和管理

成本=（固定成本/銷售規模）+變動成本

降低固定成本（降低生產線的投入）

降低變動成本（降低原材料采購價格）

提升銷售規模

如果你確實覺得自己看準了商業進化的方向，就可以用“一把全壓”的方式直接上規模，擴大銷售規模降低銷售成本，利用價格優勢把競爭對手嚇退在護城河之外。

降低管理成本

管理是永遠的護城河，如果戰略是恢宏的決策，那么管理就是每日的功課。

為什么海底撈你永遠學不會，

我們來看看海底撈是如何發工資？

把一部分工資發給員工父母，由父母鞭策員工。

海底撈怎么給店長分紅？

A：獲得其店面利潤的2.8%

B：獲得店面利潤0.4%的干股分紅。雖然少，但是該店長還可以獲得其徒弟店面3.1%的分紅，獲得其徒孫店面1.5%的分紅。

作為店長的你，不用老板督促也會用心培養徒弟、鼓勵徒弟開分店，因為徒弟的經營狀況決定著師傅的年終分紅呀。

利益捆綁在一起，你還怕師傅對徒弟有所保留嗎？

你能做到，別人做不到，你就在成本上擁有優勢，管理所帶來的成本的降低，永遠都是一條深深的護城河。

3、網絡效應，包括用戶和生態

用戶：用戶越多就用戶更多，移動，聯通、電信等運營商的“諸神之戰”本質都是搶挖“用戶”這條護城河。

生態：努力擴展用戶數量，當數量跨越臨界點，也就成為一家獨大。

平臺的總價值在于留住的人越多，平臺的潛力越大，比如百合網和世紀佳緣網。

要搶占市場，就得依靠外力，讓大量資本入駐，保證資金充足。我們想想美團、滴滴起步時大量資金補貼，底層邏輯是不是吸引用戶。

當然，打鐵還得本身硬，自己把產品做得足夠好，免費讓用戶體驗，用戶體驗足夠好再適時實行補貼，迅速鎖住客戶，這才是正確的鎖客之道。當然這個環節補貼要夠多夠快，足于留住客戶。

4、遷移成本，包括習慣和資產

習慣，想辦法讓用戶對你的產品具有依賴性，打造“習慣框”。

蘋果具有專利權的滑塊解鎖功能，把安卓系統和蘋果系統直接分開，蘋果手機的用戶一旦用過蘋果手機形成習慣，就再也不想用安卓，就因為它們的使用方法不一致，體驗不一樣，蘋果挖開了這條護城河，安卓系統的手機就很難吸引蘋果用戶。

資產，鎖住用戶，提高用戶的遷移成本。

想想電信業的“攜號轉網”為什么那么難？

記住，商業世界的未來史，最終是由趨勢者譜寫。選好你的劇本，書寫“你的未來史”。