【O】學到了什么

1、四種團隊文化?

綠色培養型文化：兼顧每位成員的價值觀，表現出個人的價值觀和對對他人的關愛，我們經常在公司人力資源部門、教會以及慈善機構等非營利性組織看到這種文化，這種文化管理控制不足

黃色包融型文化：兼顧群體關系需要，看重的是和諧的群體關系，人際關系最重要

藍色展望型文化：兼顧個體專家的需要，通過技術卓越取得成功

橙色指導型文化：兼顧管理層的需要，傾向于等級化，絕大部分公司都是這種類型文化，強調管理流程控制，可以忍受失敗但不能忍受對情況的不了解（即不能掌控）

2、你的主導文化維度如果過度發展，那么你的對角線維度就會萎縮，從而限制你的績效，所以你必須有意識地去保護好你的對角線文化。單一維度的文化，無論是個人還是團隊都是存在問題的

不可忽視亞文化，一個團隊四個核心組織功能：人力資源/員工發展、市場營銷、新產品研發、管理分別對應4D系統綠黃藍橙四個維度，因此每個團隊都有主導文化，但也需要保持其他3種亞文化的發展。

3、是否契合客戶文化決定成敗

診斷方法：將你團隊的結果，與客戶選擇的結果進行比較，找出最高效的改變途徑。

如果你的提案不是客戶需求的提案，再努力都沒用。因此要進行兩種主導文化的匹配

哈勃事故的文化分析：

哈勃項目是橙色的馬歇爾中心與藍色的珀金 埃爾默公司的合作。

哈勃的成本被低估，日益增加的成本使橙色的馬歇爾中心成為饑餓的數據狗，

且維度變得更加單一，忽略了其他三個維度，變本加厲的批評承包商。

藍色展望型的珀金 埃爾默公司依然樂觀，直到橙色的馬歇爾中心下達如果不能按照計劃的進度和成本完成任務就換成柯達公司的望遠鏡

藍色展望型的珀金 埃爾默公司感到了極大的侮辱，開始阻止NASA人員進入工廠，逐漸地交流變得不暢，也發現文化的不協調。

才導致了藍色展望型的珀金 埃爾默公司隱瞞鏡片問題的結果。

【R】挺有道理的，看似表面管理的問題最終都是文化的問題

【I】1、4D其實與DISC還是有很大不同的 我以前做了個對應表 但現在看來差異還是很大的，4D模型更強調要求4個維度都具備

2、哈勃事故的團隊文化分析進一步揭示了文化的作用，文化指導我們的思維模式和行為模式，用DISC的話說叫懂比愛更重要

3、我們平時進行問題分析時，不能淺嘗輒止，就事論事，部門合作、團隊合作、公司合作有些是相見恨晚，那是文化風格相似；合作不暢的就要分析團隊文化，每家文化里幾乎都有一切以客戶為中心這種文化要求，契合客戶文化，就是一種以客戶為中心的文化表現

【D】4D和DISC開始有點搞了，要抓緊時間重溫下DISC了