如何打出高質(zhì)量的價格戰(zhàn)？
如果認(rèn)為價格戰(zhàn)是沒有技術(shù)含量的弱智營銷，這種想法本身就有點(diǎn)弱智。一個不爭的事實(shí)是：那些以價格戰(zhàn)聞名的中國企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，基本上都是最后的勝利者。敢于發(fā)動價格戰(zhàn)，打出高水平的價格戰(zhàn)，并在價格戰(zhàn)中賺錢，這是戰(zhàn)略思維。
價格戰(zhàn)不是誰都能玩的。如果不是行業(yè)巨頭，發(fā)動價格戰(zhàn)也沒人應(yīng)戰(zhàn)，也不會改變行業(yè)的價格體系。能夠發(fā)動價格戰(zhàn)，能以價格戰(zhàn)改變價格體系，并最終改變行業(yè)格局，這樣的價格戰(zhàn)為什么不能打？
除了價格比別人低，什么配合措施都沒有，這是處于生存邊緣者經(jīng)常玩的把戲，這種行為不能稱之為價格戰(zhàn)。單方叫陣，沒人應(yīng)戰(zhàn)，自己跟自己玩，這種做法不是價格戰(zhàn)。如果以這種思維想象行業(yè)龍頭的價格戰(zhàn)，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的錯誤。
那些打贏了價格戰(zhàn)的行業(yè)巨頭，往往寧愿被社會誤解，也不愿意透露打贏價格戰(zhàn)的真諦。只要能夠享受勝利成果，被社會誤解又算什么？被專家們貶低又如何？
一場好的價格戰(zhàn)，既能擴(kuò)大市場份額，又能清理門戶，還能賺得免費(fèi)的廣告，同時還能贏利。但是把大眾認(rèn)為簡單的價格戰(zhàn)打出技術(shù)含量，并非易事。
價格戰(zhàn)贏利模式之一：“未來銷量”式價格戰(zhàn)
打價格戰(zhàn)之初是賠錢的，打贏了價格戰(zhàn)就賺錢了。賺錢的關(guān)鍵在于“未來銷量”，所以稱之為“未來銷量”式價格戰(zhàn)。
經(jīng)典案例：白象
20世紀(jì)90年代中期，白象崛起之初，當(dāng)時方便面的利潤很高，主流產(chǎn)品是70g/袋的包裝。白象開發(fā)出一款100g/袋的產(chǎn)品，投放山西市場。白象100g/袋的價格僅僅比對手70g/袋的產(chǎn)品高一點(diǎn)，價格非常有競爭力。
試想，重量差別這么大，價格僅僅差那么一點(diǎn)點(diǎn)，無論對誰都有吸引力。但是，按照白象當(dāng)時的成本結(jié)構(gòu)，這種價格是不賺錢的。為什么不賺錢呢？因為白象當(dāng)時的產(chǎn)量比較低，固定成本比較高，較高的固定成本分?jǐn)偟捷^低產(chǎn)量，成本當(dāng)然很高。
然而，白象最終賺錢了。因為價格戰(zhàn)，使白象的銷量急劇擴(kuò)大，迅速成為山西擁有最大銷量的企業(yè)。以擴(kuò)大后的銷量分?jǐn)偣潭ǔ杀荆杀窘Y(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。
在價格戰(zhàn)過程中，競品不敢應(yīng)戰(zhàn)，因為如果應(yīng)戰(zhàn)，實(shí)際上是拿100g/袋的包裝與自己的70g/袋的包裝競爭，打垮的不是白象，而是自己賺錢的老產(chǎn)品。
點(diǎn)評
白象的價格戰(zhàn)，技術(shù)含量有三點(diǎn)：
1.白象開辟了一個新的產(chǎn)品包裝和價格區(qū)間，價格戰(zhàn)不影響自己的老產(chǎn)品；
2.對手不敢輕易應(yīng)戰(zhàn)，對手如果應(yīng)戰(zhàn)，是在“新老產(chǎn)品互搏”，損己不損人；
3.以“未來銷量”為現(xiàn)在定價，即以價格戰(zhàn)成功后的銷量給成功前定價。只要打贏了價格戰(zhàn)，銷量上升了，成本結(jié)構(gòu)一定發(fā)生變化。
國美的價格戰(zhàn)也屬于此種模式。在國美虧損時，黃光裕還在堅持做兩件事：一是快速擴(kuò)張；二是打價格戰(zhàn)。快速擴(kuò)張，就是用未來銷量支持打價格戰(zhàn)。
這種價格戰(zhàn)的技術(shù)含量在于：成本結(jié)構(gòu)是動態(tài)變化的，價格戰(zhàn)的目標(biāo)就是要通過市場份額的改變，來改變成本結(jié)構(gòu)。
這種價格戰(zhàn)應(yīng)關(guān)注的是，如果以靜態(tài)成本看待價格戰(zhàn)，那么銷量越大，虧損越多。很多企業(yè)正是因為按照靜態(tài)成本計算，因而不敢打價格戰(zhàn)。
價格戰(zhàn)贏利模式之二：結(jié)構(gòu)性價格戰(zhàn)
只有價格可比，才有價格戰(zhàn)；要價格可比，必須產(chǎn)品可比；產(chǎn)品可比，一定是同質(zhì)化產(chǎn)品。所以，價格戰(zhàn)實(shí)際上是同質(zhì)化產(chǎn)品之戰(zhàn)。
經(jīng)典案例：火腿腸行業(yè)
火腿腸價格戰(zhàn)之初，春都是第一品牌，雙匯是第二品牌，春都的銷量比雙匯大。價格戰(zhàn)開打之初，雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差不多。在那個供不應(yīng)求的年代，誰有心思去做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？規(guī)模是第一位的。
1997年亞洲金融危機(jī)后，所有火腿腸的主流產(chǎn)品價格和質(zhì)量急劇下降。最初的價格下降，損失的是利潤。價格下降到一定階段，開始出現(xiàn)虧損。虧損的價格戰(zhàn)怎么打？
春都的做法是不打價格戰(zhàn)，因為它的品牌比雙匯厲害。雙匯的做法是繼續(xù)打價格戰(zhàn)，但同時推出毛利很高的新產(chǎn)品“王中王”。這個產(chǎn)品推出很艱難，為此，幾乎把整體營銷隊伍，從副總到業(yè)務(wù)員，進(jìn)行了整體更替，結(jié)果是高端產(chǎn)品占比急劇提高。雙匯再用“王中王”獲得的利潤支持普通火腿腸打價格戰(zhàn)，逼著春都不得不應(yīng)戰(zhàn)。
春都當(dāng)時面臨兩個選擇：如果不應(yīng)戰(zhàn)，市場份額下降；如果應(yīng)戰(zhàn)，利潤下降。春都最初選擇了不應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果銷量下降；后期開始應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果市場份額和利潤同時下降。最后，一個開創(chuàng)了行業(yè)的行業(yè)龍頭幾乎消失了。
點(diǎn)評
殺敵一千，自損八百。這是很多人對價格戰(zhàn)的直觀認(rèn)識，事實(shí)也確實(shí)如此。因為以“清理門戶”為目標(biāo)的價格戰(zhàn)，要讓對手退出市場，沒有“自損八百”的勇氣是不行的。那么，在“自損八百”的同時怎樣才能不輸?shù)魞r格戰(zhàn)呢？關(guān)鍵是創(chuàng)造贏利的產(chǎn)品，以贏利產(chǎn)品的利潤支持虧損產(chǎn)品打價格戰(zhàn)。
在價格戰(zhàn)中，哪些產(chǎn)品能夠被人記得呢？一是高端產(chǎn)品。因為高端消費(fèi)者對價格不敏感；二是小批量產(chǎn)品群。因為銷量小，不受對手關(guān)注，所以能夠享受高毛利；三是差異化產(chǎn)品，沒有可比價格。
價格戰(zhàn)越慘烈，“失血”越嚴(yán)重。在“失血”的同時，要找到能夠“輸血”的空間。那么，在打垮對手的同時，還能夠在價格戰(zhàn)中贏利。
雙匯打贏價格戰(zhàn)的技術(shù)含量在于：規(guī)模分?jǐn)偝杀荆Y(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤。行業(yè)成長期，毛利很高，規(guī)模是第一位的。行業(yè)成熟期，“規(guī)模優(yōu)勢”可能變成“規(guī)模包袱”，即規(guī)模越大，虧損越多。解決的思路就是用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造打價格戰(zhàn)的空間。
價格戰(zhàn)贏利模式之三：“競品平衡點(diǎn)”式價格戰(zhàn)
以“清理門戶”為目標(biāo)的價格戰(zhàn)多屬此類，多發(fā)生于產(chǎn)業(yè)集中的晚期。
經(jīng)典案例：彩電行業(yè)
長虹發(fā)動過多輪價格戰(zhàn)。第一輪、第二輪，目標(biāo)是市場份額集中，迅速成為行業(yè)龍頭。這兩輪價格戰(zhàn)之初，彩電行業(yè)的毛利很高，所謂的價格戰(zhàn)只是降低了毛利，結(jié)果是：該做大的做大了（長虹等），該死的還沒死掉（中小彩電企業(yè)）。
從第三輪價格戰(zhàn)開始，價格開始低于盈虧平衡點(diǎn)價格，有規(guī)模的企業(yè)可以贏利，沒有規(guī)模的企業(yè)肯定虧損。短期虧損還能支撐，長期虧損或者參與多輪價格戰(zhàn)，就會被淘汰，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。
點(diǎn)評：
行業(yè)的成長期，價格戰(zhàn)可以擴(kuò)大份額，但無法置對手于死地。到了行業(yè)成熟期，當(dāng)市場容量無法擴(kuò)大時，爭奪“存量”的競爭必然導(dǎo)致價格戰(zhàn)。這種價格戰(zhàn)的結(jié)果通常是“清理門戶”，“清理門戶”一定要清楚對手的盈虧平衡點(diǎn)。
這種價格戰(zhàn)模式的技術(shù)含量在于：發(fā)現(xiàn)壓垮對手的“最后一根稻草”。當(dāng)對手已經(jīng)接近于盈虧平衡點(diǎn)時，摸準(zhǔn)對手的盈虧平衡點(diǎn)規(guī)模和價格，發(fā)動致命的一擊，就可以“清理門戶”。
有這種意識的企業(yè)不多，但不少企業(yè)無意中做到了這一點(diǎn)。
價格戰(zhàn)贏利模式之四：“盈虧平衡點(diǎn)”式價格戰(zhàn)
模式三講的是競品的盈虧平衡點(diǎn)，本模式講的是自己的盈虧平衡點(diǎn)。目的是拉開與對手的差距。
經(jīng)典案例：格蘭仕
格蘭仕從賣“雞毛撣子”轉(zhuǎn)行做微波爐時，廣東有上千家企業(yè)，毛利高得很，都活得很滋潤。格蘭仕做微波爐后，率先降低毛利，兩年后就躍居行業(yè)第一。以后，格蘭仕的規(guī)模每躍居一個級別，盈虧平衡點(diǎn)價格就下降一個臺階，格蘭仕就做一次降低。
格蘭仕的多次降價其實(shí)沒有明確的對手，但他們的目標(biāo)很明確，就是拉開與對手的差距。同時，讓那些想進(jìn)入微波爐行業(yè)的潛在對手?jǐn)嗔讼敕ā?/p>
點(diǎn)評
這種價格戰(zhàn)是真正的王者之戰(zhàn)，真正的王者是沒有對手的，它的對手就是自己。把每一個盈虧平衡點(diǎn)都當(dāng)作新的起點(diǎn)，通過降價擴(kuò)大規(guī)模，逐步讓盈虧平衡點(diǎn)上移，就能夠獨(dú)步天下。
價格戰(zhàn)贏利模式之五：“防火墻”式價格戰(zhàn)
這種做法，就是同時打價值戰(zhàn)和價格戰(zhàn)。明著打價值戰(zhàn)，暗著打價格戰(zhàn)。
經(jīng)典案例：
國內(nèi)某著名擅打價格戰(zhàn)的企業(yè)，把產(chǎn)品分為四大類，分別是概念產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、主流產(chǎn)品、防火墻產(chǎn)品。
概念產(chǎn)品代表公司形象，技術(shù)先進(jìn)，穩(wěn)定性好，通常采取“高價量小”政策，甚至采取“高價無貨”政策。明星產(chǎn)品有光環(huán)，既有現(xiàn)金流，又有高額利潤，采取“高價量中”政策。主流產(chǎn)品是暢銷產(chǎn)品，毛利低，銷量大，采取“價中量大”政策。防火墻產(chǎn)品基本屬于虧損產(chǎn)品，不做不行，量大雙虧損，就采取“價低量小”政策。
點(diǎn)評
在中國做企業(yè)，自己是想獨(dú)善其身，但未必不會成為對手的標(biāo)靶。打價值戰(zhàn)的企業(yè)，如果不能抑制對手，對手會以價格戰(zhàn)擾亂價值戰(zhàn)。
這種模式的技術(shù)含量在于：明著打價值戰(zhàn)，暗著打價格戰(zhàn)。既打價格戰(zhàn)，又不影響形象和利潤；既干擾了對手，又讓對手無力干擾自己。
華龍公司曾經(jīng)推出的“六丁目”就是防火墻產(chǎn)品。從產(chǎn)品品質(zhì)和規(guī)模推斷，“六丁目”品質(zhì)并不低，成本也不低，然而價格卻很低。
“六丁目”的目標(biāo)市場是河南省，這是中國方便面企業(yè)最集中的地方，也是競爭最激烈的地方，價格戰(zhàn)是這個市場的基本特征。盡管價格低，但這個市場卻養(yǎng)活了一批中小方便面企業(yè)。這些企業(yè)走出河南，嚴(yán)重干擾了華龍的市場體系。
因此，華龍推出“六丁目”的目標(biāo)很明確，就是用“六丁目”構(gòu)筑市場防火墻。用“六丁目”的高品質(zhì)超低價格，把眾多中小方便面企業(yè)逼向虧損。只要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，即使“六丁目”戰(zhàn)略性虧損也可以接受。
價格戰(zhàn)贏利模式之六：顯性業(yè)務(wù)價格戰(zhàn)
有些行業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以分為兩塊：一塊是眾目睽睽打價格戰(zhàn)，但是不贏利的“顯性業(yè)務(wù)”；另一塊是不受關(guān)注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務(wù)”。
只要是顯性業(yè)務(wù)，一定是對手的靶子，面臨過度競爭，最終難以贏利。規(guī)模和品牌都是營銷的顯性要素，所以，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和品牌無溢利是正常的結(jié)局。
但是，顯性業(yè)務(wù)卻為企業(yè)鎖定了客源，產(chǎn)生了現(xiàn)金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務(wù)提供了支持。因此，顯性業(yè)務(wù)最后會變成企業(yè)的“誘餌業(yè)務(wù)”，即為真正盈利的業(yè)務(wù)提供客源和支持的業(yè)務(wù)。
經(jīng)典案例一：麥當(dāng)勞模式
麥當(dāng)勞無疑是世界知名品牌，但麥當(dāng)勞希望通過品牌溢價獲得品牌溢利的期望可能會落空，因為它的對手肯德基和漢堡王也都是知名品牌，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略，麥當(dāng)勞開到哪里，肯德基就開到哪里。如影相隨的肯德基使麥當(dāng)勞失去了品牌溢價和品牌溢利的能力，麥當(dāng)勞和肯德基的價格戰(zhàn)倒是經(jīng)常上演。
麥當(dāng)勞的贏利模式不是品牌溢利，而是隱性利潤。麥當(dāng)勞是零店選址專家，只要麥當(dāng)勞入駐某個零店，就能夠帶動該店附近的地租盤升。麥當(dāng)勞通過對店址的長期租賃和購買，低價獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán)，然后通過逐年分租逐年提價的形式提高價格，獲得高額利潤。因此，有專家評價麥當(dāng)勞“本質(zhì)上是娛樂行業(yè)，獲得靠房地產(chǎn)業(yè)”。
“娛樂業(yè)吸引客流＋食品業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流＋房地產(chǎn)利潤”是麥當(dāng)勞的隱性業(yè)務(wù)利潤模式。
經(jīng)典案例二：索尼PS模式
索尼生產(chǎn)高性能的游戲機(jī)，為了迅速占領(lǐng)市場，通過虧本降價促銷。比如，索尼每賣出一臺PS2，就會虧損37美元。
既然游戲機(jī)虧損，靠什么掙錢呢？索尼創(chuàng)造了全新的贏利模式：虧本賣游戲機(jī)，靠權(quán)利金掙錢。索尼PS的整個生命周期里，獲得了1400多款游戲的支持。“第三方軟件商”每銷售一份索尼游戲，就要向索尼支付一定數(shù)量的權(quán)利金，游戲的權(quán)利金約為7到8美元。如果權(quán)利金是8美元，那么，只要每個玩家購買5份游戲，索尼就能賺錢，彌補(bǔ)37美元的游戲機(jī)銷售損失。
索尼正是先憑借PS2的低價，迅速占領(lǐng)市場。而用戶為了發(fā)揮PS2更強(qiáng)大的功能，會不斷地購買游戲。游戲的熱銷，反過來又刺激PS2的市場占有率進(jìn)一步擴(kuò)大，吸引更多的“第三方開發(fā)商”開發(fā)更好玩的游戲。這樣就形成了PS2的良性循環(huán)，索尼和“第三方軟件開發(fā)商”都得到好處。
索尼PS模式特點(diǎn)是：通過低價銷售PS鎖定顧客并產(chǎn)生現(xiàn)金流，通過游戲“權(quán)利金”獲取利潤。
經(jīng)典案例三：史玉柱的“征途”模式
史玉柱是網(wǎng)游新贏利模式的探索者和規(guī)則的顛覆者。2006年1月，免費(fèi)版《征途》正式上線運(yùn)營，公司通過出售虛擬裝備獲益，史玉柱開創(chuàng)的FTP（free-to-play）模式落地了。
此前，以盛大為首的傳統(tǒng)網(wǎng)游公司收入模式是PTP（pay-to-play），玩家在游戲中的等級取決于在網(wǎng)上“耗”的時間長短，玩家為獲得在線游戲時間而付費(fèi)，公司的增收秘訣就是想方設(shè)法延長玩家在線時間。玩家連續(xù)十幾個小時打游戲是家常便飯，社會各界對“上癮”的非議多半由此而生。
通過吸引更多的客戶更多在線時間而獲得更多的收入，這是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式。當(dāng)網(wǎng)游競爭不那么激烈時，這種模式是有效的。然而，當(dāng)對手通過價格競爭期望獲得更大的規(guī)模時，規(guī)模變得不經(jīng)濟(jì)。
征途網(wǎng)游的特點(diǎn)是通過發(fā)放“工資”的形式，吸引更多客戶更多在線時間，但通過銷售網(wǎng)游“裝備”獲取收入。因為，網(wǎng)游的本質(zhì)是競爭，競爭要靠技能和裝備獲勝，玩家為了在游戲競爭中獲勝，就要向網(wǎng)游公司購買級別更高的“裝備”，購買裝備就要付費(fèi)。征途正是靠此模式獲取利潤。
“工資吸引客流，裝備獲取利潤”是征途網(wǎng)游的隱性業(yè)務(wù)利潤模式。
價格戰(zhàn)贏利模式之七：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)絻r格戰(zhàn)
產(chǎn)品競爭——品類競爭——產(chǎn)業(yè)競爭——產(chǎn)業(yè)鏈競爭，這是競爭遞次推進(jìn)的層次。有些產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)已經(jīng)無法生存，只有形成產(chǎn)業(yè)鏈才能存活。
在一個產(chǎn)業(yè)打價格戰(zhàn)，其他產(chǎn)業(yè)提供支持，讓只有單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)無法存活，這就是產(chǎn)業(yè)鏈價格戰(zhàn)。
經(jīng)典案例：肉制品行業(yè)
春都、雙匯、金鑼都是從屠宰起家的肉制品企業(yè)，后來都涉足肉制品深加工。初期，因為肉制品深加工的利潤高，春都就逐步退出屠宰，而雙匯、金鑼仍然保留了屠宰，并且，產(chǎn)業(yè)鏈還進(jìn)一步延伸。雙匯的縱向產(chǎn)業(yè)鏈包括：農(nóng)業(yè)——飼料——養(yǎng)殖——屠宰——高低溫肉制品——連鎖商業(yè)；橫向產(chǎn)業(yè)鏈包括包裝物、PVDC、醫(yī)藥、物流等。金鑼的產(chǎn)業(yè)鏈與此類似。
在火腿腸價格戰(zhàn)中，春都缺乏產(chǎn)業(yè)鏈，其他產(chǎn)業(yè)（飲料、建材、生物工程、酒店等）無法對火腿腸價格戰(zhàn)提供支援，而雙匯、金鑼的整個產(chǎn)業(yè)鏈能夠把資源集中向終端產(chǎn)業(yè)提供支持。
點(diǎn)評：
如果你只有單一產(chǎn)品，參與價格戰(zhàn)就意味全部受影響；如果你只有單一產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)虧損就意味著企業(yè)整體虧損。如果形成了產(chǎn)業(yè)鏈，那么，任何產(chǎn)業(yè)的價格戰(zhàn)，都能夠從產(chǎn)業(yè)鏈獲得集體支持。
