第九章 尊重你的核心重點

選擇各有千秋，怎么辦？

1. 拉米雷斯的一位前同事想把她招進他所在的一個新創立，在波士頓的科技公司，那時，拉米雷斯住在芝加哥，在一家領先的互聯網公司負責銷售工作，沒有找其他工作的打算。這個同事堅持要安排她和那個新公司的創始人共進午餐。拉米雷斯想想自己不會有任何損失，就同意了。在結束交談時，她已經被創始人的想法迷住了。這家公司的小規模也對她產生了吸引力，她答應去拜訪位于波士頓的公司總部。與她現在的工作相比，這個公司給她提供的在芝加哥任業務經理的職位有更多的職權。她對這個機會很感興趣，可她也知道自己會因此失去很多東西，比如現在的工作具有很大的彈性，她和丈夫喬什待在一起的時間更多。她很快去了波士頓進行了參觀，和其他的業務經理見面時，詢問了他們的生活方式：出差頻率和每周工作小時數。此外，她還問到了他們銷售這個新創公司產品的經驗：人們不購買這個產品的話，通常的理由是什么？如果人們沒有延長自己的購買期限，又會是什么原因？（請注意，她這是在努力獲取反面信息。）她發現他們給出的答案都帶有一些推銷的感覺，歸根結底，他們想要把她招募進公司，不過他們把她當成到訪的名人一樣帶她在辦公室里參觀，她被整個團隊的熱情、精力和雄心壯志感染了。在參觀結束的時候，公司的創始人向她提出了正式的工作邀請，工作薪酬和職位相較于她現在的工作來說都有實質性的提高，更不用說擁有這家公司優先認股權所帶來的那種中彩票式的興奮感。她在波士頓的機場給喬什打了電話，她興奮地說道：“這是個不可多得的機會！我需要一個新的挑戰，我覺得就是它了。” 參觀回來后，拉米雷斯覺得有義務告訴老板自己收到了工作邀請，老板答應給他一份新的薪資待遇，希望她能留下來，不過要稍微等一小段時間。

2. 當時正值圣誕假期前，拉米雷斯身處于一個令人羨慕的情形之中，兩家公司都需要她。可是這一選擇卻令她感到焦慮。波士頓一行帶來的亢奮已經消退，她開始有了疑慮。雖然那個團隊已經努力對她的工作量做出了保證，但是她的直覺清楚地告訴她：它是一家初創公司，在那里你必須發狂般地工作。這樣做值得嗎？對這一選擇考慮得越多，她就越發不能確定。在過圣誕假期時，她的焦慮情緒令她難以清醒地思考事情，越發不知道自己想要干什么了。她開始尋求好友的建議，一位朋友支持她抓住新公司的機會，同時也警告她不要忽視現在的工作所具有的彈性：“一直以來，你好像都是很幸福的。”

3. 拉米雷斯繼續被這個決定折磨，直至她終于意識到自己受困的原因所在：這并不僅僅是一個工作決定，而且是一個價值觀的決定。在成長的過程中，她一直都把自己看作“雄心勃勃的職業女性”。從這個角度來講，新公司提供的工作角色非常容易使她做出決定。它提供了更多的職權以及更大的發展空間。她將在那里打上自己的烙印。另一方面，隨著工作經驗的積累，她逐漸開始重視工作和生活的平衡：自己與喬什在一起的時間，與朋友在一起的時間，以及與家人在一起的時間也同樣重要。這是生平第一次，她被迫在兩個可能性中做出明確的選擇：“”我更看重哪一個？

4. 在她等待現在的公司提出新待遇時，新公司的領導們詢問她的決定。她遲遲未給答復，她感到很糟糕，直到后來終于出現了一個轉折點。她正在跑步機上跑步，在跑了有5英里的時候，一個問題像閃電一樣擊中了她：我為了什么而工作，我工作的目的是什么？這個問題的答案一涌而出：我工作是為了賺足夠的錢，獲得安全感；是為了和喬什一起旅行，如果我想上一個攝影培訓班，就可以去上…可是如果我沒有足夠的時間來做這些我喜歡的事情，即使我有更多的錢或權，也都不再重要了。她現在已經十分清楚，自己需要繼續做現在的這份工作。“做出這一選擇后，我的內心終于平靜了下來。” 一星期后，她的公司提出的新待遇使她更為安心：公司提供給她的薪酬包和那家新公司提供的幾乎一樣，另外保證會在一年之內給她升職。理論上，新公司的工作邀請更有發展，但是她的決心已下。她委婉地拒絕了新公司的工作邀請。

5. 回想起整件事，她驚嘆如果自己當時沒有花時間讓波士頓之行所帶來的興奮感消退，她就可能已經接受了那份工作，而代價則是承受這一選擇給她的人際關系和平衡感所造成的未知影響。“在你坐了一趟過山車之后，他們想要賣給你一張你在過山車上尖叫的照片。你很可能會沖動地買下那張照片，因為你的腎上腺素分泌過多，你正興奮激動著呢。可到了第二天，你還想要那張照片嗎？不見得吧。畢竟沒有人會在過山車上看起來還非常上相。” 波士頓之行就像過山車一樣令人興奮，“這是個不可多得的機會！” 但在做最后決定的過程中，拉米雷斯不得不遠離了自己的短期情緒，明智地給了利用一些時間進行思考。

6. 即使在讓情緒緩和下來之后，她依然感到非常艱難，這并不是由于短期情緒的干擾，而是因為她要在兩個重大選項之間進行選擇。最后，拉米雷斯終于意識到在沒有考慮好自己對生活的偏好的前提下，她不能做出關于工作邀請的決定。這與你思路清晰地編輯每周任務安排的方式是不同的，因為她并不是在理智地為自己的偏好進行排序，她的決策過程情緒復雜到令她感到苦悶，而且這些情緒都不是“睡了一覺”之后就退卻的情緒。

7. 關鍵在于：WRAP流程的目標并不是使你擺脫情感的影響。事實上，當你剝離了一個決策所擁有的全部理性運作方式后，選擇的生成，信息的權衡，剩下來的核心就是情感，與人的熱情、價值觀和信仰有關。這是情感做主的時刻，在你做出回應的時候，是不存在所謂的“理性機器”來生成你的觀點的。它只和你是誰以及你要什么有關：什么在驅使著你？你渴望成為什么樣的人？長遠來看，你認為對家庭最有益的是什么？（商界領袖會問：你想要經營什么樣的組織？長遠看來，對你的團隊最有益的是什么？）對于這些問題，面臨同樣決策的兩個人可能會做出完全相反的決定，而他們的決定可能都是明智的！拉米雷斯最后決定要更珍視自己“平衡”的構想，而不是自己“雄心勃勃的女強人形象”。對另一個女人而言，這個問題則有可能得出一個相反的結論。

8. 所以WRAP方法并不能告訴你應對困境的正確答案，而是幫助你遠離短期情緒，這些情緒常常會令你無法專心于長遠追求。諸如拉米雷斯遇到的困境上，你會發現自己在兩個選擇之間難以取舍，因為這兩個選擇都具有長期的吸引力。這種決定，常常是“核心重點”遭遇沖突的跡象。“核心”一詞用來描述我們討論的長期情緒的意義，這些重要的事物是可以超越時間和空間的。對個人來說，這意味著長期的目標和追求；對組織機構來說，這意味著確保企業能夠長期健康發展的價值觀和實力。

人不是“理性機器”，尊重情緒，找到內在核心重點

1. 先對核心重點進行排序，保證自己的決策能夠反映你的核心重點，對那些干擾核心價值觀的不太重要的任務，盡量放到后面考量。當我們確定并將自己的核心重點視作行動綱領后，我們做的決策就會變得更加具有一致性，做決定時也會少受些折磨。

2. Interplast是一家非營利性國際整形機構，志愿者們每年都在拉丁美洲和亞洲的許多地方實施數千次修復唇裂的手術。面對新的競爭以及發展的持續壓力時，新CEO蘇珊·海斯（Susan Hayes）任職的最初幾年，發現自己必須得解決幾個棘手的問題。其中一個問題從表面上看很簡單：外科醫生在出行時，是否允許帶家屬？傳統意義上，這已經成了一個慣例。人們容易理解一個滿世界做志愿者工作的醫生可能會想要帶上自己的愛人和孩子。但是家屬的隨行卻帶來了一些問題。醫生們不能把孩子帶進手術室，只好把孩子留在候診區，讓當地的醫療人員代為照顧；另一個看似簡單的問題是，是否允許住院醫師加入到出行隊伍中。

3. 這兩個問題在董事會上居然引起了相當大的爭議，持續很長時間。這些“小的”問題實際反映了兩個核心重點之間優先級的較量。事實上，這一沖突早已存在于該機構的使命宣言中：Interplast致力于“為發展中國家的人們免費提供修復外科手術”以及“輔助所在國的醫學同行獲得醫療上的獨立”。也就是說，Interplast這一機構既想要做手術，又想要確保自己不需要再做手術。

1) 一方面是Interplast傳統志愿醫生的使命感，很多人每年都會回到自己志愿服務過的那個群體中，他們在那里已經建立了良好的人際關系。對于他們的家屬來說，這個工作也很有意義。一個男孩陪伴他的爸爸外出完成手術后，他受到鼓舞，于是想要成為一名整形外科醫生，這樣他就可以在Interplast做志愿者工作了。如果外科醫生們自愿放棄稀缺的假期去做志愿者工作，難道他們就沒有資格把家人帶上嗎？一些董事會成員認為，禁止這種行為的做法似乎有些小氣和目光短淺。

2) 另一方面是對當地醫療人員的培訓，一位董事會資深成員和志愿者理查德·杰布醫生認為，經歷這個過程對年輕的住院醫師們，將是極其寶貴的經驗。不過當地醫院中，渴望學習到手術程序的當地醫生們常常成群結隊地尾隨住院醫師，反而吸引了住院醫師主要的注意力。而且，相比于外科醫生所懷有的具體的英雄主義，在偏遠的手術室里修復患者的面孔，在Interplast的一些成員看來，培訓當地醫療人員的想法似乎有些抽象而無趣。

3) 一個新董事會成員對一名任職多年的外科醫生提出了一條一針見血的評論：“你我的不同之處在于，你認為我們的服務對象是志愿醫生，而在我看來，我們的服務對象是患者。”

4. Interplast最終是在為誰服務？經過更多次的討論，大多數董事會成員達成共識：出現沖突時，我們會把唇裂患者的福利放在貢獻時間的醫生福利之前。這改變了一切，通過提出“對患者最為有益的是什么方式”這樣的問題，艱難的決定往往就迎刃而解了。

1) 這一問題使得Interplast在支持當地外科醫生方面有了進一步的發展。對唇裂手術的需求幾乎是無窮盡的，而該機構無法吸引到足夠數量的外科醫生來滿足這一需求。但是通過在全世界范圍內培訓多名當地的外科醫生，他們是能夠產生永久性的影響的。這樣，每天都可以實施手術，而不是只能在每年精選出來的幾個星期里才可以實施。Interplast更名為復生國際（Resurge International）。現如今，這一機構80%的手術都由當地的醫生實施。 每一場這樣的手術都改變了一個患唇裂的孩子的人生。

2) Interplast的領導者們視“患者優先而非外科醫生”原則為行動綱領，他們讓機構全員都知曉這件事，這樣它就可以影響到未來的無數決定。它幫助員工在兩個不錯的選擇之間做出決定：對患者而言，允許住院醫師隨行是否最為有益？答案是否定的。因為住院醫師們會影響出訪的醫生，會令他們不能專心地培訓當地的醫生，而在那里一直救治新病人的，顯然是當地醫生。

3) “接受多元化”“信任”和“誠信正直”等正確的，模糊的價值標準宣言，只有在最極端的情況下才足夠引導人們做出一個決定。Interplast里沒有人可以通過“哪一個選擇更多地體現了‘誠信正直’”這一問題來解決家屬議題的辯論。

5. 將核心重點視為行動綱領，而非僅僅支持那些一般性價值標準很重要。一名顧客失手滑落了一個熱狗，那收銀員應該給這名顧客免費更換一個新的熱狗嗎？（他的最高職責是保證讓顧客滿意，還是讓店主盈利？）如果沒有明確的核心重點可供參考，所以這個決定將依照這名雇員當時的心情做出。在處理失落熱狗的事情上，我們也許能忍受一些隨意性的存在。但是在許多其他的情形中，建立一個標準是非常重要的。

6. 戴爾的客戶經常需要咨詢服務，此前戴爾都是通過組建由銷售工程師組成的特定小組來處理這些情況的。現在，戴爾準備建立一個咨詢團隊，羅伯茨加入了公司并落實這一計劃。最開始，羅伯茨在戴爾總部建立了一個20人的團隊，他們在同一個地方，所以他們容易做到彼此溝通并做出決策。當羅伯茨開始在18個月的時間里組建并領導了一支由100余人組成的戴爾咨詢團隊，他們可能會在任何一個指定的時間被分散到多達50個客戶站點，有許多決定常常是在羅伯茨沒有參與探討的情況下做出來的。在很多狀況中，咨詢人員會在無法直接請教戴爾的管理者的情況下解答客戶關于設備的問題，有時他們需要在夜間工作，這就意味著與此同時他們也沒有辦法給任何人打電話尋求幫助。

7. 這是管理中經典的沖突之一：你想要鼓勵成員做出自己的判斷，但與此同時，你也需要團隊成員做出的判斷具有正確性和一致性。為了解應該提供什么樣的行為指導，羅伯茨開始研究團隊成員們遭遇的常見困境：他們是否有權私下同意為客戶進行小范圍的調整，還是應該等總部批準；對于一個金額為1000美元的購買行為，他們可以自己決定，還是應該征求總部的許可？如羅伯茨所說，他尋找的是“可以賦予權力，但同時也能給予引導的寬窄度合適的護欄”。所以他列出了一系列指導原則，為團隊確定了核心重點。這些原則確保了在相似的情形中，不同的人可以很快地做出相似的決定：

1) 其中的一條規則：“要偏好行動！先行動，后道歉。” 實施咨詢項目總會遇到一些不可預測的變化，客戶可能會要求做出某個調整，這種要求會令一個咨詢人員感到緊張，因為她不想因為項目利潤的減少受到責備。設定“要偏好行動”這一規則的目的是要平復這些緊張的情緒。如果咨詢人員就一個關于2000美元調整的問題花上1天或2天的時間進行辯論，那么這些商討的過程就會打亂計劃，而且有可能會推遲下一個客戶的項目開始時間。與其花時間辯論要不要調整，倒不如盡快地采取調整行動。畢竟，這個團隊的咨詢項目常常與價值百萬美元的硬件訂單相關聯。

2) 另一個規則是：“讓生意做起來更容易”。 客戶提出的調整請求經常會導致48小時的延誤：從咨詢人員（第0天夜里工作）到公司總部（第一天白天），總部再將信息反饋給咨詢人員（第一天夜里），最后終于到達客戶那里（第二天白天）。將大部分更改訂單的決定交由精通業務的咨詢人員來處理，提高反饋的效率。

精簡次要事項，專注重要事項

1. 為什么少有人在行動時，切實地遵照了“明確你的核心重點，并將其視作行動綱領”這兩個看似基本的建議呢？原因有二：

1) 第一，人們很少明確自己的核心重點，直至被迫那么做。拉米雷斯未確定她自己的核心重點，直到她面對一個工作上的選擇。Interplast從未解決它的使命宣言中存在的沖突，直到大家意識到它的兩個價值標準進入了直接對立的狀態時，試想一個傲慢自大的CEO可能在簡單地說一句“這是我的決定”之后，就強制性地解決了這個問題，卻沒有清楚地說出任何有關核心重點的內容；或者一個立場不堅定的CEO采用政治手段，也就是支持任何一個她需要討好的派系來解決這個沖突；甚至一些CEO會在不確定核心重點的情況下選擇逃避。總之，明確核心重點要完全出于自愿的，永遠不會有人要求你說出自己的核心重點。

2) 第二，建立核心重點與踐行它們是不同的。緊急的事情把重要的事情從時間表中擠出去了，人們很容易還沒開始針對自己的核心價值觀做任何事情，時間就流逝了。最為迫近的當下環境，總是會獨占我們的“聚光燈”。

2. 對個人而言，日程表是記錄我們的核心重點的終極證據。以為通過一心多用或更有效的工作方法，就能夠為一切事情擠出時間，這種想法縱然誘人，但也幼稚。在這件事上多花費一個小時，就意味著在另外一件事上少花費一個小時。核心重點在上花更多的時間就必然意味著用在其他事情上的時間會減少。更具體一些：回顧過去一星期的時間表，問問你自己，為了擠出自己需要的3或5小時的時間，你本可以放棄做的具體事情是什么？吉姆·柯林斯（Jim Collins）建議我們制訂一個“停止做的事情”的清單。這個想法源于他的顧問提出的一個問題：如果他接到了兩個改變人生的電話，他會怎么做。第一個電話他得知自己繼承了2000萬美元，無任何附帶條件；第二個電話是告知他患上了一種罕見而難以治愈的疾病，只剩下10年的壽命。

3. 在組織中，“停止做的事情”的清單可能會要求我們做10個小時的前期工作，以防止日后會耗費30個小時。邁克爾·阿伯拉肖夫艦長（Captain D.Michael Abrashoff）接管了“本福爾德號”驅逐艦（USS Benfold ），他最初的行動之一是與這艘船上的310名船員進行交流：了解了他們的個人生活經歷以及加入海軍的動機；對“本福爾德號”， 你最喜歡的是什么？最不喜歡的是什么？如果可以的話，有什么是你想要改變的？受益于這些談話，阿伯拉肖夫將工作分列在兩個列表：列表A中的是關鍵性任務，列表B中的是重要但非核心的工作，比如削鑿和刷漆。阿伯拉肖夫艦長決定對列表B“宣戰”。 列表B中最令人恐懼的可能就是給艦艇刷漆的工作，所以阿伯拉肖夫艦長和他的船員們開始尋求方法，使重新刷漆的需要降到最低。一名船員建議用不銹鋼材質的螺栓和螺母來替換艦上的金屬螺栓，在得到上將的許可后，他們把市場上的螺栓一掃而光。經過艱辛的螺栓替換過程，全體船員們可以一整年都不用進行新的刷漆工作了，“他們有更多的時間提高整艘船的戰備指標”。從那以后海軍為每艘船艦都安裝了不銹鋼固件。對列表B中的內容進行削減使得船員們可以有更多的時間進行戰斗模擬，學習更多的技能。這些在船員能力上的投入獲得了意想不到的成功。“本福爾德號” 在第一個星期里就通過了標志著為期6個月的訓練演習結束的終極挑戰！

4. 努力遠離列表B，回歸列表A，這并非易事。有一個小技巧叫“富有成效的干擾”， 我們將定時器設置為每小時一響，然后在它發出嗶嗶聲的時候問自己：“我是否在做自己當下最需要做的事情”？ 提醒我們不要忘記重要的事情和志向，驅使著我們回到列表A里的工作中去。

5. 總結：如果我們想讓自己的選擇遵循核心重點，就需要“在做出決策前留出思考的距離”。通過留出一段距離，我們可以平復短期情緒并忽略當下狀況的熟悉感，可以讓潛藏在艱難選擇之下的優先級沖突顯現出來，認出并杜絕那些妨礙核心重點的相對不太重要的事情。獲得這一距離的過程是痛苦的，就像Interplast的領導者們展開的無休止的討論一樣。但是留出距離并不意味著就要耽擱行動或承受痛苦，有時候，它幾乎是在一瞬間就發生了：幸虧有這個“護欄”，先行動，后道歉，我們才知道了什么是正確的選擇；幸虧有這個簡單的問題“我會讓自己最好的朋友如何去做”，我們可以看到更宏觀的大局；幸虧有一個手表準時報時，我們才變得更加注意自己預設的重要事項。

6. 接下來出現的，就是決定帶來的結果了。我們不能控制未來，但是在已有規劃的情況下，我們是可以塑造未來的，就像對一個房間進行兒童安全改造一樣。在做出一個決定之后，我們必須挑戰自我，問自己這樣兩個問題：我們應該如何應對好的和壞的兩種結果？我們如何知道何時應該重新考慮自己的決定？換言之，我們必須做好出錯的準備。

本章小結

1. 平復短期情緒并不總能令一個決定變得容易。即使是在最初的興奮感冷卻下來之后，拉米雷斯仍然受了幾個星期的折磨。

2. 一個令人苦惱的決定常常是你的核心重點遭遇沖突的時候。核心重點：長期的情感價值、目標和志向。你想要成為什么樣的人？你想要建立什么樣的組織？目標并非是消除情感的影響，而是尊重那些重要的情感。

3. 將你的核心重點視為行動綱領，在解決現在以及未來遇到的困境時，就可以更容易一些。在Interplast內部，在管理者決定病人才是終極服務對象后，無休止的爭論才得以平息。韋恩規則使戴爾公司的咨詢人員準確而一致地做出了決定。

4. 遺憾的是，明確你的核心重點與踐行它們是不同的。麻省理工學院的研究稱：管理者們在前一個星期里沒有做與自己的核心重點有關的工作！

5. 為空出時間來實踐我們的核心重點，我們必須對不太重要的事情發起攻勢。在“本福爾德號”驅逐艦上，全體船員全力避免列表B上的工作，比如噴漆（使用不會留下銹跡的不銹鋼螺栓）。吉姆·柯林斯“停止做的事情”的清單：為了在重要的事情上花費更多的時間，你愿意放棄什么？布萊格曼設置每小時報時的定時器：我是否在做自己當下最需要做的事情？

第四部分 做好出錯的準備

第十章 預防過度自信

對結果進行最佳和最差預期

1. 本斯托克在接觸到投資后深陷其中， 2009年年末，下定決心要成功的本斯托克在凌晨3點就會出現在辦公室，以期在當天有一個好的開始。他在觀察硬幣之星（Coinstar）的股票，該公司的一條業務線是生產硬幣點數機器，這項硬幣計數的業務很成功，也很穩定。硬幣之星在市場上的地位已非常強勢，它未來增長的趨勢將會放緩。第二條業務線是經營紅盒子（Redbox），DVD（數字視頻光盤）影片租賃自動服務機。在后來的某一時刻，公司的管理者們嘗試了以“一部電影一夜一美元”的價格來出租DVD，結果銷量出現了激增。幾乎是在一夜之間，硬幣之星就擁有了一項快速增長的業務。憑借著經營紅盒子這一項業務，硬幣之星在2007年至2008年間的收益增加了一倍多，紅盒子自動服務機的數量也在迅猛增長，至2008年年末，已經有13700臺服務機安裝完成。2009年開始，幾家大型好萊塢影業公司陸續切斷了對紅盒子的DVD供應，原因是制片方擔心紅盒子會對他們利潤豐厚的DVD銷售構成威脅，試想在用1美元就可以隨時觀看DVD的情況下，消費者們為什么要花18美元去買一張DVD？隨著這種不確定性的增加，投資者們緊張了起來，如何經營一個沒有DVD影片的DVD租賃生意？硬幣之星的股票價格在一個月內下跌了近25%。當第一個電影公司的決定讓他感到意外后，本斯托克已經著手研究起影業公司和紅盒子之間的關系。雖然環球切斷了對紅盒子的DVD供應，但是紅盒子自動服務機仍在提供環球發行的影片。幾次紅盒子之行揭開了這個秘密。原來，紅盒子直接從沃爾瑪的柜臺購買環球的最新影片，然后再將其裝進紅盒子的機器里！對于紅盒子直接購買DVD并將其出租的行為，并沒有相應的法律對其禁止，與一些DVD影片片頭的威脅性警告相反，“首次銷售”法律原則保留了買方將其購買所得進行出租、出售以及借出的權利。事實上，紅盒子有時可以通過從沃爾瑪購買DVD來節省資金，因為新發行的DVD折扣很大。本斯托克知道這種恐慌是被過度渲染了，在他看來，投資者們現在的反應過激了，這并非是一個大災難，最多是一個麻煩事兒。

2. 本斯托克使用了一種被他稱為“區間評估”（bookending，“書擋”）的方法來驗證自己能否在股票上賺錢，它是指對兩種不同的前景進行估計：一種是可怕的前景（區間下限），在此情形中，事情的發展會對一個公司不利；一種是美好的前景（區間上限），在此情形中，一個公司會有很多次時來運轉的機會。“可怕的”和“美好的”前景并非是最極端的結果（比如，破產與偶然發現一種普遍使用的減肥藥），它們僅僅是與現實假定相關的非常消極和非常積極的兩種結果。例如，就全球石油市場上發生的情況來看，埃克森美孚公司（ExxonMobil）的股票“區間”價格將分別是每股50美元和每股100美元。如果股票的當前價格為90美元，那么本斯托克就絕不會在上面投資。因為它距離區間上限太近了，它的上漲幅度較小，下降幅度巨大。即使是正中的價格，每股75美元，對本斯托克來說也是有風險的。“我所尋找的生意，它的股價要擁有一個很大的變動范圍，但是它的股票價格要靠近這一范圍的最左端。”

3. 本斯托克猜測硬幣之星會符合區間分析這一有利的模式，為了設置區間下限，他設想了一個十分嚴苛的情景，即公司的管理者們完全放棄紅盒子業務，并且將所有的自動服務機和DVD按重置價賣給一個競爭對手。據本斯托克估計，這一情形中的合理股價約為21美元。區間上限上，本斯托克推斷如果紅盒子團隊足夠幸運的話，它的股票價格將會在兩年內攀升至62美元。與此同時，在福克斯和華納做出宣布后，真實的股價已經在漸漸向每股30美元下滑。本斯托克確信自己將有一筆大投資：股票價格正在朝他設置的區間下限的方向發展。本斯托克想象的清算場景中，他假定的是紅盒子只是在出售它的機器，而它的地理位置是一文不值的。可實際上紅盒子已經鎖定了市場上的最佳位置，包括沃爾瑪和大多數的連鎖超市。對競爭者而言，享有這些位置的權利將具有巨大的戰略價值，且這一價值要遠勝于那些機器；并且本斯托克假設在慘淡的行情中，紅盒子的顧客關系和品牌都定成了“免費”。 通過使用這種分析，本斯托克說服了同事們在股價達到28美元時買入股票，據他分析，股價的下降幅度為7美元，上升幅度為34美元。2009年11~12月，本斯托克的公司以平均26.70美元的價格買入了約140萬股的股票。在接下來的幾個月中，他一直焦急地監視著股票的動向。漸漸地，投資者們越來越相信硬幣之星并沒有面臨很大的險境。到2010年秋天，股票價格已經在40多美元浮動。本斯托克感到非常開心，他的分析已經賺得了2500萬美元。然而隨著價格的升高，他對這一投資漸漸失去信心，因為股價正一點點穩步地朝著他設置的區間上限價格移動。到10月中旬，本斯托克推斷股票已不再值得一搏，他建議公司以46.54美元的均價賣出了股票，該公司在10個月之內獲得了大約75%的回報。

4. 許多投資者都試圖對一支股票的“真實價值”進行精確的預測。它有時被稱作“目標價格”（target price），如果目標價格高于現價，投資者們就會決定買入。本斯托克并不支持這種思維。他相信，估算一個確切的股票目標價格的行為反映出的是對未來的盲目自信。盡管對未來進行思考是一個投資者的工作，但未來是不確定的，所以他的投資決策不能依賴于對它的預知。

5. 提供這個示例不是要鼓勵你在投資退休儲蓄時運用本斯托克的策略。對大多數人來說，個人股票投資是一個虧本的買賣。因為你的競爭對手是像本斯托克這樣的全職專業人員，他們在凌晨3點鐘就起來從事分析工作。我們推薦的是，像本斯托克一樣，我們在進行生活決策時，對待自己的預測能力要謙遜，在不確切地知道未來將發生什么的情況下，即使做出明智的選擇，也必須做好在預測未來時會出錯的準備，即WRAP模式中的P環節（準備環節）。

6. 本斯托克憑直覺發明了自己的這套流程，考慮到未來的多種可能性，包括好的和壞的，的確有研究支持他的這一方法。研究人員要求參與者們對20世紀90年代安吉麗娜·朱莉（Angelina Jolie）所主演電影的平均票房收入做出估計，表述的形式為“我認為80%可以確定她的電影平均收入在某某金額之間”，結果顯示他們太過自信了，實際票房收入的平均值61%都高于參與者的指定范圍。第二輪估計，研究人員要求參與者對這一范圍內的最大值和最小值進行明確地思考，人們做出的估算結果就會精確得多。主要原因是，通過對區間的上、下限分別進行思考，人們將會使用到不同的知識。考慮低值時，你也許會想起90年代中期，在她還是一個相對不知名的演員時她所拍攝的一些低成本獨立電影；考慮高值時，你也許會記起《古墓麗影》（Lara Croft: Tomb Raider ）的大獲成功也許會抬高票房收入的平均值。正確答案是，90年代朱莉的平均票房收入只有1300萬美元。（擁有1.31億美元票房的《古墓麗影》是直到2001年才上映的。）此外，在把自己對中間值的最佳猜測加入其中（利用到了第三種知識）后，他們設定的范圍就會上升至最優模型的96%——距離完美就只差4%。

7. 在對極限進行考慮時，我們會延展自己的考慮能力去思考可能會發生的事情，而那部分延展范圍更好地反映了現實。缺乏區間思維時，我們的聚光燈將會定位在對自己未來發展的“最佳猜測”上，就像投資者們試圖預估一個公司“真實的”目標股價。

8. 我們需要做好準備去應對任何一個在我們已繪制的區間中會出現的最好和最壞的結果，并為之做計劃。在為區間下限做準備時，我們需要有相應地預防措施。 你買了一輛新車，那你應該增加購買碰撞險的金額。（你考慮了要如何為你的組織“保險”，以應對一個新進員工造成的“破壞”嗎？）在為區間上限做準備時，我們需要一個計劃去應對意想不到的成功。試想一名精品店的設計師發現奧普拉很快將要宣傳她的產品。那么她準備好滿足銷量暴漲的需求了嗎？

事前析誤：假設決策失敗，造成失敗的原因可能是什么

1. 即使我們對未來的猜測很有把握，但是對過度自信的研究仍然表明：我們實際犯錯的概率常常出乎意料。未來并非是一個點，而是一個范圍。

2. 利用“預想式回顧”（prospective hindsight）進行反向推導時，人們能更好地解釋一件事情有可能發生的原因。 研究人員向參與者們展示了一份對剛開始一項新工作的員工的描述，以及對相關公司和行業情況的粗略描述。半數的參與者被要求就“這一員工在從現在起6個月后可能會辭職”的行為給出合理的解釋。平均起來，他們每個人給出了3.5個理由；另一半參與者被告知使用回顧法：想象現在是6個月后，這名員工剛剛辭職。他為什么要辭職？在這一小組中，每個參與者平均給出了4.4個理由，而且他們的理由對所提供的情境而言更具體且更有關聯性。預想式回顧似乎能鞭策我們產生更多的深刻見解，因為它迫使我們在今天和一件確定發生的未來事件之間的空白處添上內容。以一個確定的未來為基礎，場景感覺會更具體一點，它提供了更加可靠的認知立足點，截然不同于一個猜測某件事情是否會發生的更加不確定的過程。

3. 利用“事前析誤”， （premortem，字面意思為“死前的尸檢”，由postmortem“尸檢”變形而來），來假定項目遭遇了徹底失敗，并分析失敗的原因完善決策。尸檢的分析是在人死后進行的，它問的是“死因是什么”。與之相比，事前析誤要一個項目團隊，想象一個項目在未來“死亡”，提出“是什么扼殺了它”的問題，由每個成員輪流分享一個原因，直到所有的原因都得到了分享。一旦所有風險顯露出來后，這個項目團隊就可以通過“改變計劃以規避盡可能多的消極場景”來做好迎接出錯的準備。本質上，這是一種既能把未來可能性的區間下限標注出來，又能規避淪落至此的方法。

4. 事前析誤策略的另一種形式被稱為“失效模式與影響分析”（failure mode and effect analysis，簡稱FMEA），做法是，團隊成員們要確定計劃中每一步可能出現的問題，并且對每一個潛在的錯誤提出三個問題，“它出錯的可能性有多大”，“它的后果會有多嚴重”， “如果錯誤發生了，那我們無法將其察覺的可能性有多大”。在對每一個問題的答案進行1~10分的評分后，他們將三個數字相乘，得到一個總數。那些最大的總數，即為最嚴重的潛在錯誤，需要得到最多的關注。

5. 貝基·卡尼斯（Becky Kanis）領導了一個數十人組成的小型機構“社區解決方案”（Community Solutions）發起了一次史無前例的大規模活動“10萬人安家活動”（100000 Homes Campaign），致力于為10萬名長期無家可歸的人安置居所的活動。卡尼斯在團隊會議上使用FMEA分析法，揭露了許多潛在的“絆腳石”。其中的一個“絆腳石”被定為最大的潛在風險之一：要是我們的做法違反了公平住房的相關法律該怎么辦？如果地產擁有者們因此不迅速地安置無家可歸的人，這一活動將會陷入困境。這個團隊開始集思廣益如何防止這一問題的發生，一位成員咨詢了一位獲得全國認證的公平住房法的律師，律師表示他需要對此事進行研究，并且他不能保證自己的意見會支持他們。盡管如此，這個團隊還是同意讓他繼續研究，他們認為即使法律對他們是不利的，那也是件需要盡早知道的事情。幾個月后，這名律師帶回了一份有力的法律摘要，它證明這一團隊的工作并沒有違反公平住房法。幸虧運用了事前析誤的方法，這個團隊才得以將可能面臨的風險逐漸顯露，并將其消除。這使得他們可以少花一些時間去擔憂法律問題，而多花些時間為這個國家最脆弱的群體尋找棲身之地。當團隊成員為第10000名無家可歸者安置好住房后，卡尼斯將這個數字文在了自己的手臂上。不過，她故意把千分號標在了錯誤的位置：100,00，“我有十足的信心，我們終將幫助100000人永遠地脫離無家可歸的行列！等到成功的時候，我會將最后的那個0補在文身上：100,000。”

6. FMEA和事前析誤法，共同阻止了人們對未來進行單一的且常常是樂觀的猜測，它們迫使人們注意到了環繞在這一猜測周圍的不確定性因素。努力對可能性進行全方位探索以及為潛在的最壞情景做準備，這一切在對抵制過度自信方面發揮了有效的作用。

事前預演：針對未來可能的種種結局，要提前做好應對措施

1. 我們的判斷會因多種方式出錯：也許會因未考慮到自己可能遇到的問題而犯錯，這就是為什么我們需要事前析誤；也許會因未準備好迎接意料之外的好結果而犯錯。在我們對未來進行區間評估的時候，同時考慮好的一面以及不好的一面很重要，運用事前析誤之外，還需要一次“事前預演”（preparade），（由parade游行、慶典，變形而來，字面意思是“事前的慶典”。）。事前預演，要求我們對成功進行思考，如果我們的決定在一年后取得巨大的成功，我們該如何確定自己已經做好了迎接它的準備呢？

2. 迷你唐卡Minnetonka以專營新奇制品，如芳香泡沫劑、香味蠟燭和有味道的潤唇膏而聞名。1977年，這個小型企業發現自己液皂（Softsoap）正在展示著它非凡的潛能。那個時候，大多數人都在使用塊狀肥皂洗手，一些成熟品牌在激烈地爭奪著市場份額中的每一個百分點。迷你唐卡在塊狀肥皂生產商的注意力之外進行的小市場測試顯示：液皂已經在短時間內占領了4%~9%的市場份額。在多個局部市場上成功地進行了這些試驗后，迷你唐卡的管理者們準備好“跳躍”了。這是一個全國性產品首次亮相的時刻。但公司以前的潤唇膏和芳香泡沫劑等產品，都沒有液皂所具有的轉變市場的潛能，所以管理者們開始討論應該如何為可能實現的巨大成功做好準備。在這里面，供應鏈是一個關鍵性的考慮因素：如果此時全國范圍內的消費者以他們在小范圍試驗中曾表現出的熱情來做回應，那么迷你唐卡可能會需要生產出數百萬瓶的液皂。目前他們只有兩家提供用于壓液的塑料泵的供應商，可能會造成斷貨。為迎接一個可能會帶來可觀發展的未來，迷你唐卡的管理者們邁出了大膽的一步。他們與兩個供貨商都簽訂了期權合約，預計購入的泵數總計為1億個。他們有效地買斷了未來18~24個月里全世界范圍內的塑料泵供應。通過“事前預演”，公司的管理者們確保了迷你唐卡將會擁有駕馭成功的能力。這一明智的塑料泵合約令塊狀肥皂的大生產商們被排擠出了市場達兩年之久，等到這些生產商終于可以進入市場時，液皂已經為自己占據了一個將會延續幾十年的統治地位。

安全系數：提前控制無法預測的結果

1. 在處理可以合理預見的問題和機遇時，事前析誤和事前預演是最行之有效的方法。在對未知的事情加以防范上，假定你正處于一種過度自信的狀態，然后給自己一個適度的誤差范圍，這被稱為“安全系數”。

2. 工程師們可以運用高度復雜的工具計算出恰當的數值，但是這些數字的確定性經不起推敲，其中的變量可能會以完全出人意料的方式發生改變，而這可能會產生關乎生死的結果。領域不同，安全系數就會不同。對航天飛機的地面設備來說，它的安全系數為4。對電梯電纜來說，則是11。在計算電梯電纜的強度時，工程師們會使用極為復雜的算法和工具。接下來，在找到科學所能提供的最佳答案后，他們會采納那個答案，而后會用一個看似任意的數字“11”來與之相乘，用這樣簡單的糾正防止自己可能對精確計算過度自信。

3. 對自己高超的編程技能非常自信的微軟開發人員，常常會過度低估達成目標所需的時間。在意識到了這些開發人員的過度自信后，項目經理視項目負責情況，會在計劃時間上增加30-50%的“緩沖”系數，以減少延期交付的風險。（從以往的操作系統項目遭遇的延期情況考慮，這個緩沖系數可能還需要有一個自己的緩沖系數。）

真實工作預覽：光鮮亮麗不如丑話說在前

1. 這些糾正過度自信的方法存在著一個共性，那就是它們都會戳破自我膨脹的“氣球”。運用事前析誤法，它迫使我們去提問“我們寶貴的計劃已經失敗了。它失敗的原因是什么”；我們在學會質疑樂觀主義后，把緩沖時間加入到既有的時間表里。這種自我檢查對我們是有益的，它幫助我們預先做好有利于自己的準備。

2. 可是，我們經常會出于本能地去做相反的事情。比如招聘時，求職者所展現的是她閃耀的個人才能，雇主所展示的則是這份工作的美好。它就像是一次約會，好久以后臟衣服才會被展示出來。正是因為這種虛假的陽光面，雇主和求職者雙方都很難真切地看到自己所面臨的選擇，“我能承受這份工作嗎”以及“我們能接受這個雇員嗎”。 如果互相選擇錯誤，代價是很高的。這種頻繁的人員變動給公司造成了巨大的資源浪費，更不用說那些身處于無法忍受的環境中的員工們所遭受的不必要的痛苦了。

3. “真實工作預覽”（realistic job preview）的招聘方法，潛在雇主向求職者們點明他們在未來工作中一定會面對一系列注意事項和警告：“你將每天都和懊惱的、苛責的客戶打交道；你將被期望提供優質的客戶服務；即使身處壓力，你也要表現得友好和善。只有在接了客戶的電話后，你才能有薪水。”然后，求職者們被要求聽一段名為“挑戰通話樣例”音頻，它取自一次真實的通話，在聽完這名憤怒的客戶的發泄后，求職者們被問到，“你確定每天都可以忍耐著去幫助無禮的、懊惱的或者困惑的客戶嗎”？ 接下來，求職者們又接到了各種警告：難用的網絡系統，嚴格的“準時”政策，需要在額外的時間包括節假日里加班等等。在執行了真實工作預覽后的一年時間里，一個每年招聘人數大致在5400人的呼叫中心，新招聘員工的人數減少了10%以上，累計節省資金近160萬美元。所以，有時離職率過高，出錯的也許并不是勝任者的素質模型，而是沒有把工作情況真實地告知給你招聘的那些人。

4. 你可能會認為，那些真實工作預覽的實踐之所以會成功，是因為它們嚇跑了本來就不能勝任那份工作的人。從某種程度上來說，的確如此。然而這只是一個影響相對較小的因素。事實上，接受工作預覽的人們，并沒有比那些不了解全部情況的應聘者們更容易退出招聘流程。利用真實工作預覽似乎像給新員工們“注射疫苗”：當一名新的客服代表正在跟一個處于憤怒中的家伙通電話時，她并沒有被嚇倒。實際上，她已經預料到會出現這樣的情況，它其實是在幫助所有人更好地應對未來工作中會遇到的不可避免的困難。因此，真實工作預覽實踐不僅在降低離職率上發揮著巨大作用，即幫助“錯誤”的人選擇退出招聘流程，而且能提高新員工的工作滿意度。

5. 同樣的道理，如果你即將在近三個月里向市場投放一個產品，那么從某個處理過類似項目的人那里得到一個產品投放期的“工作預覽”還是很有必要的。換句話說，我們不僅要考慮到可能遭遇的困境，還要思考在遭遇那些困境時，自己將如何做出回應。

6. 認知行為療法（cognitive behavioral therapy），強調的是從心理上預演“如何在艱難的人際交往中做出反應。” 對未來的預期，包括對潛在的不愉快事情的預期，幫助我們做好了應對的準備。

7. 桑德拉想要讓老板給她加薪，可她非常緊張。她寫了一個清單，列出了自己想要采取的行動，以及如果事情的發展勢頭不對的話，她要做出的反應：在最開始的計劃中，她想象自己去找了老板，并請求占用老板15分鐘的時間來商量加薪的事情。老板試圖回避，不過她對自己說“要堅持”，最后她終于迫使他約定一個商談的時間；在約定時間里，她設想自己走進了老板的辦公室，然后坐到了那張客人們常被邀請坐下的藍色座椅中。她想象著自己必須把閑聊轉移到自己的要求上：10%的加薪。她解釋道，雖然她擁有良好的業績紀錄，但她的薪水已經在很長時間內都處于同一個水平了。她描述的想象中的談話過程，比如老板面露不快，告訴她我們所有人都得學著適應不盡如人意的現狀；她振作精神，繼續闡述自己的論點，指出“與培訓一個新員工相比，給我加薪是更劃算的”；老板繼續持否定的態度，她會深呼吸，提醒自己要堅定和沉著，表明如果不能得到自己應得的加薪，我就會準備另找一份新工作；老板提出加薪5%，她繼續堅持自己的要求，不僅提醒他，更是提醒自己：我有能力，而且富有經驗；老板在意識到我不會讓步后，他最終同意了加薪10%，我向他表達了謝意，并詢問了他加薪的具體時間，然后滿心歡喜地走出了辦公室。她在想象中把這一場景練習了4次，然后讓丈夫扮演那個“難對付的老板”。在做了所有的預演后，她終于做好了準備。當她真的遇見了老板之后，她提出要和他進行一次商談，老板同意了。她努力說服老板，可后者果真如她預想的那樣，是一個態度強硬的談判對手。不論如何，她最終還是得到了加薪8%的允諾。桑德拉所做的，就是給她自己一個要求加薪后可能出現狀況的“真實工作預覽”， 對于已經做出的提出加薪的決定，她最大程度地提高自己成功的概率。

8. 總結：對未來的過度自信擾亂了我們的決定。它令我們疏于對問題的準備，它誘使我們忽略了失敗的早期征兆，它令我們對那些愉快的驚喜毫無準備。與過度自信進行抗爭，意味著我們必須把未來看成是一個范圍，而非一個點。本斯托克沒有嘗試為紅盒子業務預測一個目標價格，而是用“區間”估計了可能性的價格范圍。 用區間評估未來意味著我們必須要讓聚光燈大幅地搖擺，照亮存在可能性的整個區域。然后通過準備應對糟糕的局面（使用事前析誤）和良好的局面（使用事前預演），我們可以預先做好對自己有利的準備。“10萬人安家活動”團隊用事前析誤法避開了一個關鍵性的法律問題。通過鎖定世界范圍內的塑料泵供應，迷你唐卡公司做好了用液皂獲得成功的準備。即便是對不利結果無能為力的時候，我們依然可以通過對不利結果進行思考而幫助自己。真實工作預覽不僅使人們抵制了失望的情緒，而且提高了人們的滿意度，即使人們正身處于一項很艱難的工作之中。當我們做好心理準備時，我們才能更容易去應對挫折。

9. 預先布局令我們更有可能獲得成功，但就算是有著最佳的先見和計劃，有時事情也會進行得不順利。現實中太多人在一開始做了個糟糕的決定然后在上面加倍下注。這時，我們如何知道何時應該重新評估自己已做出的選擇呢？能令我們放棄已有選擇的條件是什么？反之，使我們加倍努力、堅持自己選擇的條件又將是什么？簡而言之，我們所需要的是個“止損點”， 確保我們不會錯過將損失減小的機會，或使機遇最大化的機會。

本章小結

1. 未來不是一個“點”——一個我們必須預測的簡單場景，它是一個范圍。我們應該用區間來預測未來，對從最差到最佳的大范圍內的結果都進行考慮。當他的區間評估顯示上升趨勢比下降趨勢多時，投資者本斯托克在硬幣之星上投了注。在把區間進行延伸后，我們的預測變得更加精確。

2. 在為最差的情況做準備時，我們需要進行事前析誤。“已經過一年了。我們的決策徹底失敗了。它失敗的原因是什么？”“10萬人安家活動”通過事前析誤，避開了法律風險。

3. 在為最好的情況做準備時，我們需要進行預演。“已經過去一年了。我們變成了英雄。我們準備好獲得成功了嗎？”期待在全國范圍內推出產品的液皂生產者，壟斷了18~24個月里塑料泵的供應。

4. 為了應對無法預見的結果，我們可以使用“安全系數”。實際制造出來的電梯電纜強度會是其真正所需強度的11倍。軟件行業的工作時間表中包含了“緩沖”系數。

5. 對問題做出預期能夠幫助我們處理問題。“真實工作預覽”：預先暴露一份工作的缺點，給人們“注射了預防不滿意的疫苗”。桑德拉預演了自己向老板提出加薪要求的場景，準備好在出現各種狀況時自己會怎么說，怎么做。

6. 通過區間評估——同時對逆境和成功做出預期和準備——我們預先做好了有利于自己決定的布局。