只有通過科學的方法，大量訓練邏輯思考能力并且運用它，才能在這個快速變化的時代中立于不敗之地

一套結論可以反復套用的時代已經過去

思考力差距化的時代。

轉換思路 "邏輯打動人心" 洞悉本質的過程 ?"非線性思維的建議 讓構想大量涌現 解讀五年后的商機 "開拓者的思維

他之所以能夠在最后實力轉型，完全是得益于之前對于思考方式的訓練

第一大誤區：“思考”不等于“一時的想法”

思考是有套路有流程的，而不是什么"靈機一動"

靈感是靠不住的。比如設計師在決定一個網站的配色的時候，不能說拿著取色器亂選一氣，然后說“我覺得這個、這個、還有這個顏色好像不錯”，這種設計師是很不專業的。正確的流程應該是，先思考這個網站的主要愿景和功能，然后弄清它的主要用戶群體以及這群人可能喜歡的風格。如果是食品類網站，可能就需要突出干凈和新鮮；如果大部分用戶是女性，可能就需要多用一些比較柔和的顏色。在制定了這些基本的篩選要素之后，再有針對性的去選擇和諧好看的顏色組合，這樣選出的方案就有意義得多。

第二大誤區：容易把“假設”和“結論”混為一談

比如，作為經營管理顧問，在分析某些現象后，可能會得出類似這樣的結論：某個行業處于衰退中，成長速度明顯趨緩，應該減少投資。整個邏輯推演看似很流暢，但是如果前提"某個行業處于衰退中"不成立，后面的推演就沒有意義了。這個前提在沒有被證明之前，其實就是一個"假設"。如果假設為真，那么我們推出的結論也是對的；如果假設失真，那么剛才的推演都是胡扯。

現象經過推斷可以提出假設，假設經過證明以后才能導出結論。為了向客戶證明這個假設是正確的，就必須著手收集數據并且分析論證才行。

第三大誤區：搞不清楚"現象"和"原因"的區別

作者提出，在許多案例中，其實真正的原因只有一個，其他都是這個原因導致的現象。有時候，原因導致的現象，又會引發新一層的現象，這種時候就看我們能不能追本溯源找到本質的原因了。比如，我們發現了某個公司業績不佳，在調查原因的時候，發現公司的銷售人員工作時士氣低落。突然間，我們就覺得找到了業績不佳的原因，于是我們就辦各種團隊建設活動......但是如果根本的問題是產品質量不佳，辦團建有用嗎？士氣低落很可能也只是現象而已，士氣低落的原因，也許是經過努力仍然沒能賣出產品。而產品賣不出去，原因可能是產品本身的設計有問題。這才是本質的原因，其他都是原因導致的現象而已。只有抓到了問題的本質，才能釜底抽薪。

實地訪談法

作者還提出，不能作為解決方案的，就不是結論。

作者認為，解決問題的根本在于邏輯思考力

數據分析，實地訪談以及有計劃的實驗，不斷循環這個過程直到確認結論無誤，然后提出有針對性的解決方案。這就是科學的解決問題的過程。

這種思考力是需要不斷訓練的，

獨特的訓練方法：每天上下班的通勤時間，隨便找一個可能很無聊的問題進行思考。每天一個題目，腦子會越來越駕輕就熟，各位讀者可以試一試。

簡而言之，就是你得講得有道理、有條理、有邏輯、有證據。其中最核心的就是“有邏輯做背書的思路”

說服力就是能夠充分考慮對手的心理狀態的邏輯思維能力

首先，必須和對方明確要解決的問題或者說要做到的目標，并且強調后續的一切討論圍繞這個目標。

之后，給出建議時也是一樣，一個建議就夠了

只需要提煉出一個最核心的建議，

實地訪談發揮作用的時候就到了

我們要考慮對方個人或者團隊的主觀感情因素

要注意結構清楚。

在一開始，就要提到自己的整體結論，并且明示自己做了多少證據搜集工作，以免對方先入為主覺得你在胡扯

用簡潔的語言分析，每部分做一個結論，然后應用所積累的多個小結論，導出自己認為絕對正確的整體結論，再以此結論提出有證據做支撐的建議。

就咨詢行業而言，一般的提案內容本身分為幾個模塊：業界的動向、其它競爭公司的動向、客戶公司的狀況分析、改善條件、解決方案、建議、計劃步驟，可以依次提出。

首先，講道理的時候順序很重要。不能以“自己想說的順序”來說，而要以“對方能理解的順序”來說。好比說你想和生氣中的女朋友講道理，一般以“我錯了”作為開頭效果會比較好。生活中也是這樣，一開始站在對方的立場上，后來會比較容易說服對方。

其次，不可僅憑現象做判斷。前文講過，現象不等于原因，而是由原因導致的。我們在找原因時不能偷懶，如果你能抽絲剝繭地跟對方分析層層現象底下最本質的原因，說服力一定會驟然提升。

再次，必須把演示文稿熟記于心，不要動不動就照著PPT念，這樣會顯得非常沒有說服力。作者提出了兩個訓練演講熟練度的方法。第一個是不要看稿子，用五分鐘的時間把內容全部說一遍。第二個是隨機抽掉中間的一頁稿子，看能否連貫的說完。如果對自己即興演講的能力沒有信心，可以對著錄音機反復練習一些發散性的題目，比如對著半杯水，以此為題進行20分鐘講話。

最后，作者介紹了一種“金字塔結構法”，為基本的邏輯構成支撐。通過“彼此獨立，互無遺漏”的分論點來層層推出上級論點，然后支撐金字塔頂上的一個論點，確保整體理論的一致性。

為什么會出現這樣的問題呢？作者給出了他的答案：人之所以會對邏輯思維感到棘手，和我們的心智模式有關。

邏輯思維的基礎在于積累事實，但是大多數人是不忠于事實的，我們總有自己的私心。當公司業績不好的時候，產品部的人首先想到的是銷售部不賣力，而銷售部的人首先想到的是產品研發不行。人性都有根深蒂固的利己性，因而很少會

有人保持客觀的態度去調查和尊重事實。

因此，作者提出，要學會邏輯思維并洞察問題本質，第一步就是要忠于事實。在研究問題時，做到對事不對人，就不會在乎自己的立場。當事實出現后，就要忠于這個事實，坦然接受事實，必須讓自己站在沒有偏見的立場上。不管自己的情緒如何，對于所呈現的事實，一定要虛心接受。

如果提出問題的解決方案屬于你的責任，那么說服別人采用你的方案就是你的義務。我在團隊工作中經常提出，在開會討論的時候，每個人必須竭盡全力提出自己的觀點，并且有義務說服團隊的其他人。在開會的時候，大家看法不一，必須都要積極提出，才可以有多元的思考方向。在這個時候，哪怕是打起來，也沒有關系。但是，一旦最終通過領導決斷或者是民主投票確定了一個方向，所有人都必須在會后嚴格地執行這個方向，哪怕是與自己之前提出的方向完全不同，這就是團隊精神。然而，在實際工作中總有一些人，在開會討論的時候覺得其他人說的不對，但也不發表自己的意見，或者意見被否決以后也不去據理力爭，暗自在心中不忿。而等到實際去執行新方向的時候，這樣的人往往又消極怠工。萬一最后新方向失敗了，他就事后諸葛亮一般跳出來說“我就說吧，當初如果能聽我的……”好像沒有聽他的建議，是其他人的責任。其實，責任在于他自己，因為他明明有正確的建議，卻沒有努力去說服其他人采納。

應該盡量可能地保持團隊內部想法的多元化。

這其實是因為雙方都沒有真的據“理”力爭

爭論時，我們要使用前文提到的那些方法，比如實地訪談法，先搜集好大量證據。沒有證據的論點是沒有說服力的。

1981年，通用電氣公司的總裁杰克?韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說就是對于某個意見，設法讓和自己意見不同的人舉手發言。當彼此的意見仍無法統一時，就從公司內部找來第三者擔任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據事實陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。采用這個制度后，通用電氣公司解決問題的速度加快了。這個方式我們在日常生活中也可以使用，特別是在沒有足夠的時間去為每一次爭論收集大量證據的時候。

在新經濟的世界里，如果不具備洞悉問題本質的能力、憑一己之力解決問題的能力、構思創意挑戰新事業的能力、研究打敗對手的企業戰略的能力，就會被所屬的企業驅離職場。因此，現在每一個人都必須鍛煉自己的邏輯思維能力，才能應對未來的世界。面對任何問題，在找出真正的答案之前，我們只有花時間，不斷思考真正的動機是什么、有沒有驗證的方法，以此來鍛煉自己的思維能力。