為你解決的問題

那些聰明人到底是怎么思考的？他們為什么總能抓住事情的關鍵，但我們卻怎么想也想不到呢。其實區別就在于你是否進行了“深度思考”。這本書將深度思考的方法凝練成了一個公式，教你如何深度思考各種復雜的問題，快人一步地把握問題的本質，從根本上解決問題。

收聽本書，將為你解決如下問題：

① 為什么我們的思考常常流于表面

② 深度思考的公式是什么？它在生活和工作中如何運用？

③ 鍛煉深度思考能力的方法有哪些？

作 者 簡 介

平井孝志

筑波大學教授，曾任職于貝恩咨詢公司、戴爾、星巴克、羅蘭貝格戰略咨詢公司，在經營戰略、市場營銷、邏輯思維等企業培訓方面經驗豐富。

金 句 精 選

① 尋找答案時后退一步，可能會效果更好，效率更高。

② 想從本質上解決問題，就必須回歸模型去思考。如果模型不變，無論現象怎么改變，結果都是相同的。

③ 聰明的人與愚笨的人之間并沒有極大的差異，然而能夠取得成果的人和無法取得成果的人之間，差距會越來越大。

聽 前 熱 身

系統動力學（system dynamics）：1956年由麻省理工學院（MIT）的福瑞斯特(J．W．Forrester)教授創立，是一門研究信息反饋系統的學科，也是一門認識系統問題、解決系統問題的交叉學科。它基于“凡系統必有結構，系統結構決定系統功能”的系統科學思想建立，相信問題發生的根源來自于系統的內部結構而非外部干擾或隨機事件。

讀完本文約需38分鐘

書友，你好，歡迎來到非凡精讀館！

今天我們要講的這本書叫《麻省理工深度思考法》。

《教父》的電影里有這樣一句話：花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定是截然不同的命運。

你會不會也有這樣的疑惑：為什么有人總能把握事情的本質，一眼就看出問題的關鍵，拿到一件事就非常迅速地給出正確的答案？而我們苦思冥想，卻總是與正確答案失之交臂？

造成這種差別的原因，就在于深度思考。深度思考不僅是想想而已，它要求我們把事情想透徹，想清楚它之所以產生的所有環節，找到問題產生的最重要的那點，然后擊破它。

比如，你是一家檢測儀制造商的CEO，現在有兩種產品方案擺在你面前，一個方案設計讓人眼前一亮，包裝獨特；另一個方案樣式粗糙簡單，但我們看得見配管、傳感器之類的內部構造。這兩種方案，性能、成本、售價都差不多，如果你打算長期發展這個產品，想獲得更大的市場份額，你覺得哪一個方案勝面更大呢？

事實證明，是樣式簡單粗糙的這個方案讓企業發展更好。

表面上，這是一個產品設計問題，人很容易想到：哪個設計好就選哪個，所以很多人會選包裝好的那個方案。但是，這個問題最重要的那一點是什么？

是這個東西賣給誰？買方，他們想要的是什么？

誰會去買檢測儀呢？企業。企業才要檢測。那他們會在意檢測儀好看還是不好看么？不會，檢測流程又不對外，關鍵是要檢測得準，而且最好讓操作的人直觀感受到它檢測得準，對吧？那這個時候，看得見配管、傳感器，就是會讓買家覺得這個機器更靠譜。

所以，第二種方案更好。但這里其實你要做的不是選方案，而是判斷出關鍵的問題，然后想出最合適的思路。

這種找出本質和關鍵的思考，就是我們說的深度思考。那怎么做呢？書里給到我們一個找尋本質的公式：本質=模型×動力機制。

接下來要講的這部分有點抽象，大家準備好紙和筆，我們來看看模型和動力機制到底是什么。

模型，是說我們看事情的時候不能只看到眼前這一件事，而是要看到這件事到底是怎么產生的結構。

為什么要強調“結構”？舉個例子，這季度我們公司的銷量增加了，大家都很開心，然后復盤，為什么銷量能增加，因為我們增加了廣告投入，好像就找到了原因，下季度就繼續多投入廣告就好了。

但如果我們從“結構”出發，就發現這個原因不足以說服我們，我們就會接著問：那為什么會想到增加廣告投入呢？這時候就會發現，是因為對手公司這樣做了，而對手公司的銷量也增加了。而如果對手公司也看到我們因為提高廣告收入而銷量增加的話，他們是不是也會進一步加碼廣告投入？

大家可以在紙上畫一下，這樣就會變成：

這個時候，我們就會發現，我們和對手公司都會在廣告投入上持續加碼，就會逐漸發展成廣告戰。

看清楚了這樣的結構，我們就知道，不能把籌碼押在廣告投入上，要從其它的地方增強競爭力。這就會和只是隨便想想的做法（也就是之前說的，下季度持續投入廣告），得出截然不同的答案。

所以，模型是什么呢？模型就是找到現象背后的整個結構，這個結構包括構成要素和它們之間的關系。只有透過單一的、個體的事件，把事件背后的模型拎出來，我們看事情才能看得明白。

好，弄明白了模型，你就成功了一大半了，另外一小半是動力機制。

動力機制的概念相對好理解一點，它就是把模型放進時間軸里，沿著時間軸去觀察模型。比如上面那個模型，一直持續下去的結果就是：兩家公司互相比誰的廣告投入更高，雙方的廣告投入就會一直交替增長。

這種互相競爭的模型也適用于價格戰，雙方比誰讓利更多，誰的價格更低，如果其中一方不能踩下剎車，最后雙方都會精疲力竭。

這就是模型和動力機制。模型，就是把具體的事件背后，這件事為什么會變成這樣的抽象結構拎出來；動力機制，就是把這個結構放進時間軸里，沿著時間軸去觀察它未來的變化，和最終走向的結果。

把抽象結構抓出來，不只關注眼前這一件事兒，能讓我們思考得更深，把這個抽象結構放進長長的時間軸里，看發展看未來，能讓我們思考得更廣，思考的深度和廣度都有了，我們就更容易接近問題的本質。

抓住了本質，我們也就能找出解決問題的關鍵。

有些人會說，我太笨了，我抓不來本質和關鍵。其實，這是顛倒了因果。所謂“聰明”和“笨”，都是大家對結果的評價。你經常從本質思考問題，判斷正確，大家就說你聰明。你懶得思考，不注意觀察模型和動力機制，落在大家眼里就是笨。所以，任何人都可以用這本書提升思考水平。

這本書的作者平井孝志，是羅蘭貝格戰略咨詢公司的合伙人，現在在日本筑波大學擔任國際經營學教授，對商業、咨詢都有很深的見解。他在麻省理工斯隆商學院讀博士期間，被麻省理工的明星課程——系統動力學深深觸動，后來他把這個課程的精髓內化成思考方法，在咨詢、教學和企業經營方面，幫他自己和他的很多客戶、學生取得了非凡的成就。

一

一 、什么阻礙了深度思考

好，現在我們知道了把握本質的公式，也知道了在深度和廣度上思考的方向，但知其然還要知其所以然，所以我們還要繼續追問兩個問題。

第一個問題，到底是什么阻礙了深度思考，讓我們平時思考把握不住關鍵？知道了坑在哪里，我們才能避開。

第二個問題，是這個公式到底怎么用？抓住了關鍵之后，我們怎么改變事情，解決問題？

我們一個一個來講。

首先這個阻礙我們深度思考的坑，它叫慣性思維，英文是ThinkingSet，所以也被譯為思維定式。

我們人都是學習和實踐來形成對世界的認知的，如果周圍的人都在這樣講、這樣做，我們做事的時候就會下意識這么做；或者我們一件事做成功了，下次我們就會再用相同的方法來做類似的事，這樣就會形成一種慣性思維。

慣性思維會潛移默化地影響我們思考的方式，而且它還細分出了很多種，一不小心，可能我們就掉到坑里去了。

比如有時候，有人太疲憊了，就會順嘴說一句，“啊，我好累啊。”周圍的人如果聽到了，大概率都會勸他，“快休息一下吧！”，但其實，這就掉坑里了。

什么坑呢？因果倒置。這個人感到累，前面肯定有原因，沒休息好啊，最近生病了呀，或者是做的事他不喜歡沒有積極性啊，都可能讓他覺得累。但直接讓他去休息，就是忽略了這些具體造成他累的原因，而把累這個結果當成原因。就覺得，因為累，所以應該休息。這樣就很難找出真正的原因了。

有人會說，嗐，這就是個社交用語，那么較真干嘛？但就像我們之前說的，這種慣性思維會潛移默化地影響你的思考方式，它會下意識地出現在你本來應該嚴肅思考的時候，而且你可能還意識不到。

比如有個產品賣不出去了，內部討論，說到這個問題，“怎么辦啊，這產品賣不出去啊，銷量才十幾個。”

另一個人說，“不行啊，必須想辦法賣出去啊。打折行不行？營銷行不行？”就開始想辦法了。

想辦法做事情是好的，但這里還是掉到了因果倒置的坑里。銷量不好，這還是一個結果，一定是因為什么原因才讓消費者對產品不買賬，有可能是市場已經發展成熟了，到了比起銷量更重利潤的階段；也有可能是產品已經跟不上時代的發展了，計算一下成本，可能直接切掉這條產品線，研究新產品更合適。

這個時候脫離開原因去想方法，就像瞎貓去碰死耗子，不管有沒有碰到，自己其實都是摸黑在碰運氣的，那怎么可能真正地解決問題呢？

另一種慣性思維呢，是不肯認真找原因，給事情分個類，貼個標簽，就覺得自己找到原因了。

比如一個人跟朋友抱怨：“我恨死我現在這份工作了！做得事情又雜又累，拿的錢又不多，還沒有升職機會！”

他朋友說，“誰讓你在小公司啊，小公司哪有什么好機會，快跳去大公司吧。”

于是這個人想方設法進了大公司，但因為專業能力不夠，去的是一個邊緣部門，照樣打雜，照樣沒有升職機會，照樣創造不了多大價值拿不了高工資，和他之前面臨的情況一模一樣。

這就是因為他把一切問題的原因都歸結到大公司和小公司上，但其實他真正需要解決的問題不是所去的公司規模大小，而是找到自己想要發展的專業方向，努力提升專業技能，用其他人沒辦法替代的專業能力尋求高工資崗位和升職機會。

這就是簡單粗暴貼標簽的壞處，貼上標簽會讓人以為找到了原因，腦子里就會只記得那個標簽，而不會再去邏輯性地分析這件事到底是怎么回事，也就解決不了真正的問題了。

還有一種慣性思維呢，是發現了自己思考的時候會踩坑，于是去找了一些框架啊，工具啊，來幫自己深化思考，想讓自己建立一種結構性思維。大家都覺得，我用了工具用了框架去思考了嘛，一定不會踩坑了！但，真不一定。

用大家常用的SWOT框架來舉例子。這個框架里，S是優勢，W是劣勢，O是機會，T是威脅，四個方面組成四個象限，可以用一張圖表示出來。優勢和劣勢是內部因素，機會和威脅是外部因素。用的時候，我們就把信息分類整理到這四個象限里面去，然后把內部因素和外部因素交叉起來思考，針對不同的內外情景思考不同的應對方法，就很利于解決問題。

比方說吧，我要做一個理財課程，優勢是老師特別專業，是一位高級理財專家；劣勢呢，是我的用戶之前習慣了聽育兒的課；機會，是市面上還沒有特別實用的理財課；風險呢，則是可能會被復制，或者有一些突然的政策調整。

然后根據這四點，交叉思考，得出四種策略，就能知道我這理財課程可以怎么做，怎么預先防范風險，怎么把優勢最大化。

這么一看，這個分析框架是不是挺有用的？但是很多人用這個框架的時候，都是把信息放進去就結束了，后續沒有再交叉思考，只是覺得我用了框架，我就很明白很了解了，卻忽略了后續自己的思考，才是最重要的。這樣就會陷入一種分析幻覺。

所以你們看，慣性思維的坑是不是到處都是？這里我們只說了三種，書里作者實際上列出了九種，有興趣的書友可以看看書，看看自己中了幾種，有了概念，在之后的生活和工作中，我們踩坑了才能及時發現，從而有意識地去改正它。

而且，因為慣性思維會潛移默化地影響我們思考的方式嘛，所以有時候我們思考就會受慣性思維影響，思考停留在表面，卻會誤以為我們已經深度思考了。

舉個例子，領導讓你做一份策劃方案，想搞點活動促活，你之前沒有做過活動策劃，就去網上找各種成功的活動案例和活動形式，把一些很有趣的活動形式有機地聯系起來，而且思考了公司用戶對這些活動的接受度和喜好度，熬夜加班，嘔心瀝血整理出來一份活動方案，滿心以為自己做得還不錯，沒想到拿到領導面前，領導說，“不行，這方案不過。”

你不服，為什么呀？你覺得自己思考了用戶，思考了活動形式，覺得自己做得挺不錯的啊，憑什么領導不看好？

你和他爭辯，沒想到，領導問了幾個問題，頓時把你問得手足無措。

他問：“活動預設的參與用戶是哪些？”“這種活動形式現階段的促活效果大概怎么樣？”“成本多少？”“預期達到的效果如何？”“幾個小活動之間的節點變化用什么標準把握？”“活動哪一步容易出問題，預設的解決方案是什么？”

你懵了，這些問題里除了參與用戶你想到一些之外，其它的什么都沒想過，也就是說，雖然你花了時間，想了很多，但卻沒想到關鍵上。這就是誤以為自己在深度思考的壞處，費時費力，還不討好。

企業有時候也會出現這種錯誤。

日本公司夏普，有段時間把制造液晶電視得技術做到了行業第一。在他們之前，索尼把顯像管電視做到了行業第一之后，順勢推出品牌“特麗瓏”，大獲成功。夏普的管理層就想：我也做到了行業第一，總可以推出品牌，讓消費者記住我們這個品牌，然后都來買了吧？于是推出了品牌“龜山標準。”

沒想到，“龜山標準”對銷量根本沒有促進作用，反而是沒推出品牌的韓國企業快速占領市場，夏普的“龜山標準”被沒有品牌的韓國企業打敗了。

夏普沒有思考么？他們思考了品牌化的戰略，在時機上也是做到了行業第一才推出品牌，但他們卻沒有思考到問題的關鍵上。

這個關鍵有兩點：一是品牌化為什么讓索尼成功了？二是現在的用戶，想要的到底是什么樣的電視？

第一點，索尼的品牌化當時為什么成功了呢？

索尼推出特麗瓏的時間段，電視還是用模擬技術制造的，很難仿造，模擬技術好和模擬技術差，體現出來的性能天差地別，特麗瓏在性能上秒殺其它所有品牌。再加上當時日本經濟高速發展，消費者都想買些好的東西，想要牌子貨，特麗瓏一來技術好，二來品牌化剛好切合消費者訴求，當然就成功了。

但到了龜山標準推出的時間段，一切都變了。

電視發展成了液晶電視，液晶電視技術上雖然有差異，但這種差異對性能沒有那么大的影響，也就是說，消費者看液晶電視，根本看不出來這個電視的制造技術好還是壞，所以他們也就不關注性能了，因為看起來都差不多。

所以，這就需要回答第二個問題，消費者到底想要什么樣的電視？

答案是，他們想要高分辨率和大尺寸的電視。

但夏普推出品牌化，對消費者想要的東西根本一點兒用都沒有，就像緣木求魚，走了很遠很久，但卻離魚越來越遠。

所以你們看，要想事情能做成，重要的還是要找出那個最關鍵的點，從關鍵點著力，才不會瞎忙活。那這個關鍵點怎么找？這就要回到我們之前講的那個公式了：本質=模型×動力機制，把事情背后的結構找出來，再把結構放到時間的發展中去看問題。

這樣我們才能回答：這件事為什么會發展成這樣，我們現在處于發展的什么階段，未來又會發展成什么樣？然后我們才能繼續問：我們要解決的真正問題是什么？改變這個問題的關鍵是什么？在什么節點、用什么方式來改變最省力？這樣，我們才能清晰地把握問題，解決問題。

好，現在我們回答完了第一個問題，接下來，我們需要再次進入抽象環節，來看看，這個公式到底怎么用？

公式運用有四步：

1.建立模型；

2.解讀動力機制；

3.找到改變模型的關鍵；

4.實踐再思考。

我們一步一步來說。

二

二、公式的運用

01 建立模型

首先，我們看第一步，建立模型。深度思考的開始，就是建立模型，把隱藏于問題背后的、抽象的結構找出來，把它們畫在紙上，就像我們前面講廣告戰時候做的那樣。

有時候，我們在腦子里想，以為想通了，但畫在紙上，才發現有這樣那樣的問題，其實，光憑動腦是很難讓思想深化的，我們必須動手把模型畫出來，進行思維的可視化表達，才能真正地深化思考。

建模時，我們首先要關注模型的起點和終點。還記得么？模型就是抓出事件或者現象的結構。所以當我們思考模型時，就要從這件事最開始發生開始思考起，看從起始點，有哪些因素被投入到了這個模型，而到了終點，這個模型又產生了怎樣的結果。

廣告戰就是一個起點導向終點，終點閉合到起點的模型。

但在我們分析現實中遇到的問題時，我們就會發現，那個模型太簡略了，它是基于一個局部給出的模型，當我們想深入了解一件事時，模型里往往還有會其它的影響因素：競爭者、合作者、影響者。

競爭者和合作者比較好理解，就是和起點或者終點的要素有競爭或者合作關系的，影響者呢，是對模型整體有很大影響的因素。

舉個例子，我們要討論一個位于市中心，但衰敗的百貨商店還能不能復蘇？這個問題就是終點。

而它現在在商業上的環境是這樣的：

1.這個城市的發展越來越好，從外地來這里旅游、學習、定居的人越來越多

2.郊外時不時會新修購物中心，但入駐的品牌差別不大

3.百貨商店在市中心，同時也臨近動車站，面積很大

4.百貨商店正在洽談一些有吸引力的商家入駐

根據這些情況，我們可以推演出什么呢？

百貨商店能否再次復蘇的起點，它最重要的一個因素，是人流；

競爭者，是郊外的購物中心

合作者，是有吸引力的商家入駐

影響者，是同時臨近市中心和動車站的地理位置

通過這樣的梳理，我們可以把這些要素放進該放的地方，接下來，我們就可以畫出它們之間的內在關系。書友們在紙上畫一畫，或者看文稿里的圖示。

把這個模型畫出來，我們就可以發現，城市人口增加對百貨商店復蘇非常利好，百貨商店優越的地理位置，有吸引力的商家入駐，也可以促進百貨商店復蘇。而它的競爭對手，郊區購物中心的興起，會分走百貨商店的人流，但郊區購物中心的逐漸落伍，卻也會促進百貨商店的復蘇。

那看著這個模型，我們就會發現，只有郊區購物中心會分走百貨商店的人流，但其它因素都對百貨商店的復蘇有促進作用，因此，百貨商店有很大可能都會復蘇。

到這步為止，模型就建立起來了。建模的時候，注意這五個要點：起點、終點、競爭者、合作者和影響者。起點和終點書上又稱為輸入源和輸出點，但意思是一樣的。

從這5個維度出發，我們就能俯瞰全局，思考事物背后的結構之間彼此的關系，精準的模型，也更能幫我們把握住事物的本質。

建立起了模型，我們還要注意：給模型增加層次。什么叫增加層次呢？就是跳出你目前正在做的事，從相關聯的層次出發，從多個角度來看這件事，畫出模型中的不同層次。

比如你是一個汽車制造商，你肯定要考慮到汽車制造層面的起點、終點、競爭者、合作者、影響者這五個因素。但是，要想做大做強，除了關注汽車制造這一攤子事兒之外，往上，是不是還要關注業界的發展？往下，是不是還要把品牌價值觀傳遞給每個員工，讓大家知道公司發展的核心，勁兒往一處使？

這樣，業界發展—汽車制造—組織能力，三個維度一起，才能更全面地看到提升競爭力的可能和關鍵。

這就是建模的兩個主要要點了，橫向來說，我們考慮模型要全面，起點、終點、競爭者、合作者、影響者五個因素都要考慮到，縱向來說，我們要考慮多個層次。

另外，在建模的時候，我們還要注意一個要點，就是注重因果，無視相關。

模型找的是事件背后的結構，這個結構里的每一個因素，一定都是會對結果產生影響的，不然它放進來就是一個干擾項。所以，我們要找的，就是那些對結果有因果關系影響的，至于那些看起來好像和結果相關，但之間沒有因果聯系的，一定要把它扔出去。

舉個例子，每逢夏天，冰淇淋的銷量都會顯著上升；同時在夏天，溺水的人數也會上升，毫無意外這兩個數據之間是有相關關系的，但這個關系一定不能放進模型里，因為它們不是因果關系，正常售賣的冰淇淋絕不會造成溺亡。溺亡這個因，也造成不了冰淇淋售賣這個結果，把它們放進結構里，對我們分析事件背后的結構一點兒用都沒有，甚至會引導我們走向錯誤。

所以，我們一定要警惕一些統計學上的相關結論，和一些俗語以及感官給我們的感覺，要從邏輯上去分析因果關系，不然推論就可能會建立在一個錯誤的前提上，就不能得出正確的結論了。

現在，我們知道建立模型的三個要點了：一，從橫向上，我們要考慮五個因素，起點、終點、競爭者、合作者、影響者；二，縱向上，我們要考慮模型的層次；三，重視對模型結果有因果關系的因素，把相關關系扔出來。這樣，模型就建立起來了。

這個模型是我們對事件背后結構的抽象，它被我們找出來，畫在了紙上，它是靜止的，要讓它發揮作用，就必須讓它動起來，這就是我們接下來要講的，動力機制。

02 解讀動力機制

動力機制，就是把模型放進時間里，看模型會怎么發展，最后會導向什么結果。所以在研究動力機制的時候，我們需要注意兩個方面的要點：

第一點，當模型動起來隨著時間發展時，它內部對結果產生最重要影響的因素會發生變化，當這種變化發生時，事物的發展就會進入完全不同的階段。

這也就引出了第二點，事物的發展發生變化，這個變化在什么節點上發生，驅動它變化的本源動力又是什么？

我們一個一個來講。

模型內部對結果產生最重要影響的因素發生變化，這一點怎么理解呢？

大家想想二手車和新車，它們爭奪的是同一個市場，短時間內市場規模不會有大的變化，那二手車銷量的增加是不是就會讓新車銷量減少？這時候，它們之間有一個很強的競爭關系，它們的競爭是這個時期模型里最重要的因素。

但是，當我們把時間軸拉長，我們就會發現：很多第一輛車選擇二手車的人，如果對他買的二手車的品牌體驗好，后面就會購買這個品牌的新車，這樣優質二手車的銷售和流通，對品牌就非常有利。而且二手車的市場價提升起來了，也可以提高車輛以舊換新的折價，這對新車銷售也有好處。

那在這個階段，它們之間最重要的因素就不再是競爭關系，而變成了相互促進的關系。事物的狀態就變了。

這樣，當我們通過動力機制把握住二手車和新車關系里最重要的因素的變化后，我們就能預測未來，而且能抓住別人還沒看到的機會，很多事情在我們眼里都能變得清晰。

那好，我們怎么把握住這個會變化的最重要因素呢？可以從這三個方面來看：存量和流量、線性和非線性、作用與反作用。

流量和存量，好理解，往浴池中蓄水，水龍頭流出的水就是流量，浴池里蓄積的水就是存量，如果有放水，那放走的水也是流量。一般來說，存量會是增加的流量減去流失的流量，浴池里蓄積的水就是水龍頭的水減去放走的水，像星巴克的店鋪選址，看的重點也不是這個地方每天來來往往的多少人，而是看有多少人在店鋪周圍滯留。

來來往往的人流是流量，但只有他們停下來，在店鋪里逛一逛，買點東西，坐一坐，才能轉化為存量，這樣才對銷售有直接的好處。

好，這是一般來說，存量受流量影響，這種影響是單向的，但在真實的世界里，我們也要注意到，流量也會受存量影響，這種影響是雙向的。

最典型的例子就是存錢。存的錢是存量，利息是流量，存進去的錢多，利息就高，利息又會增加存款，存款收入提高了，利息又會提高，就會形成一個一直增強的閉環，錢就會像滾雪球一樣越滾越大，這就是我們說的“復利原則”。

流量和存量怎么變化，在什么情況下發生轉換，就是我們要關注的第一個重點。

第二個變化的重點是線性和非線性。

線性關系是數學里的一種比例關系，但在真實的世界里，我們所面臨的事情通常都不是線性的，即使在某一段時期是線性，但過了一個臨界點，這種線性狀態就一定會發生變化。

比如我們一般會說，“規模越大，利潤率越高”，因為規模擴大能形成規模效應，能和渠道商談到更低成本的原材料，也能形成品牌，讓消費者愿意來買，增大銷售入口，減小成本出口，利潤率自然就高了。

但這種狀態一定不會一直持續下去。隨著規模越擴越大，一些矛盾就會出現，比如因為人員快速擴張，管理效率降低；或者過于追求規模，產品和服務質量變差，影響品牌形象；或者是為了多爭取客戶，業務擴展到獲利很少的業務或者客戶上等等，都會對利潤率造成負面影響。

我們要警惕那種絕對的比例關系，要把比例關系放進時間軸里看它未來的變化，線性與非線性轉換的節點什么時候發生，節點是否會因為什么事前移或后置，就是我們要關注的重點。

第三個要注意的點，是作用與反作用。作用是指某個初始行為，反作用是指外界對這個初始行為的反饋。比如你冷漠待人，是不是也會被人冷漠以待，你認可對方，是不是也更容易得到對方的認可？概念是很簡單的，但在動力機制里，我們要關注的是這種作用與反作用相互作用下形成的結果。

比如我們之前說的廣告戰模型，就是兩家公司之間的作用與反作用，在這種作用與反作用的相互影響下，最后會造成雙方都被廣告戰消耗到精疲力竭的結果。

日本有一個行業的公司，曾經都努力尋求產品的精益求精，但最終卻導致了整個行業的由盛轉衰，也跟這種作用與反作用有關，這是怎么回事呢？

大家知道日本企業有一種匠人文化，他們總是會想：我怎么可以把這個東西做得更好，怎么用更少的成本把東西做出來，所以就形成了整個行業尋求精益求精的氛圍。

當行業里某一家公司推出了新產品，或者新政策，就有了一種作用，其它的企業感受到這種作用，就會不服輸地反復鉆研，直到比對方做得更厲害才罷休，這是一種反作用。

在這種作用和反作用的相互影響下，日本企業會更注重和同行在產品上的競爭，這在外部環境變化不大的時候，可以形成共同進步的良性循環，但，一旦環境激烈變化，這個行業本身被時代拋棄，那繼續陷在產品競爭的泥淖，就會使他們看不見行業更宏觀的變化，從而一起走向破產。

這就是日本家電業和半導體行業曾經發生的悲劇，作用與反作用相互影響的結果，會讓整個模型發生翻天覆地的變化，這也是我們在觀察動力機制時必須注意的。

好，這就是我們在模型動起來后，需要關注的幾個會變化的重要因素了，存量和流量，線性和非線性，以及作用與反作用。另外，我們觀察模型的變化時，最好從多個視角來對模型進行深層次思考。

現代的生活和工作，都是通過協作來完成的，不管是要解決一個問題，還是做成一件事，都要考慮到這件事可能會涉及到的人，所以我們觀察動力機制的時候也不能只從自己的角度出發，而要多站在其它人的角度看看這件事，這樣才能比較準確地把握事物的發展。

比如有一個補習學校，在小學階段補習上取得了非常不錯的成績，他們覺得自己現在在當地有品牌了，又有教學的場地和老師可以直接用，干脆往上拔一拔，再開個初中補習班吧？說做就做，初中補習班馬上就開了起來，但，這個補習班幾乎無人問津，完全失敗了。

從他們自己的角度看，有老師，有場地，有品牌，萬事俱備，再增開個補習班，多正常呀。但只要換到其它視角看看，就會發現這個想法，非常奇怪。

補習班會涉及哪些人呢？除了補習學校之外，還有家長和競爭對手。

對家長來說，這所學校小學補得好，不代表他們初中也補得好呀，初中可比小學重要多了。他們之前完全沒有初中的補習班，這教學質量怎么能保證？算了算了，還是選那些知名的初中補習班比較靠譜。

競爭對手呢，主要是初中階段的補習學校，他們會覺得：我們的蛋糕就這么大，你們怎么還來分一杯羹，于是做活動爭取生源。或者他們也會想，你們都進軍初中補習市場了，我為什么不進軍小學補習市場，我的師資也不比你差啊，于是相互爭奪，就會變成消耗戰。

所以你們看，多從別人的視角去看看，這樣才能避免想當然，避免最后的失敗。

好，現在我們觀察到模型動起來的過程中，模型內部重要因素的變化了，接下來，我們需要把目光放高，看看因為模型內部重要因素的變化，模型整體會發生什么變化。

這種變化，我們可以從三個方面看見。

第一個，尋找拐點。

拐點，就是事物變化的分界點。

像我們前面說的，存量和流量的相互轉化，線性和非線性的轉變，都可能構成拐點，拐點出現后，事物就會發生變化。而我們要關注的，就是拐點什么時候出現，以及基于什么條件出現。

比如你是一個很喜歡護膚化妝的人，自己學了很多這方面的知識，喜歡在社交媒體上發一些自己在這方面的建議，周圍的朋友也經常來問你這方面的建議，久而久之，你積累了一些粉絲，對護膚和化妝也有了成體系的知識，很想把這些知識分享出去，并打造一個IP。

那現在，啟動這個IP小項目是你想做的事，我們要找的就是這個IP小項目的拐點，是你具備了什么條件，能讓這個項目順利啟動，并長久地發展下去。

對于我們要做的事情，要解決的問題而言，拐點是一個抽象客觀的尺度，它有一些標準，當我們發現了這些標準，并順勢而為的時候，我們的發展就會更順利。

這時候，你需要了解啟動需要至少多少個鐵粉，需要怎樣的外部認同，需要對定位明確到什么程度，需要知道初期的數據表現大概是怎樣，并通過怎樣的方式去調整等等。

當你達到這些標準之后，實際上你就已經到了事態內部改變的拐點，再去做這件事，就會比尚未達到拐點而硬做，順利很多。

好，這是拐點。但就像我們說的，拐點是一些內部的、抽象的、客觀的尺度，有時候，我們并不能準確地把握這些尺度，那我們怎么看模型整體的變化？

這就是我們要講的第二個點，相變。

相變，就是事物的表象發生了變化，自然界里水變成冰，就是典型的相變。像IP這個例子里，正式啟動后去發文發視頻做運營，和之前沒有啟動之前相比，也是一種相變。

拐點是模糊的，但相變卻是可見的，當事物的表象發生變化，事物就會變得截然不同，我們針對變化了的事物做出的決定，也會截然不同。

除了模型整體的變化外，我們看整個模型時，還要注意這種變化產生的本源動力。

不管是模型內部因素的此消彼長，還是整體模型拐點、表象上的變化，都是基于更深層次的原因引起的。一般來說，越是深處的層次，對事物的影響就越是潛移默化，最終成為引發根本性變化的驅動力，這種驅動力就是本源動力。

就好比你和女朋友拌嘴，她突然提出分手，那分手的真正原因一定不是因為這次吵架，多半是因為你們在一起這么久的時間里，她發現你們性格不合，積累了很多不滿，拌嘴，最多算個導火索，真正的原因是你們一直以來逐漸累積的摩擦。

這種本源動力，可以說是一種存量性的要素，它運轉得非常緩慢，平時我們可能并不會注意到它，但是，當它的存量到達闕值后，就會發生巨大的變化，這也是我們在研究動力機制時必須要注意的。

所以，我們在研究動力機制時，既要注意模型內部重要因素的變化，存量與流量，線性與非線性，作用與反作用，多個視角觀察；也需要從整體來看模型模型發生變化的拐點、相變，和持續推動變化發生的本源動力。走到這一步，我們就為下一步“從本質上解決問題”提供了基礎。

03 改變模型的策略

好，現在我們找到了事物背后的結構，把這個結構在紙上建立成了模型，并將模型放到時間里去觀察，我們已經能夠把握事件的原因，現狀和未來的發展了，那接下來，我們就可以根據自己的需要，改變模型，讓事件的發展順著我們的想法走。

改變模型是改變事物發展最省力的方法。徐英瑾老師在講《改變》這本書時就提到過，很多問題就是所謂的解決手段造成的。執著于現象層的改變，就像在夢里拼命跑一樣，再用力也不會改變你的真實情況，只有夢醒時分，改變才會真正發生。

要解決問題，就必須在模型和動力機制上找到一個支點，像打楔子一樣，通過支點對模型稍加改動，影響整個事件，這樣，我們就可以用最小的努力，獲得最大的效果。

紐約市有個時期嚴重犯罪案件很多，治安非常亂，當時擔任紐約市長的魯迪·朱利安尼很頭痛，他經過分析之后，做了一個舉措——決心徹底治理地鐵里的涂鴉、偷竊等輕度犯罪。這個案例我們反復講過很多次。看起來這和嚴重犯罪八竿子打不著，但最終紐約市的嚴重犯罪率大幅度下降。

為什么？

因為他經過分析后，發現治理輕微犯罪可以扼殺嚴重犯罪的萌芽，創造一個讓犯罪難以生根的環境，從而降低嚴重犯罪率。輕微犯罪的治理，就是改變紐約市嚴重犯罪模型的支點。

那，我們怎么找到這個以小博大的支點呢？有5個要點。

第一個要點，是“正確理解前提條件”。這是什么意思呢？說白了，就是我們在思考問題前，先想清楚，目前困擾我們的這個問題，它的重點到底是什么？

有時候，我們手上有好多工作，怎么做都做不完，這個時候，我們需要先仔細思考一下，我做這些工作到底是為了什么？對結果有影響的關鍵是什么？這就像我們前面講的活動策劃的那個例子一樣，我們需要先想清楚做活動重要的是什么，不是活動形式有多新穎，而是這個活動能帶來效果，并且能夠順利落地。

所以關注活動在實際施行時候的數據，可能產生的問題，以及問題的解決方案，會比活動形式本身更重要。當我們想清楚了重點之后，就把力氣往重點的方向使力，這樣我們方向才是對的。

第二個，是我們要知道“原因不一定接近結果”。這里為什么要用“接近”？因為它是說原因和結果不一定在時間或空間上相近。比如之前女朋友因吵架而提分手的例子，吵架和分手在時間上是相近的，很多人就會把吵架當成分手的原因，但這其實是不對的。我們要警惕這種可以快速獲得的原因，要多問幾個為什么。

第三個，是把思考范圍擴展到受影響的方方面面。我們不斷問自己，是不是考慮到了所有可能影響的因素？把影響存在的范圍，作為你思考會涉及的范圍，就能從更多視角把握當下這件事，能想到更多的對策，也能讓發現解決方案的機會增多。

優秀的面試官就會從多個角度來考慮候選人和公司適不適合，候選人的簡歷漂不漂亮是一方面，他的性格，他的價值觀，他對未來的職業發展規劃和公司的發展是不是符合等等，都會成為優秀面試官考量的因素。思考得越多，面試官對候選人的認知就更全面，最后得到的結論準確度也更高。

第四個要點，是提升視角。跳出目前困擾我們的問題，仔細想想，到底什么才是我們必須解決的問題。

還記得高考么？在我們在為高考沖刺學習的時候，是不是不知不覺就會變成刷難題？難題做不出來，就著急上火，抓耳撓腮。

但是，跳出當時困擾我們的這些難題，想想看我們做題的目的，就會發現我們本來是想通過刷題取得更高的綜合分，然后考上心儀的大學。所以更高的綜合分是我們真正的目標，不用局限于難題，可以打好基礎，拿到應該拿的分；或者記住難題的解決步驟，節省時間鞏固訓練，這樣才能達到我們本來想達到的目標。

提升視角，其實就是跳出眼前的事，不要讓視野狹小化，把思路扳回正軌，去解決真正需要解決的問題。

最后一點，是想一想“該如何思考”。有時候，事情一多，我們的思考就亂了，或者是沒有做過這件事，不知道從哪里思考起，這時候，我們就要想想，到底哪些東西，是和解決最終問題有關的，以及想想，到底我們知道了什么，才能做出決定。梳理出自己的判斷軸和思考標準，對尋找策略，大有裨益。

通過這幾種方式，我們就能找到支點，找到從本質上解決問題的關鍵。

04 行動，從實踐中獲得反饋

現在，我們找到了模型，動力機制和支點，在正式實踐前，我們還需要向其它人講述它們。把模型，動力機制和支點表述出來，和別人探討這些內容符不符合邏輯，聽聽看別人的想法，回答他們的提問，以此檢驗自己找到的模型，動力機制和支點是不是正確。

這個過程不是一蹴而就的，中間常常會發現問題，但不要怕這些問題，去解決它，這樣反復思考之后，我們才能找到經得住檢驗的對事物本質的認知。

然后，就是實踐。實踐是檢驗真理的唯一標準，實踐之后，從成功或者失敗的經歷中學習，才能獲得真正的成長。

我們第一次有下屬的時候，都想做個好領導，希望自己是善解人意，體貼下屬，有表率作用的，這樣大家可以成為朋友，讓團隊有很強的向心力，最后所向披靡。

但等真這么做了，才發現效果通常不怎么好。為什么呢？因為下屬最想要的不是簡單的工作環境和親切的上司，他們最看重的是個人成長，還要自己為公司做出貢獻后，能不能得到正向反饋，讓他們有成就感。這樣他們才覺得，自己做了有意義的事，并且被周圍的人認可了。

通過實踐，我們就會發現，自己最開始想象的那種“好領導”，不是大家最想要的，實踐之后再調整，才能做好我們想做的事。

好，深度思考的四個步驟到這里就講完了，當我們深度思考問題時，我們需要注意建立模型，研究動力機制，找到支點和付諸行動。不要覺得本質很難找到，當你運用“本質=模型×動力機制”的公式真正邁出這一步后，你會發現，抓住問題的本質，從關鍵點解決問題并沒有你想象中那么困難。

三、深度思考的訓練方法

最后，說幾個小方法，幫助大家訓練深度思考的能力。深度思考是一種能力，是能力就可以鍛煉，這幾個方法的共同點是小而輕，隨時可以練，這樣日積月累，我們思考的速度和精確度都會有顯著提高。

第一個小方法，是看新聞時先不看內容，通過標題聯想后再對照內容比較。

比如有一則報道，標題是《A公司利潤創新高》，我們先看標題，想它“為什么利潤創新高”“它做什么事實現了利潤創新高”“它所處的競爭環境怎么樣，競爭對象和合作伙伴是誰”，然后推導出一個自己覺得合理的模型。

然后我們再想，“這個情況會一直持續下去嗎”“10年、20年之后會怎樣”“以現在為節點，以后利潤還會再創新高嗎”，把時間軸拉長，看它的動力機制，猜測它之后會怎么樣。

這樣根據標題，想好了模型和動力機制之后，我們再閱讀報道內容，和自己推想的故事做個比較，看哪些地方自己沒想到。把錯漏的角度記住，在下一次訓練中調整，這樣慢慢你的思考能力就會得到提升。

第二個小方法，是增加“思考的雛形”。什么是“思考的雛形”？它借用的是類比的概念，就是用過去積累的經驗和想法，嘗試解決眼下面臨的問題。也就是現在說的“可遷移的解決問題的能力”。好的類比可以把思路延展到正確的方向上，大大促進人們對問題的理解。

舉個例子，有個“專注本質性能的雛形”，就是說要注重真正的價值，削除所有有礙價值發揮的東西，從而提高價值的吸引力。

大家知道，以前的吸塵器有個痛點，就是用久了，過濾器的吸力會下降，用著用著就發現，不好用了。戴森發現了這個痛點，就專注解決“吸塵器吸力下降”這個問題，把它作為自家吸塵器的本質價值，用離心分離的技術，做出了吸力不會下降的吸塵器。結果大家都知道了，大獲成功。

多積累一些“思考的雛形”，深度思考的能力就會得到相應的提升。

第三個小方法，是讓思維可視化。一些概念、圖表、思考方式和思考路徑之類的東西，用文字比較不容易傳達準確，我們今天講的一些內容就是這樣。這時候我們就可以在紙面上把它們畫下來，讓思維和思考清晰可見。

這樣做有兩點好處：一是抽象化的圖表呈現，更容易看到模式和動力機制里錯漏和不合邏輯的點；二是可視化也更利于別人理解，讓我們能更好和其它人溝通。

第四個小方法，是和其它人的觀點多碰撞。同一個話題，不同的人在事件背后的結構和解決問題的方向上，都會有所不同，多和朋友們溝通，可以增加我們看待問題的角度，對深度思考也很有好處。

第五個小方法，是磨煉歷史觀。讀史使人明智，學習歷史，重要的是從歷史里學習怎么思考現在面對的問題的思維，這和捕捉本源動力，擴展視野，提升視角的能力是息息相關的。磨練歷史觀，能讓我們在捕捉模型和動力機制時，盡可能地從更長的時間軸，從更廣闊的范圍上去考量。

最后一個小方法，是解決無解的問題。越是難解的問題，越是最好的老師，去思考那些“本質上很難”的問題。好比說，想象一下“2050年的中國是什么樣子”，或者思考一下“正義”“文明”“稅收和“社會福利改革”這些問題，嘗試給出自己邏輯自洽的回答。這個嘗試回答的過程，就能大大提升我們的深度思考能力。

這就是《麻省理工深度思考法》的主要內容了。在社會分工越來越明確，專業化能力越來越高的今天，解決問題，尤其是解決復雜問題的能力是非常重要的，當我們能運用“本質=模型×動力機制”的公式進行思考，抓住問題的本質，我們才能更好地解決復雜問題，從而在生活和工作上，看得更清，走得更遠。

推薦這本書，希望大家每個人在以后的生活和工作中，都能撥開事件和問題表面的迷霧，找到關鍵的那一點，然后去改變和解決它。

謝謝！