持續(xù)提高人均效益 建設(shè)高績效企業(yè)文化

——任正非在干部工作會議上的講話

【導(dǎo)? 讀】2004 年獲得荷蘭運營商 Telfort 價值超過 2500 萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2004—2010? ?年是華為全面國際化的階段，追趕的對象是愛立信和思科，任正非始終認(rèn)為在管理上跟愛立信的差距太大，必須快速提升管理水平。但管理創(chuàng)新又需要非常謹(jǐn)慎，一是創(chuàng)新都是必須支付變革成本，已經(jīng)積累了這么多管理程序，隨意的創(chuàng)新是對過去投入的浪費；二是容易撕裂與周邊的關(guān)系，以及破壞上、下游的流暢。2004 年華為推行 EMT 輪值主席制。

我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以強調(diào)效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標(biāo)，從而獲得持續(xù)生存的能力，在這個變革時期中， 我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學(xué)會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反。

上一次人力資源大會，我們?nèi)〉昧斯沧R，在冬天里改變競爭格局。并確立了改變競爭格局的四大法寶：質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。同時確立了用三年時間達(dá)到業(yè)界人均效率最低水平的目標(biāo)。并推動以滿足客戶需求為導(dǎo)向的流程化組織設(shè)計與改革，啟動了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，明確了華為的待遇體系是基于貢獻(xiàn)。加強了對責(zé)任結(jié)果好的、并有培養(yǎng)前途的干部的任職資格考核，以及對其在完成任務(wù)中的關(guān)鍵事件過程行為考核，來確定對他的提拔使用。這次大會我們要加強干部的教育與管理，加強組織的有效性建設(shè)，明確干部的優(yōu)勝劣汰制度，在 3～5 年內(nèi)把我們公司建設(shè)成為最具有綜合競爭力、管理最有序與高效、被客戶信任的伙伴式關(guān)系的群體。這個集體在長期持續(xù)增長上具有巨大潛力，在短期經(jīng)營增長速度與效益上成為業(yè)界最佳。一個生機勃勃，敢于奮斗， 不怕艱難困苦、奮發(fā)有為的組織，在不斷自我批判中成熟、完善。

一、必須減少管理層次，增加團隊的管理跨度，縮小團隊的數(shù)目。

我們過去的組織是在高速成長時期規(guī)劃的，其特點是分工過細(xì)。以每個人的細(xì)分工，來適應(yīng)高速增長時期的管理變化，這無疑在當(dāng)時是正確的。但現(xiàn)在的現(xiàn)實， 是發(fā)展速度相對平緩，而且由于這么多年的管理積累，許多事情已逐步理順，應(yīng)付突發(fā)事件的能力已大大增強，因此，管理團隊的跨度可以加大，行政組織機構(gòu)數(shù)目可以減少，副職也可以適當(dāng)減少。由于 IT 平臺的實現(xiàn)，我們管理信息的傳遞，已經(jīng)比較有效。過去的管理層級，應(yīng)該可以減少。這么多層級，一是管理速度慢，二是增加了許多非生產(chǎn)性的管理人員，降低了效率，增加了成本。

二、必須壓縮管理干部的數(shù)量，加強專業(yè)及業(yè)務(wù)工作的隊列人數(shù)，改變非生產(chǎn)人員的比例。同時要努力提高專業(yè)與業(yè)務(wù)人員的工作量及工作效率，進一步減少人員數(shù)量。我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設(shè)。管理干部的配置是以能滿足服務(wù)和監(jiān)控所需的基本數(shù)量為基礎(chǔ)，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責(zé)任不清反會降低效率。客戶的需求歸納起來是質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低。那么一切多余的流程與干部設(shè)置，都不利于這一目的的實現(xiàn)。我們不能人為地繞一個彎路，增加幾道關(guān)卡來安置干部。因此，必須壓縮管理干部的數(shù)量，將這些人轉(zhuǎn)移到專業(yè)及業(yè)務(wù)管理崗位上去。當(dāng)然不可避免的會裁掉一些無效的管理崗位，精簡一部分干部。

永遠(yuǎn)要合理地減少非生產(chǎn)性人員，增加專業(yè)與業(yè)務(wù)人員，才有可能提高人均效益。各級干部一定要把自己部門內(nèi)部效率低、不出貢獻(xiàn)的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊關(guān)系、上下級關(guān)系不錯，就一直遷就，如果一個干部不懂得通過主動置換，去創(chuàng)建一個更有效的組織，這個干部是不合適做一把手的。我們要進一步對崗位責(zé)任制進行合理設(shè)計，不必處處要求高學(xué)歷。不合理的使用高學(xué)歷，就是高成本。我們的管理已經(jīng)逐步變得規(guī)范，操作已經(jīng)明晰，在相當(dāng)多的崗位上，可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不愿意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？

三、加強對全體員工的思想道德品質(zhì)，以及職業(yè)道德修養(yǎng)的教育。把思想道德品質(zhì)的評價納入干部的任職資格體系中去。我們要加強在思想道德品質(zhì)上對干部的考核，對干部嚴(yán)要求。當(dāng)干部就要有獻(xiàn)身精神，就要有嚴(yán)格約束自己、寬以待人的品質(zhì)。任何腐敗都會使我們喪失戰(zhàn)斗力， 直至使公司走向死亡。

我們應(yīng)當(dāng)要將要求干部聚焦在工作上，與普通員工的勞逸結(jié)合、有效規(guī)律的工作區(qū)分開來。我們對干部的嚴(yán)要求，不要加之于員工。也不要把對員工的寬松應(yīng)用于干部。“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……。”沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產(chǎn) 業(yè)總有一天會變成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。我們要求干部要聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。我們現(xiàn)在有些干部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生一種不好的風(fēng)氣。我們只有緊緊盯著風(fēng)云不斷變化的市場，才會發(fā)現(xiàn)機會窗，才會有所作為。任何部門的管理目標(biāo)都是為客戶服務(wù)，我們不能孤芳自賞那些不能為客戶服務(wù)的內(nèi)部管理，即使它很“優(yōu)秀”。我們這么要求，似乎比起對員工的寬松來，太過于嚴(yán)酷，但市場逼得我們不得不這么做，當(dāng)干部就要有獻(xiàn)身精神。不能聚焦在工作上的員工，不能被提拔成干部，已經(jīng)提的應(yīng)退回到具體崗位上去。

我們不僅要有愛祖國、愛人民的遠(yuǎn)大理想，而且要有愛家庭、愛公司的具體責(zé)任。如果一個人連愛家庭、愛公司的具體小事都不做，很難說你會真正的愛祖國、愛人民，誰會相信你有獻(xiàn)身精神。更不能把謀求自己的發(fā)展，建立在毀壞公司的基礎(chǔ)上。

我們只有從對干部嚴(yán)要求起，才可能普及到員工修養(yǎng)的提升。我們對新提拔的干部將實行公示制度，聽聽員工對他們責(zé)任心、使命感、工作能力、思想道德品質(zhì)的評議，置干部于員工的監(jiān)督之中。公司將加強全體員工的誠信教育。誠信的本質(zhì)在于責(zé)任，一個有使命感、責(zé)任心的員工，是不會否認(rèn)誠信文化的。華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字——誠信。對客戶的誠信，對社會、對政府的誠信，對員工的誠信。誠信文化是公司最重要的無形資產(chǎn)。盡管公司不斷有人，包括極個別高級干部，背離誠信，做出一些令人痛心的事，但公司員工的絕大多數(shù)、絕大多數(shù)，是相信這一文化的。這種誠信文化創(chuàng)造的價值是取之不盡，用之不竭的。公司要建立員工的誠信檔案，為選拔培養(yǎng)更多的優(yōu)秀干部打下一些基礎(chǔ)。

四、實行干部目標(biāo)責(zé)任制，以及任期負(fù)責(zé)制。

我們的干部不是終生制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。一個人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什么我不能繼續(xù)任職？因為標(biāo)準(zhǔn)是與時俱進的，已經(jīng)有許多比你進步快的人，為了公司的生存發(fā)展，你不一定能保持職務(wù)。大家要學(xué)學(xué)刻舟求劍的故事，不可能按過去的標(biāo)準(zhǔn)，找當(dāng)官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

我們堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評制度，對達(dá)不到任職目標(biāo)的，要實行降職、免職， 以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構(gòu)，以及不稱職的干部。我們必須以責(zé)任制來淘汰、選拔干部。完成任務(wù)好的部門，出成績也要出干部。對新干部的選拔不僅要看他的任職資格、業(yè)務(wù)成績，而且要看他在關(guān)鍵事件過程行為的考核結(jié)果與思想道德品質(zhì)的評價結(jié) 論。公司決定，對完不成任務(wù)的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補充提成正職，不然，以后就會出現(xiàn)正、副職的不合作。2005 年以后要同時凍結(jié)這個部門全體成員下一年度的調(diào)薪，不管他是否調(diào)出去。將來從后進部門調(diào)往先進部門工作的人，要適當(dāng)?shù)亟德毷褂谩３且蚬緵Q策錯誤而撤銷的項目人員。

對于機關(guān)這類難以確定目標(biāo)來考核的部門，我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進步不大的部門，正職就應(yīng)受降職處分。

已經(jīng)降職的干部，一年之內(nèi)不準(zhǔn)提拔使用，更不能跨部門的提拔使用，我們要防止“非血緣”的裙帶之風(fēng)。一年以后對卓有成績的要嚴(yán)格考核。

我們要求降職的干部，要調(diào)整好心態(tài)，正確地反思，在新的工作崗位上振作起來， 不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的干部，無怨無悔地繼續(xù)努力，以實際行動來證明自己，這些人是公司寶貴的財富，是將來繼大業(yè)的可貴人才。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。因此，總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由于您的正確對待，也給組織將來給以您更大的信任提供了支持。

我們認(rèn)為考核是考核不走優(yōu)秀干部的。不堅持考核，是以公司結(jié)束為代價的。因此，各級部門要認(rèn)真對目標(biāo)、任務(wù)進行考核。對考核目標(biāo)不明確的，要今年與去年比，人均效益是否提高。沒有提高的部門，其負(fù)責(zé)干部也視同完不成任務(wù)。通過兩、三年的努力，使考核逐步科學(xué)化、合理化。通過考核，要使公司產(chǎn)生更多的競爭力。

五、繼承和發(fā)揚是各級干部的座右銘，特別是新干部的人生宗旨。

盲目的創(chuàng)新就是我們事業(yè)的自殺。我們反對一朝天子一朝臣，反對新干部上臺否認(rèn)前任的管理。我們強調(diào)繼承與發(fā)揚，在過去的文化中，有許多合理的內(nèi)核，以及與周邊已形成的習(xí)慣性的協(xié)調(diào)。它的客觀存在，就是它合理、自然的一面。隨意的破壞就會撕裂與周邊的關(guān)系， 以及破壞上、下游的流暢。盲目的創(chuàng)新，對已有成熟管理的破壞是不必要的。經(jīng)過慎重研究，有必要的創(chuàng)新，在不可預(yù)見的困難中付出一些代價是值得的。因此，要善于研究前人的管理，繼承他合理的一面，也許是 99%。任何一點小小的變革都要進行充分的認(rèn)證，反復(fù)聽取上、下、左、右的意見。也許對于你是好的， 對周邊是不好的，那么也破壞了公司的整體效益。不管此變革對局部如何美，但這是一個壞的創(chuàng)新。

學(xué)會向別人學(xué)習(xí)，學(xué)會與周邊共同協(xié)商；學(xué)會以對大目標(biāo)的可衡量的貢獻(xiàn)來實踐和檢驗自己的管理努力；學(xué)會繼承與發(fā)揚。任何創(chuàng)新都是必須支付變革成本的， 總成本大于總貢獻(xiàn)的創(chuàng)新是有害于公司的。而且公司已經(jīng)積累了這么多管理程 序，隨意的創(chuàng)新是對過去投入的浪費。

我們要將任何管理變革與創(chuàng)新的批準(zhǔn)程序變得透明和復(fù)雜一些，使一些不成熟的變革不容易通過，以冷靜、謹(jǐn)慎的心態(tài)對待變革。當(dāng)然變革委員會也要民主和堅持原則，不能隨意的妥協(xié)，不經(jīng)變革委員會批準(zhǔn)的管理創(chuàng)新，不允許上網(wǎng)、運行。

六、沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。

當(dāng)前的形勢是信息產(chǎn)品過剩，還沒有找到任何解決的措施。新技術(shù)壁壘不易形成， 靠技術(shù)產(chǎn)生的附加價值已十分不容易取得。因此，信息產(chǎn)業(yè)未來的競爭會更加殘酷與激烈。它首先是小公司承受不了成本的困難而退出，而大公司不因填補這些市場空白，就能減緩壓力。因為任何一個大公司對這個世界的供應(yīng)，都不會感到困難。而現(xiàn)在有這么多大公司，就使過剩無法解決。我們要清楚地看到這種嚴(yán)峻的形勢。

面對這種形勢，我們清楚地看到活下來是不會容易的。要從供過于求的現(xiàn)實狀況中擺脫出來，一是大公司之間整合，以減少大公司的數(shù)量，減少供給；同時使成本降低，維持生存。二是整合不成，必然會死掉一批公司，誰多剩一口氣，誰就能活下來，誰就能再繼續(xù)生存下去。活下來的充分必要條件就是在優(yōu)先滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，質(zhì)量好，服務(wù)好，運作成本低以及正現(xiàn)金流。公司近期改革就要圍繞這個目的來做文章。

信息和溝通是人類的基本需求，這個世界五千年后，仍然需要信息服務(wù)；當(dāng)然也需要相應(yīng)的設(shè)備制造商，只要我們能活過來，我們就是有希望的。我們在泡沫經(jīng)濟中犯過許多的錯誤，今天仍然有許多錯誤在發(fā)生，如果我們不諱疾忌醫(yī)的話， 我們就有希望活下來，就會更加有效的發(fā)展。

沉舟，所指的是錯誤。沉舟，不一定是別人，也許就是我們的過去。只要我們改正錯誤就會輕舟已過萬重山，錯誤已成歷史，被拋棄在遠(yuǎn)遠(yuǎn)的過去。病樹，就是我們沒有完成與時俱進的變革，以適應(yīng)高質(zhì)量、低成本的競爭的過去形態(tài)，我們只要拋棄過去對未來不切實際的幻想、輕輕松松成功、不吃苦就會有幸福的行業(yè)的優(yōu)越感，那么我們一切適應(yīng)未來生活的一切好的思想、作風(fēng)、行為就會發(fā)芽、生長。我們的公司就會長存下來。為了我們的長存，我們將會失去一些暫時的享受，我們必須有所割舍。

在這個變革時期全體干部都要全身心地投入，以提高效率。“牢騷太盛防腸斷，風(fēng)物長宜放眼量。”那些還不理解公司困難的干部，長此下去是不行的。牢騷滿腹，左右攀比，散布不滿情緒，對我們的組織具有破壞性，要及時教育，給予糾正。持續(xù)不改的，就不合適做帶兵的人。

我們的企業(yè)正從一個高速發(fā)展期走向平穩(wěn)建設(shè)。該行業(yè)的競爭越來越激烈。我們需要志同道合，認(rèn)同華為文化的管理者帶領(lǐng)隊伍前進，我們需要努力奮斗，舍小我于大我，以滿足客戶需求為目標(biāo)的員工共同奮斗。

我們一定會勝利的，我們一定能勝利。

【參考資料】

《孫亞芳在干部工作會議閉幕時的講話》

來自全球的 400 多位公司高級主管，聚焦在這里開了 4 天會，研究了公司以客戶需求為導(dǎo)向的流程化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及如何考核和選拔干部。會議開得激烈、有序，研究了許多正面、反面的問題，豐富了我們的管理經(jīng)驗。特別是絕大多數(shù)干部都理解了灰色[1]的哲學(xué)，并自覺地運用在工作中，以及用于處理對干部的考評、考績，這是十分可喜的，使我們企業(yè)在迅速發(fā)展中，保持十分的平和與均衡。

上一次人力資源大會我們確立了在冬天里改變競爭格局，并確定了改變競爭格局的四大法寶：質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。經(jīng)過三年的實踐，證明我們已取得了初步的成功。這一次干部工作大會，將進一步推動以滿足客戶需求為導(dǎo)向的流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與改革，精簡機構(gòu)，精簡管理干部，推動以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，明確華為的待遇體系是基于貢獻(xiàn)。它必將對華為的下一步發(fā)展，打下良好的基礎(chǔ)。

這次大會我們明確了加強干部的教育與管理，加強組織的有效性建設(shè)，明確干部的優(yōu)勝劣汰制度。要加強對那些敬業(yè)精神好，有責(zé)任感、使命感、責(zé)任結(jié)果完成好的干部的培養(yǎng)。我們明確了要加強對干部的思想道德品質(zhì)的考核，以及對員工的誠信進行記錄。我們將對提拔的干部實行公示制度，聽聽員工對他們的責(zé)任心， 使命感，團隊精神，工作能力，思想道德品質(zhì)的評議，置干部于員工的監(jiān)督之中。例如，有些干部發(fā)牢騷，說怪話，不負(fù)責(zé)任地傳播捕風(fēng)捉影的消息，這些公司在討論任命時是不可能知道的，只有周邊的員工才清楚。有這種毛病的人，得等他改正一、兩年后，他變成一個負(fù)責(zé)任的人，才可以納入提升考核。不然盲目提拔以后，會帶動一個團隊都發(fā)牢騷，說怪話。我們要把那些敢于向公司提意見，敢于批評公司的人與之分開。后者是我們最有希望的培養(yǎng)者，也是公司最寶貴的資源，如果他們也善于自我批判的話。

干部是帶兵的人，是團隊的表率，你的一言一行都在影響團隊的士氣、作戰(zhàn)能力， 在影響每一個成員的成長。當(dāng)官才知責(zé)任大，不但有完成目標(biāo)的責(zé)任，還有帶出一支好隊伍的責(zé)任。

我們的任職資格考核，以及關(guān)鍵事件過程行為的評價，要聚焦在那些要提拔的干部身上，他們應(yīng)比別人多一些考核機會。我們希望提拔一些什么人呢？我們明確責(zé)任結(jié)果不好、品德不好的，不提拔。責(zé)任結(jié)果好的，可以進入考察。我們早就明確華為公司各級接班人的標(biāo)準(zhǔn)只有二條，一是認(rèn)同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。我們要選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部，擔(dān)任各級一把手；我們要清退那些責(zé)任結(jié)果不好的，業(yè)務(wù)素質(zhì)也不高的干部；我們注意也不能選拔那些業(yè)務(wù)素質(zhì)非常好，但責(zé)任結(jié)果不好的人，擔(dān)任管理干部。他們上臺，有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰(zhàn)斗力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)轉(zhuǎn)化為能力和實現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。公司最難判斷的是責(zé)任結(jié)果非常好，但沒有領(lǐng)袖風(fēng)范的人（即高的素質(zhì)與團結(jié)感召力，清醒的目標(biāo)方向，以及實現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏）。這些人可能是華為的英雄模范人物，他們要轉(zhuǎn)為管理者，我們要從兩個方向來解決。本人應(yīng)多學(xué)習(xí)，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力。不滿足自己的現(xiàn)狀，嚴(yán)格要求自己。實在不能提高自己素質(zhì)的，要心態(tài)平和地接受一般性的工作崗位，和比自己年輕的領(lǐng)導(dǎo)很好共事。同時，公司也盡可能多一些對這些干部的培訓(xùn)，使他們掌握一個自我學(xué)習(xí)的方法。領(lǐng)袖是自己悟出來，在實踐中磨練出來的，培訓(xùn)是培訓(xùn)不出來的。因此，自我改造是最重要的方法。俗話講個人的前途命運是掌握在自己手里的。您最大的敵人就是您自己， 說的也就是這個意思。這就是人才的四象限圖。

我們在組織改革，以及干部設(shè)置上，也要注意灰色，要有彈性。不要走極端，不要一味的追求低潮時期的合理化，而高潮到來時，望洋興嘆，成了一個葉公好龍的案例。堅持實事求是，堅持合理的彈性，以免不適應(yīng) 3G 時代的浪涌，以及不能收、放有序。我們既反對教條主義，也反對經(jīng)驗主義。

我們要求越高級的干部，越要關(guān)注長期發(fā)展，中、高級干部也要分程度不同的關(guān)注中、長期利益。我們要求基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實任務(wù)的完成，以及自我進步。實行權(quán)重不同的，分別關(guān)注長期、中期、短期利益的合理架構(gòu)，以及相適應(yīng)的激勵機制。

注重干部思想品德的進步，注重干部綜合素質(zhì)的成長，注重團隊建設(shè)。創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓員工的聰明才智圍繞在客戶需求服務(wù)上，得到更大、更寬松的自由發(fā)展，為公司的長治久安作出貢獻(xiàn)。西方公司已開始從泡沫經(jīng)濟破滅時的衰退中恢復(fù)過來，他們正在朝著低成本進行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，他們留給我們的時間，只有兩年左右，我們必須有變革的緊迫感。從 IT 泡沫破滅后，我們已經(jīng)歷了三年的變革，也取得了較大的成功。事實證明我們頭腦是清醒的，上、下是同心協(xié)力的。我相信進一步的變革，會使華為以盡快適應(yīng)新形勢的一個優(yōu)勝者，進入世界強者之林。

我們一定會成功的，我們一定能成功。

華為公司的核心價值觀

——任正非在“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報告會上的講話 2004 年 4 月 28 日

【導(dǎo) 讀】華為管理有一個很重要的概念是端到端流程，內(nèi)部是這么定義的：端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。

華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、? ? 運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認(rèn)識到這些問題的， 以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務(wù)的。

一、華為公司的愿景

在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在車輪發(fā)明后，人們學(xué)會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠(yuǎn)距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀(jì) 70 年代末達(dá)到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應(yīng)求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經(jīng)濟達(dá)到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發(fā)達(dá)國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導(dǎo)致核心制造時代結(jié)束。上世紀(jì)九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與? ?IPR（專利）。因此，未來的企業(yè)之爭、國家之爭就是 IPR 之爭，沒有核心 IPR 的國家，永遠(yuǎn)不會成為工業(yè)強國。由于制造可以被剝離出來，銷售與服務(wù)可以貼近市場，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡(luò)來進行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經(jīng)濟的全球化發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學(xué)會了競爭， 學(xué)會了技術(shù)與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟 化。當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)也會對國家產(chǎn)生負(fù)面影響，主要是意識形態(tài)方面。這些破壞與影響不可能通過技術(shù)手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進了技術(shù)的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報告中指出，未來 20 年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。

以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活， 其實這里面也是講未來網(wǎng)絡(luò)對這個世界的作用。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。經(jīng)濟全球化的核心是什么？過去的核心是戰(zhàn)爭；上世紀(jì) 70 年代、80 年代是工業(yè)制造， 這個時代是什么呢？由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明，市場和制造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是制造，這就是 IPR 之爭。臺灣工廠主要靠代工，主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三-五左右；由于高科技 IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業(yè)之爭，就是? ? IPR ?之爭，所以將來沒有核心? ? IPR ?的國家，永遠(yuǎn)不會成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng)新，要用法律保護核心自主知識產(chǎn)權(quán)，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。現(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應(yīng)用型的準(zhǔn)基本專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。理論基礎(chǔ)型的基本專利，是發(fā)明、是創(chuàng)造一項技術(shù)的基礎(chǔ)，應(yīng)用型的基本專利就是改進了這項發(fā)明的應(yīng)用。即使應(yīng)用型的基本專利的成長過程也至少7-8 ?? ?年。在沒有一個人想到這項技術(shù)發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概 2-3 年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用 2-3 年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過 2-3 年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，2-3 年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價值。因此，一項應(yīng)用型基本專利從形成到產(chǎn)生價值大約需要 7－10 年。我們現(xiàn)在有兩項到三項準(zhǔn)基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術(shù)專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認(rèn)為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德？摩爾根就是這樣。基因理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現(xiàn)了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數(shù)十年，然后才得到發(fā)展。50 年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發(fā)動機生產(chǎn)的時候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項技術(shù)。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結(jié)果英國的科學(xué)家全都站起來向中國致敬，因為這項技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七干校養(yǎng)豬。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機方面就有一席之地。還有，1958 年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現(xiàn)在無線移動通訊技術(shù)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)， 也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發(fā)明的巨大意義， 想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學(xué)家。今天，在大學(xué)里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們? ?30? 萬、50? 萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學(xué)，我們搞應(yīng)用科學(xué)的人要依靠自己賺錢來養(yǎng)活自己。基礎(chǔ)研究是國家的財富，基礎(chǔ)研究的成果是國家的，每一個企業(yè)都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。

二、華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護客戶的投資，降低客戶的 Capex 和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過? ?1.5 ?億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天， 華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有 700? 多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。

三、華為的戰(zhàn)略

（一）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

1、真正認(rèn)識到為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支 撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈[1]與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為， 只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競爭力提供滿意的服務(wù)， 客戶才能與你企業(yè)長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務(wù)。

2、真正認(rèn)識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

我們處在一個信息產(chǎn)品過剩的時代，這與物質(zhì)社會的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無? 限的。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已? 經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當(dāng)于有 4 千億個大腦。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT ?泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的。這些破產(chǎn)的企業(yè)，不是因為技術(shù)不先進，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認(rèn)識與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的? ?分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)，是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)， 以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來說明華為對技術(shù)與產(chǎn)品的看法。我們認(rèn)為客戶一般都是希望在已安裝的設(shè)備上進一步改進功能，而不會因新技術(shù)的出現(xiàn)而拋棄現(xiàn)在的設(shè)備重建一個網(wǎng)。因此，當(dāng)全球的主要通信設(shè)備制造廠家他們放棄了對現(xiàn)有的交換機的研究開發(fā)，而全面轉(zhuǎn)入了未來的下一代NGN ?? ?交換機研究時，我司仍然繼續(xù)對傳統(tǒng)交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在 IT 泡沫破滅后，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術(shù)，而更多地考慮網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與建設(shè)成本，結(jié)果我司在傳統(tǒng)交換機供應(yīng)量上， 成了世界第一。西方泡沫經(jīng)濟破滅后，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN 交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產(chǎn)生了進行的迷茫。又由于財務(wù)狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在 NGN 上也一直往前沖，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統(tǒng)交換機我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場上得到很好的結(jié)果。當(dāng)時我們認(rèn)為，不發(fā)達(dá)國家一定會走這條道路的。今天，發(fā)達(dá)國家也在走這樣的路。

同時，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在 NGN 交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。后來，我們認(rèn)識到自己錯了，及時調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國內(nèi)外得到了大量使用。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了很多西方大公司的快速死亡。

高端的 DWDM 我們處在世界先進或領(lǐng)先位置。我們的光傳輸技術(shù)在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術(shù)是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到? ? ? ?1%的價格買到。我們想說明的是，技術(shù)并不象有些人那么認(rèn)為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認(rèn)為市場最重要，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實在行動上，而不是一句口號。

3、基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先， 滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。

（1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。為使董事會及經(jīng)營管理團隊（EMT）能帶領(lǐng)全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營管理團隊專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為 EMT 履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助 EMT 確保客戶需求驅(qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。在公司的組織結(jié)構(gòu)中， 建立了戰(zhàn)略與 Marketing 體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立 Marketing 組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的源動力。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務(wù)機構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時也可以聽到客戶對設(shè)備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現(xiàn)在，全球九十多個國家分別建有這種機構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人， 中國員工有兩萬五千人，分布在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫， 我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月后市場是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務(wù)每天要寫自查報告，三個月后，每個主管經(jīng)理都要向公司保證，公司報告的數(shù)據(jù)都是真實的，我們還會不定期地在網(wǎng)上查，所以每個海外員工都不敢散漫。

（2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

（3）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入， 在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。

（4）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)之一。外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調(diào)查的。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中， 強化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細(xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。

（5）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調(diào)：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。? ? ?我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華? ? ?為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識，并深入人心。通過強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。

華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個人生命的始終。

（二）質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。

1、真正認(rèn)識到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶? 效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。

華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20? ? 年，而不象消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當(dāng)長時間內(nèi)共同為消費者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平， 高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個企業(yè)才有長遠(yuǎn)生存下去的可能。如果達(dá)不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價格低就意味著只有做到內(nèi)部運作成本低一條路。另一方面， 客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。

我們來看一下 AlS 案例。1998 年，我們公司和 AIS 合作時，AIS 還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應(yīng) AIS 的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使 AIS ?一躍成為泰國最大的移動運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999 年 6 月，AIS 和 DTAC 同時推出了預(yù)付費業(yè)務(wù)。華為公司為 AIS 提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后 8 次對設(shè)備進行建設(shè)和擴容，幫助 AIS 把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。華為在 6O 天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測試，快速滿足了AIS 的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利幫助了 AIS 領(lǐng)先對手快速搶占市場，構(gòu)筑了競爭力。華為專門為 AIS 開發(fā)的高達(dá) 8O 項的業(yè)務(wù)特性（AIS 在發(fā)展過程的新需求），有效的提升了 ARPU 值，提高了盈利能力和競爭力。

（三）持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

1、為什么要持續(xù)管理變革。

要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運作水平最佳，才能實現(xiàn)運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。

我們持續(xù)進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣， 不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式， 就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時， 牢記客戶是企業(yè)之魂。

上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。

2、持續(xù)管理變革的基本原則。

堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進世界領(lǐng)先企業(yè)的先進管理體系；堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅持改進、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng)新進行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化。

3、持續(xù)進行管理變革。

從 1998 年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 IBM、Hay Group、PWC[2]、FhG[3]等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系。華為與 IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進，華為的管理已與國際接軌， 不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

（1）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。沿著客戶價值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚蛲ǘ说蕉说牧鞒獭２⑦@些經(jīng)過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端到客戶端最簡潔并控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997 年，IBM 對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經(jīng)管有很大的不同，但也有很多相同之處。其實我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護者和創(chuàng)造者，而我們是一個項目的執(zhí)行者。政府從均衡、穩(wěn)定、公平競爭……等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個好的投資環(huán)境，從教育、衛(wèi)生、治安、信仰……一系列作為，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液，從而促使經(jīng)濟組織去創(chuàng)造價值，否則就不能發(fā)展。國外一位著名的政治經(jīng)濟學(xué)家說過，政府的責(zé)任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理。從事一些任何人都不想做的事業(yè)，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環(huán)境的創(chuàng)造者，也是一個環(huán)境的監(jiān)督者，不要管那么多具體項目，廣東省與深圳市在這方面做得很好的，我們也是在這樣的條件下發(fā)展起來的。我認(rèn)為政府主要是加強監(jiān)控，就是說，你違反了這個穩(wěn)定的社會秩序， 我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，從而使社會自律能力增強。我認(rèn)為還是要繼續(xù)強化自律，因為現(xiàn)在我們經(jīng)濟發(fā)展還是比較混亂的。而企業(yè)是不同的價值觀，因為面對眾多的競爭對手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進員工， 把矛盾交給了社會。例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規(guī)則……。但不講效率的企業(yè)必然會死亡的。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對立統(tǒng)一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對項目的管理。其實，政府在重大問題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全主張無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因為現(xiàn)在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進行大規(guī)模投資。我們不要總是強調(diào)這是我的兒子，那是外面來的，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)生就是大進大出，兩頭在外，在廣東的實際上就是廣東的兒子。現(xiàn)在最重要的就是要創(chuàng)造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)該是至關(guān)重要的。另外，我認(rèn)為政府還要繼續(xù)精簡干部隊伍，提升政府的執(zhí)政能力和競爭能力。我在阿聯(lián)酋的時候，感覺我們以后誰也競爭不過阿聯(lián)酋，將來都會敗在阿聯(lián)酋下。阿聯(lián)酋是 13 個聯(lián)合酋長國組成的國家，雖然是一個小國，但是可以學(xué)習(xí)借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。其中，阿布扎比這個國家有油，沙加也有油，中間的迪拜是沒有油的國家。迪拜的領(lǐng)導(dǎo)人思想比較先進，他取消了迪拜這個國家的任何稅收，沒有增值稅，沒有企業(yè)所得稅，沒有個人所得稅等。政府把他的一些錢將老百姓送到英國、美國的大學(xué)培養(yǎng)，通過幾代的培養(yǎng)，把放羊的民族變成比較高檔的民族。同時還規(guī)定，在這樣沒有稅收的情況下，競爭力迅速增長。當(dāng)阿聯(lián)酋航空公司在同等票價時，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)比其它航空公司高，當(dāng)然旅客會選擇阿航。當(dāng)競爭十分激烈，甚至航空公司不能贏利時，它還有 15%的贏利，實際上就是稅收低。這樣它越發(fā)展，別人越萎縮，從倫敦、巴黎、法蘭克福、新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、東京各線都會輸給它。完全沒有對手。這就是發(fā)展中國家使用的低稅收杠桿制度的一個典范。在一個國家還不發(fā)達(dá)的時候不應(yīng)該實行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。

講到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動化，很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠(yuǎn)。一個企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫里面，根植于 IT 網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。現(xiàn)在，我們在全球所有有機構(gòu)的地方，我們的 IT 就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個系統(tǒng)的服務(wù)，這是我們建立的一個企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)。也就是說， 我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運作基本流程都能夠?qū)崟r完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。分布在各國家地域的? 14000 名研發(fā)人員，可進行? 7×24 小時全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，在 7 天內(nèi)完成費用結(jié)算和個人資金周轉(zhuǎn)；整個公司，在財務(wù)管理上實現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，通過在? ERP 中的財務(wù)系統(tǒng)建立了全球財務(wù)共享中心，具備在? 4 天內(nèi)完成財務(wù)信息收斂和結(jié)帳的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠 24 小時自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；通過連接每一個辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對 3 萬人實現(xiàn)精確到考核管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計算；EPR ?? ?系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管

理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算，以“天”為周期來靈活快速地響應(yīng)市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；全球的電視電話會議系統(tǒng)， 每年節(jié)省差旅費 3000 萬元，并大大增強了時效性；國內(nèi)第一家通過 BS7799 信息安全國際認(rèn)證，建立了主動安全的預(yù)防和監(jiān)控管理機制，華為的知識產(chǎn)權(quán)和機密信息逐步得到保護；在客戶現(xiàn)場的服務(wù)工程師，可以隨時網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。

（2）人力資源管理變革。我們從 1997 年開始與 Hay group 合作進行人力資源管理變革。在 Hay 的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自? 1998 年開始，Hay 每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷的改進，不斷的進步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的員工和干部隊伍。2005 年開始，華為公司又與? Hay 合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。那些責(zé)任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來。我們認(rèn)為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，團隊沒有戰(zhàn)斗力。他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價值。所以我們公司強調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實踐機會；最后面 20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進的人希望擺脫自己后進，就拼命的往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。我們強調(diào)實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，我們從實踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團隊管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是唯一的，我們在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機會，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作。

在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職， 免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是高的素質(zhì)、團隊感召力、清醒的目標(biāo)方向和實現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘。現(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。

我們確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強、業(yè)務(wù)方面很強，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展， 然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則， 我們這里不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。我們否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來， 從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。

我們堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工， 形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育， 堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認(rèn)為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達(dá)，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統(tǒng)可以搞個數(shù)據(jù)庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。如果我們社會不轉(zhuǎn)變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠(yuǎn)也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信， 對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡、用之不竭的。

在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)證，認(rèn)證的重點在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證以后我們還要進行 360 度的考察，這 360 度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是? PBC（個人績效承諾） 承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他可以居于各種職位活動標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當(dāng)中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關(guān)鍵要看個人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取一個綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個戰(zhàn)略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及我們在學(xué)習(xí)和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)我們的 戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡以及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績校的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的 PBC 指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管 PBC 完成差的最后 10%要降職或者調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可尋。

4、財務(wù)管理變革。這些年，華為通過與? ?PWC、IBM ?的合作，不斷推進核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實財務(wù)制度流程、組織機構(gòu)、人力資源和 IT 平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險；通過“計劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，實現(xiàn)了網(wǎng)上報銷，海外機構(gòu)已經(jīng)建立財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機構(gòu)。建立了彈性計劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，? 我們對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認(rèn)證的時候，都認(rèn)為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來的農(nóng)民干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應(yīng)該說，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到 20 個PPM，20 個PPM 是什么意思呢？就是每一百萬個點當(dāng)中有二十個點有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現(xiàn)在是 16 個 PPM，就是每一百萬個點當(dāng)中比我們少四個點。采購方面，我們請了一個德國的高級主管，相當(dāng)于我們很高的管理層，年薪 60 萬美金，聘他當(dāng)采購部總裁，當(dāng)了兩年，整個采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時 IT 泡沫最困難的時候，我們能降低成本 20 幾個億。因為在采購體系上，我們已經(jīng)進入了國際水平，絕大多數(shù)國家的大公司是電子工業(yè)商務(wù)的，中間沒有采購人員，直接是電子對接，我們國家還做不到這個，這些對我們是一種借鑒：我認(rèn)為在全球化的思維方式上， 要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方那些很優(yōu)秀的高級主管來把中國的事業(yè)帶上國際化，促進我們廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。IBM ?? ?在我們公司推進管理變革的時候，每小時付給他們專家的費用是 300 美金到 680 美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。但是今天我們知道，付出的幾十個億推動了我們管理的進步是值得的。

以上講了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸浚臀覀円黄鸸餐七M管理變革，推動我們整個流程的優(yōu)化，達(dá)到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。

（四）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

1、向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平。

我們的友商就是阿爾卡特、朗訊、北電、愛立信和摩托羅拉……，我們把競爭對? 手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我首先強調(diào)，我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。2000 年 IT 泡沫破滅以后，整個通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過 4%.而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認(rèn)為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如， 我們跟美國的 3COM 公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占 51%的股份），3COM 公司出資 1.65 億美元（占 49%股份），這樣以來 3COM 公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了 3COM? 世界級的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷售，2004 年銷售額增長 100%，這樣就能夠使我們達(dá)到優(yōu)勢互補、互惠雙贏。同時， 也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。我們后來和西門子公司在 TDS 方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷售我們的產(chǎn)品， 能達(dá)到共贏的狀態(tài)。

2、在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰(zhàn)。

在海外市場拓展上，我們強調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業(yè)的利潤，我們決不能做市場規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標(biāo)市場， 持之以恒地開拓市場，自此至終地加強我們的營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊伍建設(shè)， 這樣經(jīng)過九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場的全面進步。

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