很多管理者都會(huì)面臨一個(gè)問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿不到結(jié)果，員工流失率高，士氣越來越低迷，最后也不知道該怎么管理了。
實(shí)際上，最好的管理，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗。
那么如何帶團(tuán)隊(duì)贏得勝利？
做好這五點(diǎn)，能提高打勝仗的概率。
第一，先解決人性的問題。
管理是從識(shí)人心和懂人性開始的，如果不懂人性，肯定做不好管理。
很多管理者總是對(duì)下屬說，你要這么干，要那么干，但從來沒想過，員工的需求。
如果你不考慮員工需要什么，員工也不會(huì)管你需要什么。
因此，一定要去了解員工的動(dòng)機(jī)，他在為什么而工作。
如果他的動(dòng)機(jī)為了賺錢，就可以將個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來，進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。
但是靠物質(zhì)激勵(lì)來凝聚人是有其局限的。
如果他的動(dòng)機(jī)是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就可以根據(jù)他想要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值去托舉他，給他創(chuàng)造機(jī)會(huì)，給他賦能。
人是需要意義的物種[嘿哈]
意義，是人的一種自體客體。
對(duì)優(yōu)秀人才，可以幫助他們找到工作的意義。
第二，共同目標(biāo)，統(tǒng)一思想。
一個(gè)打了敗仗的團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)比較差的團(tuán)隊(duì)，氛圍總是不太好。
他們會(huì)聚在一起探討，哪個(gè)客戶質(zhì)量不好，誰會(huì)被解雇，焦慮的陰云籠罩在辦公室的上空，形成了低壓的氛圍。
打了敗仗，還容易讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生“受害人心態(tài)”。
比如認(rèn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差，不是我們的問題，是別人的客戶質(zhì)量很高，甚至責(zé)備同事。
出現(xiàn)這樣的反應(yīng)是正常的，因?yàn)槿祟惖谋Ｗo(hù)意識(shí)與生俱來，但越害怕危機(jī)，越容易陷入危機(jī)，而思想渙散、驚恐不安、沮喪郁悶的人什么事情都做不成。
這時(shí)候，必須想辦法點(diǎn)燃員工的激情，統(tǒng)一大家的思想。
告訴下屬應(yīng)該采取行動(dòng)，讓所有人都有打勝仗的思想，并且朝著一個(gè)方向前進(jìn)。
打敗仗不可怕，所有打勝仗的團(tuán)隊(duì)都打過敗仗，要屢敗屢戰(zhàn)，直到勝利。
因此，必須要有轉(zhuǎn)敗為勝的決心，而管理者必須首先表現(xiàn)出打勝仗的決心。
統(tǒng)一了方向，也有了士氣，更重要的是要具備打勝仗的能力。
因此輔導(dǎo)是非常重要的。
第三，培養(yǎng)隊(duì)伍，提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
輔導(dǎo)分為共性化輔導(dǎo)和個(gè)性化輔導(dǎo)，有時(shí)候我們帶不出來員工，就是因?yàn)槲覀兪菐煾祹降埽际屈c(diǎn)對(duì)點(diǎn)的輔導(dǎo)。
這樣的失敗概率太高了，比如你帶的人不太聰明，可能中途折掉了，或者千辛萬苦培養(yǎng)之后，但他離開了，對(duì)管理者來說都會(huì)非常“痛”。
所以我們可以先共性化輔導(dǎo)，大規(guī)模地進(jìn)行大家都需要掌握的基礎(chǔ)知識(shí)輔導(dǎo)。
比如說，針對(duì)新員工都需要進(jìn)行新人訓(xùn)練營(yíng)，讓他們了解公司的企業(yè)文化，工作流程，必備技能，部門合作等。
那除了共性化輔導(dǎo)外，我們還需要篩出了種子選手，選了五到六個(gè)潛在管理者，對(duì)他們進(jìn)行個(gè)性化輔導(dǎo)和潛能訓(xùn)練。
有了核心團(tuán)隊(duì)，就可以讓他們?nèi)椭鷪F(tuán)隊(duì)里暫時(shí)落后的人，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。
如果你自己是團(tuán)隊(duì)最厲害的人，其他人都對(duì)你唯命是從，那么團(tuán)隊(duì)的力量還是爆發(fā)不出來，所以還是要不遺余力的培養(yǎng)一批核心人才。
把他們培養(yǎng)的足夠優(yōu)秀，然后用物質(zhì)+精神留住他們，要相信長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。
第四，廣開言路，激活個(gè)體。
紅軍為什么能打勝仗？支部建在連隊(duì)上，激活每一個(gè)微小個(gè)體。
周總理以前說：“我們的軍隊(duì)不但在政治方面是民主的，在軍事方面也有民主。我們有時(shí)還容許士兵討論作戰(zhàn)命令。”
每個(gè)戰(zhàn)斗小組都開‘諸葛亮?xí) 齻€(gè)臭皮匠賽過一個(gè)諸葛亮’之意。這在短兵相接的今天，更是特別需要。”
即便是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，最后落下去，也是員工去執(zhí)行，是員工接觸客戶，員工在為客戶提供服務(wù)。
管理者的級(jí)別越高，通常離客戶也就越遠(yuǎn)。
相比之下，員工跟客戶接觸的過程中，更知道客戶的痛點(diǎn)和問題，對(duì)于工作他們也形成了自己的方法和心得。
因此要從下至上，針對(duì)一些問題開‘諸葛亮?xí)Ｋ麄兊牡囊庖妿椭蛻艚鉀Q了問題，也能給他們帶來成就感，從而找到工作的意義。
第五，紀(jì)律嚴(yán)明，提高執(zhí)行力
所謂三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。執(zhí)行力是非常關(guān)鍵的。
很多時(shí)候事情做不成，你的目標(biāo)沒有問題，策略沒有問題，問題出在執(zhí)行力不到位。
有了目標(biāo)之后，我們要問自己三個(gè)問題
1、目標(biāo)拆解出重點(diǎn)過程指標(biāo)了嗎？
2、過程的檢查節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)合理嗎？
3、執(zhí)行動(dòng)作有沒有變形？
團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須拆解成，對(duì)于完成目標(biāo)來說最重要的關(guān)鍵指標(biāo)。
有了策略和指標(biāo)，一定要有驗(yàn)收。
這個(gè)時(shí)候不要去考驗(yàn)人性，不能只靠大家的自驅(qū)力，還是要去追蹤。
千萬不能等到截止日期之前才想到追進(jìn)度，而是在過程中設(shè)置公路里程碑，或者游戲等級(jí)一樣的小節(jié)點(diǎn)。
每到一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，就檢查一次工作進(jìn)度，對(duì)于過程中的問題進(jìn)行總結(jié)，調(diào)整出問題的步驟。
這樣就確保你自己和員工的執(zhí)行動(dòng)作不會(huì)變形。
有些高明的想法和驗(yàn)證過的執(zhí)行動(dòng)作，看別人做好像行云流水，十分順暢，自己做卻磕磕絆絆，過程中充滿了問題。
這是因?yàn)椋瑑?nèi)部還不具備流程化的能力，或?qū)嶋H情況不允許。
所以執(zhí)行力這件事，歸根結(jié)底，一是需要刻意練習(xí)和積累，二是要結(jié)合實(shí)踐不斷摸索調(diào)整。
當(dāng)執(zhí)行力做到位，離勝利也更近一步。
