簡介:
沒有計劃就等于計劃失敗。
風(fēng)靡全球的計劃管理課，一次徹底改變你管理思維（認(rèn)知）的頭腦風(fēng)暴！
超級暢銷書《洗腦術(shù)》作者高德為你揭秘管理者應(yīng)該遵循的計劃法則，用計劃駕馭團(tuán)隊，用計劃保證效率。
書名: 不會做計劃怎么做管理
作者: 高德
ISBN: 9787514343113
書摘:
1. 我們的決策力和行動力源于此，我們未來的命運(yùn)也都由它決定。
2. 管理者經(jīng)常遇到的五個問題
2.1.我說了算，但沒人聽
2.2.制定的目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)
如果缺乏周密的準(zhǔn)備，管理者的計劃也會難以實(shí)現(xiàn)。比如開發(fā)某些新的產(chǎn)品，當(dāng)這方面的人才和資金沒有到位時，倉促地上馬就會導(dǎo)致計劃不能順利地實(shí)施。管理者在做計劃時固然需要展示自己的權(quán)威和決策能力，但同時更要清楚相關(guān)工作的難度，正視現(xiàn)實(shí)條件，否則就會遇到和馬萊克一樣的困境。
2.3.部門形不成合力
管理者在做計劃時，必須遵守系統(tǒng)性的大原則，不能與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)脫節(jié)，也不能與整體計劃相抵觸，否則就會缺乏協(xié)調(diào)，丟掉一致性，傷害了企業(yè)的團(tuán)隊精神。
2.4.缺乏可持續(xù)發(fā)展
人人都以“短期結(jié)果導(dǎo)向”為自己的工作方式，長期下來，企業(yè)就失去了長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。從管理思想的角度看，它對我們的企業(yè)自然有著極大的毒害。
短視和投機(jī)的負(fù)面影響經(jīng)常是致命的，它在基層團(tuán)隊主管的身上表現(xiàn)得最明顯——我只要解決今天的問題就可以了，明天的事情到時再說！于是拿出的計劃就天然缺乏遠(yuǎn)見，只能使公司擺脫一時的困境。
2.5.逃跑的歸屬感
失去歸屬感以后，你看到的不僅是管理的問題，還有整個企業(yè)的危機(jī)：
員工缺乏向心力，團(tuán)隊沒有凝聚力，遇到危機(jī)時的抗打擊力很差。
管理者感覺能夠信任的骨干稀少，難以建立自己的核心團(tuán)隊。
發(fā)展規(guī)劃和重大項目很難執(zhí)行好，總是出現(xiàn)這樣或那樣的問題。
6. 管理者的責(zé)任是什么？
對關(guān)鍵崗位的骨干員工是否有針對性的培養(yǎng)、提拔計劃？對新晉雇員的培訓(xùn)工作是否到位？對員工在公司未來5年甚至10年發(fā)展期的定位——你有沒有清楚地告訴員工，并取得他們的信任？
員工安心工作，管理才有了實(shí)行的基礎(chǔ)。員工主動和努力地去提高自身的工作技能，承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任，管理者才省心省力。激發(fā)員工主動奉獻(xiàn)精神的，就是讓他們信服的“人才培養(yǎng)計劃”。
越是在遇到經(jīng)營危機(jī)時，企業(yè)就越應(yīng)該重視人才教育和雇員的技能培訓(xùn)，把相關(guān)計劃提高到一個無比重要的地位。
3. 計劃不周導(dǎo)致的決策問題，只能回到計劃中去解決
4. 懂得去發(fā)揮團(tuán)隊成員的特長，才是大多數(shù)人應(yīng)該學(xué)習(xí)的管理思維。
5. 基層管理者：我們應(yīng)當(dāng)鼓勵部門一線的主管去事必躬親，對員工起到帶頭作用。
中層管理者：中層主管應(yīng)是計劃的協(xié)助制訂者和執(zhí)行者，也擔(dān)負(fù)著具體管理和實(shí)施的任務(wù)。
高層管理者：你的工作重點(diǎn)應(yīng)該是宏觀決策及大計劃的制訂，并適時征求中層管理者的意見，做好企業(yè)各項工作的分工。
6. 人們對管理產(chǎn)生的普遍的錯誤認(rèn)知決定的。
7. ——管理不是替下屬思考，因此我沒有必要去做計劃。
——我對管理有天賦，不做計劃也可以應(yīng)付自如。
——我不是不了解做計劃的好處，而是不知如何去做。
——我認(rèn)為管理的變數(shù)很大，它是一個動態(tài)的系統(tǒng)。計劃指什么？它不可能因應(yīng)變化。
——我對管理有信心，但我對計劃沒有信心，它經(jīng)常不符合事實(shí)。
8. 追求實(shí)效的管理者一方面重視效率，另一方面輕視實(shí)用的工具。
9. 如何安排我們的下屬？
10. “為他們做好分工，讓每個人都去做一件最緊迫的事情！”
11. （1）有充足計劃的小組在工作上所需的行動時間較短，計劃不完備的小組則需要較長的行動時間。
（2）有階段計劃的小組在行動上效率更高，團(tuán)隊成員配合更為有力。只有整體計劃沒有階段計劃的小組則效率較低，成員分工也出現(xiàn)了問題。
（3）做計劃的時間越長的小組，他們完成工作所需的時間反而更少，表現(xiàn)在計劃時間和行動時間加起來的總和要少于另一個小組。他們做計劃的時間很短，但行動時間卻相當(dāng)漫長。
（4）從工作成果上看，計劃能力強(qiáng)的小組顯然更為優(yōu)秀，計劃能力差的小組則工作效率較低，不能更快更有效地完成工作，效果也往往更差。
12. 好團(tuán)隊是管出來的，更是計劃出來的
13. 計劃的目的：計劃讓管理者有的放矢
14. 快節(jié)奏的生活和工作是今天這個世界的常態(tài)，但未必是我們最需要的。它不僅給人們的身體健康帶來了壓力，而且讓人沒有多少時間去思考問題，制訂可靠的計劃。
15. ——如果不做計劃，你可能根本想象不到問題會有如此復(fù)雜！
——如果不做計劃，你更不會想到原來解決問題的辦法是如此簡單！
計劃的直接意義是什么？它讓我們擁有了一個最重要的管理工具。它可以把你學(xué)到的東西分類存放，再循序吸收，并且讓你學(xué)會克制，真正地把握機(jī)遇，而不是在輕易的冒進(jìn)中失去它。簡言之，它是你的核心競爭力。
16. 管理者自己也需要執(zhí)行力。這個執(zhí)行力的效果如何，關(guān)鍵就看他的意志力。一份好計劃的作用是什么？就是幫助我們把意志力釋放出來，有信心將行動堅持到底。
17. 卓有成效的工作需要意志力的保障，如果不能堅持到底，要么是我們的毅力不夠，要么是計劃本身有問題
18. 有步驟的工作，讓前景清晰可見
19. 可行性計劃很重要。管理者不能追求“我的計劃”，而應(yīng)著力打造“可行計劃”。這是兩個值得重視的概念，能否認(rèn)清兩者的不同意義，關(guān)乎你的管理境界?！拔业挠媱潯敝荒転楣芾碚邆€人立威；“可行計劃”才能為團(tuán)隊的整體帶來光明的前景，贏得下屬的擁戴。
20. 關(guān)注細(xì)節(jié)，因為細(xì)節(jié)決定執(zhí)行速度。有的計劃堅持不下去，導(dǎo)致管理功敗垂成，是因為它沒有關(guān)注細(xì)節(jié)，也沒有做好細(xì)節(jié)規(guī)劃。
21. 充分的準(zhǔn)備可以降低執(zhí)行難度。
22. 提到了一份嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱澥侨绾伪Ｗo(hù)我們免受風(fēng)險影響的。
第一，計劃中要有風(fēng)險預(yù)測的內(nèi)容，對不同類型的風(fēng)險均詳細(xì)列述，事先如何控制，事后怎樣補(bǔ)救，然后規(guī)定應(yīng)對的方法、步驟和成本。
第二，計劃必須是靈活的，具有可變更性。那些僵化教條的方案即使編制出來，也只是增加了一堆辦公室廢紙而已。
第三，降低損失是風(fēng)險計劃的第一目的，而不是完全堵死危機(jī)發(fā)生的可能性。這是基于務(wù)實(shí)原則，沒有人可以避免風(fēng)險，所以要假設(shè)危機(jī)必定發(fā)生。
最后一條，對管理者意義重大。我們重視計劃，不代表就一定能夠安全消除風(fēng)險，但它至少可以幫助我們減少危機(jī)發(fā)生的可能性，并在危機(jī)發(fā)生時降低損失。
23. 組建團(tuán)隊并落實(shí)到人：在你的計劃中，還應(yīng)有不同問題的負(fù)責(zé)人。要因人適任，把合適的人放到這些監(jiān)管的位置，讓他們幫助你管理項目，溝通進(jìn)度和控制風(fēng)險。
24. 市場上有些負(fù)面資訊到處傳播，其中有的可能會破壞公司的幾筆投資，讓我們顆粒無收。誰知道呢？即使所有人都得到了這個消息，也難以制訂積極而且切實(shí)可行的解決方案，但至少大家會團(tuán)結(jié)起來，用信任去應(yīng)對危機(jī)。
25. 世界上最強(qiáng)大的團(tuán)隊信任總是在危機(jī)中建立的。
26. 對企業(yè)最致命的打擊不是外部的災(zāi)難，它總是來自企業(yè)的內(nèi)部。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)危機(jī)已不可阻擋地開始時，明智的舉措是增加內(nèi)部的透明度，讓人人共享信息。接下來，管理者要關(guān)注的是什么呢？
——如果我們的計劃成熟，危機(jī)就是管理者的機(jī)遇。企業(yè)迎來反思的機(jī)會，也獲得了重新規(guī)劃的良機(jī)。針對發(fā)展方向、經(jīng)營策略、項目流程和內(nèi)部的管理制度，每個人都有發(fā)言權(quán)。
——管理者這時會看到哪些員工是愿意及勇于擔(dān)負(fù)責(zé)任的，以及他們各自的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和閃光之處。把員工的閃光點(diǎn)集合起來，你就得到了一次凝聚團(tuán)隊的大好時機(jī)。——制訂“資源整合計劃”，是積極地解決方案的一部分。在這份計劃
中，員工應(yīng)該是行動的主體。管理者既要為他們提供平臺，更要拿出相應(yīng)的激勵政策，鼓舞他們的斗志。在這種集體高昂的斗志和被動員起來的組織力量面前，任何危機(jī)都不足為懼。
27. 必須對每一名員工的情況了如指掌：員工能干什么？
28. 正如邁特爾說：“建立一個人人得利的團(tuán)隊，管理者就有了成功的希望。”
分享和傳播美好的愿景，這是組建和管理團(tuán)隊的基礎(chǔ)。
協(xié)商和明確工作目標(biāo)，這帶領(lǐng)團(tuán)隊走向成功的前提。
制訂和執(zhí)行分工計劃，這是團(tuán)隊緊密協(xié)作的保障。
接受和強(qiáng)化分享機(jī)制，這是團(tuán)隊與你共同進(jìn)退的關(guān)鍵。
29. 一支優(yōu)秀的團(tuán)隊必須具備哪些特征？
每一名成員都有強(qiáng)烈的歸屬感，他們把公司當(dāng)作自己的家。
不管遇到什么困難，團(tuán)隊都具有強(qiáng)大無比的凝聚力，沒有人退縮。
很少看到員工單獨(dú)行動，他們擅長協(xié)作和配合。
管理者總是擁有壓倒一切的感召力，他是當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖。
30.一個沒有效率的管理者，本身就是對管理資源的最大浪費(fèi)。
31. 管理的第一要求就是效率，管理者本身的工作效率是優(yōu)先考核的目標(biāo)，否則公司就會變成一部空轉(zhuǎn)的機(jī)器。
32. 管理要素被閑置浪費(fèi)：沒有獲得有效的利用
如管理者無法利用職能、工作流程等資源，去簡化和提升工作效率，致使人員閑置，信息得不到充分利用。在這種浪費(fèi)下，企業(yè)的管理要素就成了擺設(shè)。具體表現(xiàn)在：管理者視野狹小，難以駕馭較大的團(tuán)隊，難以處理較復(fù)雜的事務(wù)。
33. 管理缺乏凝聚力：管理者的協(xié)調(diào)力衰弱
34. 協(xié)調(diào)是管理者應(yīng)該具備的一項基本能力，要把團(tuán)隊中的工作、人員和其他要素有序地組織起來，讓他們緊密配合，讓企業(yè)擁有強(qiáng)大的凝聚力和行動力，來實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。
35. 計劃不周造成工作低效：效率去哪兒了？
36. 效率低下表現(xiàn)在兩方面：一是計劃不周，使整體的工作運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢，效率較低甚至沒有效率；二是計劃錯誤，管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊走了一條有偏差的道路，產(chǎn)生了工作的負(fù)效率，后果很嚴(yán)重。
37. 成本計劃缺乏依據(jù)：成本浪費(fèi)
38. 管理者要制訂成本計劃：大目標(biāo)是什么，各階段的指標(biāo)是什么，整體的預(yù)算有多少，成本支出計劃有沒有，每個方面都必須綜合考慮，擬定整體和細(xì)節(jié)規(guī)劃，然后依據(jù)而行。
39. 管理者自行其是：沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的無序浪費(fèi)
40. 無為而治，實(shí)質(zhì)就是“應(yīng)付”。雖然坐在管理的椅子上，但不認(rèn)真，不主動，也不去追求最好的結(jié)果。
41. 管理者可以將任務(wù)分成幾個等級，來設(shè)定工作的優(yōu)先次序以及處理的方法：
（1）必須做的任務(wù)——立刻去做。
（2）應(yīng)該做的任務(wù)——按部就班去做。
（3）量力而為的任務(wù)——選擇性去做。
（4）可以授權(quán)的任務(wù)——安排合適的人去做。
（5）應(yīng)該刪除的任務(wù)——扔到一邊堅決不做。
42. 科學(xué)地設(shè)定自己的決策步驟，把主管人員的決策也納入管理計劃的一部分。
（1）對問題進(jìn)行界定：問題是什么，目標(biāo)是什么？
（2）分析原因并羅列優(yōu)勢與弱點(diǎn)：理由，動機(jī)，以及團(tuán)隊的優(yōu)勢和軟肋。
（3）確定方案，作出決策：指定團(tuán)隊的方向和采取的辦法。
（4）制訂計劃：擬訂詳細(xì)計劃，落實(shí)分工。
（5）執(zhí)行計劃：帶領(lǐng)團(tuán)隊中的所有人密切地協(xié)同，把計劃執(zhí)行到位。
（6）評估結(jié)果：計劃完成得怎么樣，決策有沒有問題，是否需要修正？
43. 成熟完善的工作計劃可以讓管理者看到自己的管理效率，以及在不同項目上所花費(fèi)的時間——效率可以提高到什么程度？這讓管理者心中有數(shù)，并從中發(fā)現(xiàn)自己的長處與弱點(diǎn)，作出針對性的改進(jìn)。通過對宏觀和微觀工作計劃的制訂，還能鍛煉我們的工作素養(yǎng)與時間觀念，讓管理者意識到提升自己全方位的計劃能力的重要性。
44. ——為了保持客戶的忠誠，公司設(shè)計了周密的獎勵計劃，讓客戶在“付出忠誠”的同時得到合作價格上的回報，還包括免費(fèi)的額外業(yè)務(wù)支持；
——定期拜訪客戶，組織活動，加強(qiáng)與客戶的情感聯(lián)絡(luò)；
——無時無刻的尊重，將客戶奉為上賓，這表現(xiàn)在任何一個微小的細(xì)節(jié)中，比如公司設(shè)有專門的客戶休息室，而不是普通的會客廳和談判室，讓客戶來公司時享受到家的感覺；
——對客戶進(jìn)行精確細(xì)分，制定針對性的營銷策略和服務(wù)政策，滿足客戶不同的偏好。
45. 做計劃的核心原則：什么能做，什么不能做重點(diǎn)原則：重點(diǎn)突出，不要把主要的精力放到那些細(xì)枝末節(jié)上，因為人們未必感興趣。同時，也會轉(zhuǎn)移人們的注意力，對計劃的說服性不利。
清晰原則：計劃應(yīng)該條理清晰地把前景講清楚，體現(xiàn)應(yīng)有的感染力和說服力。其中，論述前景的邏輯應(yīng)該是合理的，盡量運(yùn)用一些簡單的思維，讓人們不經(jīng)多么復(fù)雜的思考程序，就可以立刻產(chǎn)生好感。
直接原則：應(yīng)該開門見山，在一開始就直接描述誘人的前景，而不是把它放到中間或最后。因為我們做計劃的目的就是為了表明一個切合實(shí)際的機(jī)遇，或者要實(shí)現(xiàn)的目的，需要馬上表明這一點(diǎn)，引起人們的興趣。
論證原則：做計劃前你要有充分的調(diào)查，并在計劃中進(jìn)行必要的論證。在論證的過程中，你需要介紹市場的真實(shí)情況，或者企業(yè)的現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行分析，讓人們看到實(shí)施該計劃的必要性。
46. 一個穩(wěn)定高效的團(tuán)隊，來自團(tuán)隊成員的支持。所以，我常對參加培訓(xùn)的高管們說：“寧可得罪你的老板，不要得罪你的部下！”得罪老板，失去的只是暫時的信任。得罪了你的員工，可能就此丟掉了人心，你作為管理者的形象需要一段漫長的時間才能修復(fù)。
47. 管理者具備三個方面的能力：
47.1.專業(yè)技能
要有與工作崗位匹配的專業(yè)技能和理論知識，具備做出合格管理計劃的基礎(chǔ)能力。
47.2.熟悉情況
要熟悉自己的工作范圍內(nèi)的一切事情，了解工作內(nèi)容、方法和流程，還要對本公司和部門情況了如指掌。
47.3.協(xié)調(diào)高效
能夠科學(xué)決策，且協(xié)調(diào)溝通能力強(qiáng)，擅長組織動員，對同事和下屬具有強(qiáng)大的感召力。
