21君：OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。這看起來似乎是很專業(yè)的管理概念，但其實OKR是一套十分實用的思維方式，能夠運用在生活中的方方面面。
21君今晚分享的文章，正是闡述了如何利用OKR法來克服生活中遇到的各種難題，文章略長，但絕對是干貨滿滿，認真聽讀后相信能給你帶來不少啟發(fā)。
1
“火星救援”計劃
“事已至此，只有一個辦法，
我得搞點兒研究把這破事給解決了。”
“我徹底完蛋了。”
這是小說《火星救援》開篇的第一句話。根據(jù)該書拍攝的電影，是我的最愛之一（標準是可以重復(fù)看上幾遍）。
這是一個關(guān)于如何從困境中逃離的故事。
馬特·達蒙被獨自留在火星上。按照計劃，下一艘飛船4年后才能再次飛抵火星。
首要的生存問題是：食物。
同伴們的應(yīng)急食物加在一起夠他吃300天；
每頓飯省1/4，延長至400天；
還差1060天。
幸好他是個植物學(xué)家，所以打算種土豆。需要以下關(guān)鍵要素：
土壤
肥料
種植面積
水
種植方法
經(jīng)過計算，收獲的土豆能讓馬特·達蒙再活90天。
《火星救援》劇照
還有970天怎么辦？
面對一手爛牌，男主角說：
“事已至此，只有一個辦法，我得搞點兒研究把這破事給解決了。”
雷德利·斯科特執(zhí)導(dǎo)該片時，已經(jīng)78歲了。電影硬朗，利索，樂觀。
片尾，馬特·達蒙畫龍點睛：
“有時候，所有的情況都會對你不利。所有的壞事一起發(fā)生，你就可能會想，就是這樣了，這就是我的終點了。
面對這種情況，你要么接受，要么想辦法解決，這就是一切的真諦。
解決問題，你想各種辦法，解決一個問題，然后接著解決下一個問題，循環(huán)往復(fù)，等你解決了足夠多的問題，你就可以回家了。”
2
“粉碎行動”目標
建立一種緊迫感，并啟動關(guān)鍵決策和行動計劃，以應(yīng)對威脅生命的競爭挑戰(zhàn)。
1979年底，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。
現(xiàn)實是：沒有時間重建8086的優(yōu)勢。
如何用一手爛牌打贏強大的對手？
以下是該戰(zhàn)役的復(fù)盤。
策略：通過創(chuàng)造新的敘事方法來獲勝。
對比摩托羅拉，英特爾公司的“優(yōu)勢”分析：
廣泛的產(chǎn)品系列和系統(tǒng)性能；
出色的技術(shù)支持和較低的持有成本相競爭；
借助英特爾公司的外部設(shè)備，相關(guān)產(chǎn)品能夠以更快的速度、更低廉的成本進入市場；
借助英特爾公司的設(shè)計輔助工具，工程師可以更高效地開展工作；
對比摩托羅拉，英特爾公司是技術(shù)領(lǐng)先者，專注于內(nèi)存芯片、微處理器和操作系統(tǒng)的研發(fā)；
在出現(xiàn)問題時，客戶會給誰打電話？客戶會指望和誰并肩作戰(zhàn)呢？
接下來，用具體的實施方案，將以上想法整合在一起：
“發(fā)布產(chǎn)品的未來目錄”；
“為50場研討會制訂銷售推廣計劃——與會者將獲得一份產(chǎn)品目錄”；
......
在這場被命名為“粉碎行動”的戰(zhàn)役中，英特爾沒有調(diào)整任何產(chǎn)品。
OKR是其中的秘密武器，該武器為組織增壓，推動其以飛速前行。
什么是OKR？
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵結(jié)果法。
OKR是一種戰(zhàn)略目標任務(wù)體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。
OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。
安迪 · 格魯夫解釋道：
這種目標管理的兩個關(guān)鍵詞是“目標”和“關(guān)鍵成果”， 它們分別對應(yīng)著兩個目的：目標是方向， 關(guān)鍵成果需要得到評估， 但是最終結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn) “我做了這個嗎，或者根本沒做？” 那樣的爭論，是或否，就是這么簡單。
英特爾動員整個公司的力量，制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可實施、可協(xié)作的項目。
下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”O(jiān)KR和相關(guān)工程OKR。
決策者對英特爾公司管理團隊的指示簡單明了：
“我們要在16位微處理器市場上獲勝。我們致力于實現(xiàn)這一目標。”
直到這些事項有效完成之前，公司上下都應(yīng)將其視為優(yōu)先事項。
作為一家估值數(shù)十億美元的公司，決定性的轉(zhuǎn)折就發(fā)生在那一瞬間。
該場景讓人想起了2008年的恒大。那段時間許家印的日子不好過，資金壓力極大。
當(dāng)市場普遍處于觀望的時刻，許做出全國樓盤85折的決定，第二天恒大各地分公司總經(jīng)理集結(jié)開會，第三天整體營銷就出街了。該次行動的回籠資金21個億。
在面臨危機時，企業(yè)需要一個可以快速推動轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)。那些經(jīng)典商戰(zhàn)案例，現(xiàn)在說起來很輝煌，當(dāng)時則是滿地雞毛。
“粉碎行動”的開始，英特爾靠的是給用戶畫餡兒餅的“未來產(chǎn)品目錄”，恒大的打折促銷可能連本錢都賺不回來。
看起來都是一手爛牌。
然而當(dāng)人們把視野放大，時間拉長，將看到一場史詩般的勝利。
商業(yè)領(lǐng)域的困境，對比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一擲”的賭局。與之相反，秘密武器OKR有趣之處是：
實現(xiàn)短期聚焦；
喚醒全員加速；
凸顯長期愿景。
3
把想法放大10倍
OKR是確保將整個組織的力量都聚焦于“完成對所有人都同樣重要的事項”的一套管理方法。
谷歌創(chuàng)始人之一佩奇說：
年少時，第一次考慮到自己的未來，我決心要么當(dāng)個教授，要么就創(chuàng)建自己的公司。我覺得，這兩種職業(yè)都可以給我足夠的自主權(quán)，讓我自由地從基本物理原則出發(fā)思考問題，而不必去迎合那些所謂的“世俗智慧”。
凡事“往大處想”，是谷歌的獨特思維模式。佩奇稱之為“把想法放大10倍”。
1999年，約翰·多爾給初創(chuàng)的谷歌投資了1200萬美金，并帶去了他從英特爾學(xué)到的OKR。
佩奇一向討厭固定和僵化的流程，他認為“好主意”再加上“卓越的執(zhí)行”，就一定可以創(chuàng)造奇跡，而這正是OKR（目標與關(guān)鍵結(jié)果，Objectives and Key Results）管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實現(xiàn)。
多年以后佩奇稱OKR是“一份大禮”，并將其優(yōu)勢總結(jié)如下：
OKR方法簡單易行，非常容易實施。
谷歌把所期望達到的關(guān)鍵結(jié)果描繪成清晰的藍圖，然后將其分解成可以逐步實施的計劃。
對領(lǐng)導(dǎo)者來說，OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的變化，因為OKR可以讓企業(yè)內(nèi)部的很多事情變得“可視化”。
同時，OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法，例如，你可能會問：“用戶為什么不能立即在YouTube上加載視頻？這一目標難道不比下一個季度的其他目標更重要嗎？”
那么，OKR方法算是從基本物理原則出發(fā)，還是“世俗智慧”？
施密特介紹了OKR與谷歌是“天作之合”的六個特征：
第一、完備的 OKR不僅制定了大的“目標”，也確立了易于衡量的“關(guān)鍵成果”。
第二、順應(yīng)谷歌的“往大處想”理念。
第三、OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調(diào)動每個人為你的事業(yè)出力。
第四、OKR需要打分，但這分數(shù)不作他用，甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現(xiàn)。
第五、OKR并非包羅一切，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用得上這個系統(tǒng)。
第六、在企業(yè)文化中采用 OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。
簡而言之，OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務(wù)上，從而完成公司的使命。
4
“黃金圈”法則
厲害的團隊將雄心、 熱情和目標結(jié)合到一起。他們很清楚為何要做，且理由令人信服。
聽起來，難道OKR就是一套工程師思維而已嗎？
工程師看起來似乎正在統(tǒng)治世界。谷歌，F(xiàn)acebook，拼多多，今日頭條，那些看起來與“世俗智慧”格格不入的書呆子們，靠算法無往不勝。
但是，別忘記了，英特爾最早靠OKR大戰(zhàn)摩托羅拉的時候，技術(shù)是落后的。
讓我們回到第一步：設(shè)定目標。
約翰 · 杜爾說：
該如何正確地設(shè)定目標呢？ 首先你必須回答一個問題：“為什么？”
為什么這么問？ 因為真正變革型的團隊都會將自己的雄心、 熱情和目標結(jié)合到一起。 他們很清楚為何要做，且理由令人信服。
Simon Sinek發(fā)現(xiàn)，最偉大的企業(yè)和個人，都有一種了不起的思維方式：
黃金圈法則。
（如上圖）
卓越的思考方式是由內(nèi)到外：
WHY——>HOW——>WHAT
而大眾的思維模式是由外及里：
WHAT——>HOW——>WHY
舉例，如果是一般的廠家來賣電腦會是：
“我們做了一臺最棒的電腦（what），
用戶體驗良好，使用簡單，設(shè)計精美（how），
買一臺吧！”
而蘋果的方式則是：
“我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新（why）。
我們堅信應(yīng)該以不同的方式思考（why）。
我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過把我們的產(chǎn)品設(shè)計得十分精美，使用簡單，和界面友好（how）。
我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦（what）。
想買一臺嗎？”
在“黃金圈”思維原則里：
為什么：是動力的核心。你的使命、信念是什么？你和你的產(chǎn)品關(guān)我什么事？
如何做：做事的方法。你和你的產(chǎn)品憑什么這么牛？
做什么：事情的結(jié)果。產(chǎn)品的與眾不同之處。
這其中的魔力是如何產(chǎn)生的？
約翰 · 杜爾講述了金基妮的故事：
基妮的弟弟患有自閉癥，在七歲時， 他第一次發(fā)病，在迪士尼樂園。 他倒在地上，停止了呼吸。基妮的父母是韓裔移民， 他們身無長物來到這個國家，也不太會講英語， 所以只能靠基妮 幫家人加入醫(yī)療救助系統(tǒng)。 她當(dāng)時只有九歲。 這個重大時刻決定了她的使命， 而這項使命成就了她的公司，一家健康護理數(shù)據(jù)公司。
在視頻中，金基妮平靜地說道：
醫(yī)療救助使我的家庭免于破產(chǎn)， 如今它為弟弟和其他數(shù)百萬患者提供健康服務(wù)。 Nuna（她的公司）是我給醫(yī)療救助的一封情書。每一條數(shù)據(jù)都是一個生命， 它的故事需要有尊嚴地被講述。
這便是“WHY”的偉大力量。
約翰 · 杜爾說，基妮的故事告訴我們，一種極具說服力的原因，能夠成為目標的發(fā)射平臺。
U2樂隊的波諾對“目標”和“WHY”的理解頗有天賦。剛出道的時候，U2樂隊的整體水平很普通，他們并沒有想要做到像別的樂隊那樣精致或完美，而是思考了更多“為什么”：
我們?nèi)绾魏饬坑行裕渴紫龋覀儐栕约涸谑澜缟咸幱谑裁次恢茫覀儾皇芟抻诹餍信判邪窕蚓銟凡康呐琶覀冃枰竭@些傳統(tǒng)的評價標準。
我們問更深刻的問題，比如：我們的音樂是有用的嗎？藝術(shù)能激發(fā)政治變革嗎？
1979年，那時我們只有18歲，我們最初的工作中，其中一次就是關(guān)于反種族隔離的演出。另一次演出是在愛爾蘭，我們的演出主題是“支持避孕”，那是一次影響極大的演出。
僅僅是因為頭腦聰明，走了“主題搖滾”的獨特定位路線？就打好了一手爛牌？U2的成就絕非如此簡單得來。波諾認為秘密在于：
我們之間有“化學(xué)反應(yīng)”，這似乎讓一切都變得很神奇。我們認為，如果我們一開始不能用音樂“引爆”自己，就無法“引爆”世界。這就是我們要堅持走的路。其他樂隊擁有一切，但我們擁有“化學(xué)反應(yīng)”，這就是以前我們反復(fù)強調(diào)的獨特優(yōu)勢。
從技術(shù)天才佩奇的物理原則，到搖滾巨星波諾的化學(xué)反應(yīng)，簡單的“OKR”充滿魔力。
約翰 · 杜爾把OKRs看做是一個透明容器， 它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”構(gòu)成。 真正的關(guān)鍵在于放進容器中的“WHY（為什么）”，那是我們工作的原因。
OKRs并非萬能良藥。 它無法代替強有力的文化或是強有力的領(lǐng)導(dǎo)力。但當(dāng)這些基本元素都就位， 它們就可以帶你走上巔峰。
5
發(fā)現(xiàn)你的“為什么”
“如果你不知道目的地在哪里，你可能永遠無法到達。”
為什么我會不厭其煩地講述OKR？因為我自己正打算學(xué)習(xí)使用。
我對商業(yè)的敏感，和對“世俗智慧”的躲避，交織在一起。
98年我在廣州城中村為公司寫下的愿景，十年后繼續(xù)飛行在上市公司的路演報告上；
另一方面，為了逃過與客戶打交道，我不擇手段。
回顧過去，當(dāng)初我并沒有真正想明白一件事：
WHY？
除了謀生，賺錢，我為什么做那家公司？
在加拿大鄉(xiāng)下的這些年，我很享受與家人一起，看孩子們一天天長大；
我的好奇心和胡思亂想，也意外地得到“孤獨大腦”這個出口，真幸運；
而我心底的某個“WHY”似乎正在慢慢長大。
那是剛到溫哥華的某一天，帶孩子們?nèi)タ茖W(xué)館，在快速解出幾個智力題后，我來到中庭，聽每小時一場的科學(xué)公開課。
孩子們橫七豎八地圍坐著，“博士”在臺上講，做實驗，提問，邀小朋友們上臺。
盡管曾經(jīng)去沃頓商學(xué)院混過幾天，我還是被這種與我們小時候“不一樣”的課堂氛圍深深觸動：
為什么我們的孩子不可以這樣上課？
因為各種各樣的機緣，我有機會圍繞這個“WHY”做點兒什么。
這時候，我需要OKR，和正在計劃實現(xiàn)某個目標的你一樣。
如何完成一個目標？
谷歌的OKR機制，包括：
1. 使命：我們存在的意義是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未來藍圖。
3. 戰(zhàn)略：重點和優(yōu)先處理的事項。
4. 目標：量化近期聚焦達成的事項。
5. 關(guān)鍵結(jié)果：如何得知我們朝目標推進了多少？
6. 任務(wù)：把關(guān)鍵結(jié)果分解為一個個具體的行動和量化的任務(wù)。
谷歌的做法是，將該量化過程，從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經(jīng)理，每個經(jīng)理拆分到每個個人。
讓每人都有自己的目標，每個人都有年度的考核，這些考核一定要是 SMART 的：
S ：Specific，特定；
M ：Measurable，可衡量的；
A ：Achievable，可達到的；
R ：Relevant，是相關(guān)的目標；
T：Time-bounded，是基于時間的。
就像馬特·達蒙在《火星救援》里，設(shè)定愿景：我要活下來；計算自己活下來所需條件；計算需要種多少土豆……
這一理念的源頭，是德魯克在其名著《管理的實踐》一書中所定義的原則：
目標管理和自我控制。
6
“OKR”學(xué)習(xí)筆記
四大“利器”：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展
OKR的10個要點
格魯夫桌子上有一組橡皮章，其中一枚上面刻著“廢話”。他相信解決管理問題的最好方法就是：
“以創(chuàng)造性的思維去面對問題”——坦誠、直接、不帶歉意地去面對他人。
以下算是學(xué)習(xí)筆記。
OKR有四大“利器”：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展。
利器一：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾
聚焦重要的工作，同時清楚什么是不重要的。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。
利器二：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系
OKR具有透明性，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。
每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系起來，進而明確兩者之間的依賴關(guān)系，并與其他團隊展開通力協(xié)作。
這種自上而下的協(xié)同，將個人貢獻與組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義。
自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創(chuàng)新。
利器三：責(zé)任追蹤
OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機。
所有這一切都是基于客觀、負責(zé)的精神。
危險的關(guān)鍵結(jié)果會引發(fā)某些行動，應(yīng)使其回到正軌，或者在必要時對其進行修改或替換。
利器四：充分延展進而挑戰(zhàn)不可能
OKR激勵我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出我們的想象力。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
關(guān)于OKR的10個要點：
要點1：絕對誠實
健康的OKR文化的本質(zhì)是絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
要點2：可以衡量
關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？必須簡單，容易判斷。
要點3：人文驅(qū)動
彼得·德魯克構(gòu)想出一種新的管理理念：具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動型管理。
公司應(yīng)該“建立在對員工信任和尊重的基礎(chǔ)上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。
利用數(shù)據(jù)和員工間的經(jīng)常性溝通，來實現(xiàn)公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。
要點4：少即是多
“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。”
每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。
一般而言，每個目標都應(yīng)該與5個或更少的關(guān)鍵結(jié)果相對應(yīng)。
要點5：自下而上
為了促進員工參與，應(yīng)該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協(xié)商。
通過這種方式制定的OKR，應(yīng)該占到各自O(shè)KR的一半左右。
如果所有目標都是自上而下制定的，那么員工的工作動機就會受挫。
要點6：共同參與
OKR旨在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項，并規(guī)定如何衡量進展情況。
即使在公司目標已經(jīng)確定的情況下，關(guān)鍵結(jié)果仍然是可以商討和調(diào)整的。
集體達成一致，對最大限度實現(xiàn)目標來講是至關(guān)重要的。
要點7：保持靈活
如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關(guān)鍵結(jié)果。
要點8：敢于失敗
格魯夫?qū)懙溃骸叭绻總€人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那么結(jié)果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現(xiàn)，那么這樣的目標制定方式是非常重要的。”
某些操作性目標必須要全部實現(xiàn)，但激勵性O(shè)KR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現(xiàn)。格魯夫?qū)⑦@種目標稱為“挑戰(zhàn)性目標”，它能將組織推向新的高度。
要點9：合理使用
OKR系統(tǒng)“就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現(xiàn)。
它不是一份基于績效評估的法律文本”。
為了鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。
要點10：耐心、堅定
每個過程都需要反復(fù)試驗。
一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應(yīng)這個系統(tǒng)，而構(gòu)建成熟的目標則往往需要更長的時間。
7
制定你的2019年OKR
“如果內(nèi)心找不到與大腦和諧的韻律，
你的熱情就毫無用處。”
比爾·蓋茨說：“也許，人的生命是一場正在燃燒的火災(zāi)，一個人所能做也必須去做的，就是竭盡全力要在這場火災(zāi)中去搶救點什么東西出來。”
蓋茨是個悲觀主義者嗎？
恰恰相反，樂觀是他的標簽。
“我們一直坦言自己具備樂觀精神。不過如今，樂觀精神似乎十分稀缺。”
每年的公開信里，蓋茨夫妻都強調(diào)自己的樂觀。
“但是所謂樂觀，并非認識到過去不如現(xiàn)在，而是知道如何使生活得到改善。這才是我們樂觀情緒的真正源泉。”
“游向彼岸”最終來到硅谷的安迪 · 格魯夫，如果骨子里不是一個樂觀主義者，就無法穿越二戰(zhàn)開始他在匈牙利的苦難歲月。
谷歌創(chuàng)始人舍我其誰的自信，“整合全球信息”的超級野心，“混球”般的行動，無不洋溢著童話般的樂觀。
《火星救援》里，那種科學(xué)頑童式的“混不吝”（滿不在乎，死到臨頭還在調(diào)侃），既令人捧腹大笑，又格外振奮人心。
《火星救援》劇照
獨自一人在火星上，他為自己選取的主題音樂不是吉伯特·奧蘇利文的《再陷孤獨（自然而然）》，而是比吉斯的《拼命活著》。
波諾在約翰·杜爾的TED演講視頻中說：
你有熱情么？有多大熱情？你的熱情引導(dǎo)出了你的什么行動？
如果內(nèi)心找不到與大腦和諧的韻律，你的熱情就毫無用處。
OKRs框架可以培養(yǎng)出瘋狂的想法，里面包含著化學(xué)火花。
它給了我們一個環(huán)境，為了風(fēng)險，為了信任，在這里，失敗不是可怕的犯罪。
當(dāng)你有了這種結(jié)構(gòu)和環(huán)境，加上對的人，奇跡就會出現(xiàn)。
附錄：OKR的相關(guān)資源
1、TED演講：為什么成功的秘訣是設(shè)立正確的目標？
2、TED演講：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵行為？
