紀律一：鎖定極重要目標
聚焦于更少的事項，團隊才能達成更多的目標。
最重要的目標，只能選定一到兩件最重要的事情。
當組織最高層級有太多目標的時候，問題就嚴重了，最后執行的成效也會必然不佳。
讓團隊聚焦於一個兩個極重要目標時，團隊可以輕易區別什么才是真正最優先的要務。
第一項紀律是聚焦，缺乏這項具有紀律，就無法達成目的。
紀律二：從上游指標下手
上游指標所評量的是：團隊為了達成目標，所必須做的最有影響力的事情。
上游指標，正是那些會左右下游指標成敗的行為。
好的上游指標具有兩個基本特征：能夠預測達成目標的可行性，而且團隊成員可以影響它。
以減重這個簡單的目標為例，實際減少的公斤數是下游指標，每天攝取的熱量和每周運動次數則是兩項上游指標。
紀律三：設置醒目計分板
計分板能夠驅動最高投入程度，這種計分板最好由成員自行設計。如果不確定自己正往勝利方向走去，就很有可能正向失敗靠近。
醒目計分板的四個特質：
一、要簡單。二、團隊成員能夠輕易看到。三、要呈現上游指標及下游指標。四、團隊成員要能一眼就看出自己正走在獲勝的道路上。
每天都要把上游指標與下游指標之間的關系，呈現在計分板上面。
紀律四：落實當責
凡是懷有崇高目標的團隊，必須定期且經常舉行會議，至少每周一次，每次不超過30分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當借口，這就是所謂的當責機制。
極重要目標會議的兩原則：
原則一：在每周的同一時間開會。一周的期間夠短，可以使人員保持聚焦、維持高度切題的有效期間。同時也夠長，足以實踐與會者在會議中所做我的承諾。
原則二：別讓旋風事項（日常的緊急工作事件）進入會議里。
極重要目標會議的議程
一、報告：報告上周極重要目標會議中作出的承諾
二、檢討計分板：從成功和失敗中學習
三、計劃：厘清并作出新承諾
準備極重要目標會議時，團隊成員都要思考：「這星期我可以做哪一、兩件對上游指標最有幫助的事情？」
每周承諾影響上游指標，上游指標影響下游指標，下游指標影響極重要目標。
湯姆是某個銷售團隊的成員，其上游指標是「每周提出兩個銷售提案」。湯姆知道自己的潛在客戶數目過少，因此這周的承諾可能是「多取得十個潛在客戶名單與接洽資訊，以確保有足夠的潛在客戶，並成功把其中兩個推進至銷售提案階段」。110
前奇異集團的領導者威爾許（Jack Welch）說：「目標絕對不能聽起來宏偉，但卻又含糊不清。你的方向必須非常清晰，清晰到你可以在半夜叫醒任何一名員工，問他：『我們現在正朝向何處？』而他在半夢半醒之間仍然能夠回答得出來。」111
話說得越多，事情就做得越少。112
身為領導者的你，應該經常詢問團隊成員：「我這星期可以為你做什么清除路障的工作？」112
在上司主持的極重要目標會議中，你要做三件事：一、報告上周極重要目標會議中做出的承諾。二、檢討計分板。三、對接下來一周做出承諾。
每個承諾必須符合兩項標準：第一、承諾必須明確而且可以實現。第二、承諾必須能夠影響上游指標，否則無法推進團隊朝向達成極重要目標。113
在每周的會報中，團隊成員都要回答一個簡單的問題：「下星期，在日常工作之外，我能夠做哪些對目標達成最有幫助的事情？」然后在下次會議時，成員輪流報告自己是否履行了承諾，上游指標、下有指標的進展如何，并提出接下來的承諾。
讓團隊成員自訂承諾，如此一來，他們更容易將這些承諾視為自己的責任。
由于團隊每周承諾實現一組新的小目標，這項紀律便創造出一個即時的「周計劃」。
