DesignThinking Comes of Age.設(shè)計思維迎來成年禮->
有一種轉(zhuǎn)變正在很多大型組織中悄然進行，它使得設(shè)計被放到更接近企業(yè)核心的位置。但這種轉(zhuǎn)變并不是關(guān)于審美，而是關(guān)于將設(shè)計的原則應(yīng)用到人們的工作方式中去。
這種新模式在很大程度是為了應(yīng)對現(xiàn)代技術(shù)和商業(yè)日益增長的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性有很多形式。有時候軟件是產(chǎn)品的核心，并需要與硬件集成 (這本身也是復(fù)雜的任務(wù))，從用戶的角度來看還必須形式上直觀而簡單 (這是另一個困難的挑戰(zhàn))。有時應(yīng)該被處理的問題是問題本身的方面太多: 試想下重新發(fā)明社會健康保障服務(wù)系統(tǒng)要比重新設(shè)計一只鞋困難多少。而商業(yè)環(huán)境有時是如此不穩(wěn)定，為了生存公司必須同時試驗多條不同的發(fā)展道路。
我可以列出一打企業(yè)整天要應(yīng)對的其他類型的復(fù)雜性。但說到這些的共同點: 人們需要幫助來使得這一切有理有據(jù)。具體而言，人們需要讓自己與科技或者其他復(fù)雜的系統(tǒng)之間的交互，變得簡單、直觀和愉快。
這一套的原則統(tǒng)稱為設(shè)計思維——對用戶的同理心、規(guī)則化的原型以及容忍失敗——這是我們擁有的用于創(chuàng)建各種各樣的交互和發(fā)展靈活的組織文化的最佳工具。
What Is a Design-Centric Culture?以設(shè)計為中心的文化是什么
如果你處在90年代末互聯(lián)網(wǎng)熱潮期間，你可能認為設(shè)計師都是20出頭，在看起來更像酒吧的辦公室里扔著飛鏢。因為從歷史上看設(shè)計已被等同于美學(xué)和工藝，設(shè)計師已經(jīng)被譽為藝術(shù)學(xué)者。但以設(shè)計為中心的文化將設(shè)計本身超越成為一種角色，傳授一套原則去幫助所有把想法變成現(xiàn)實的人。現(xiàn)在讓我們來思考一下這些原則。
Focus on users’ experiences, especially their emotional ones.專注于用戶體驗，尤其是感性的那些。
要與用戶共鳴，一個以設(shè)計為中心的組織會委托員工去觀察人的行為并得出人所做所需是什么的結(jié)論。這些結(jié)論都非常難以用量化的語言來表達。相反，能夠"得到"設(shè)計的組織使用情感化的語言 (語句中更關(guān)注愿望、靈感、參與和經(jīng)驗) 來描述產(chǎn)品和用戶。團隊成員討論很多價值命題下的情感共鳴，就像他們討論實用性和產(chǎn)品需求那樣。
傳統(tǒng)的價值主張是承諾實用性: 如果你買雷克薩斯，豐田承諾，您將收到的是精心設(shè)計的高性能車輛帶來的安全、舒適的運輸。情感化的價值主張是承諾感受: 如果你買雷克薩斯，豐田承諾你會感覺到優(yōu)越，豪華和富裕。以設(shè)計為中心的組織中，情感化語言并不是那些詆毀中那樣淺薄，愚蠢或有偏見的。這些公司的戰(zhàn)略對話頻繁地闡述業(yè)務(wù)決策或市場軌跡會如何對用戶體驗產(chǎn)生積極影響，并且經(jīng)常要承認精心設(shè)計的產(chǎn)品無疑有助于帶來經(jīng)濟效益。
并不是只有產(chǎn)品設(shè)計師、營銷人員和戰(zhàn)略家才應(yīng)該專注最重要的體驗問題——它深入到了每一個面向客戶的功能。拿財務(wù)部門來舉例子。通常情況下，其與用戶的唯一聯(lián)系是通過發(fā)票和薪酬系統(tǒng)，這是為內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化或者預(yù)設(shè)的"客戶要求"而設(shè)計的。但是這些系統(tǒng)都是塑造客戶對公司的印象的接觸點。在專注客戶體驗的文化中，財務(wù)接觸點應(yīng)該是圍繞用戶的需求而不是內(nèi)部的運營效率設(shè)計的。
Create models to examine complex problems.創(chuàng)建模型來研究復(fù)雜的問題。
設(shè)計思維，一開始是對物體使用，現(xiàn)在越來越多地被應(yīng)用于復(fù)雜的、無形的問題，比如一個客戶如何體驗一種服務(wù)。不考慮背景條件，設(shè)計思維者傾向于使用模型，也被稱為設(shè)計工件，來探索、定義和溝通。這些模型——主要是圖表和草圖——用來補充以及在某些情況下替換表格、規(guī)范和其他文檔等定義傳統(tǒng)組織環(huán)境的東西。他們探索復(fù)雜性時增加了流動的維度，在處理非線性問題時允許采用非線性思維。
例如，美國退伍軍人事務(wù)部中心的創(chuàng)新部門已經(jīng)使用了一種稱為客戶旅程地圖的設(shè)計工件來了解退伍軍人與事務(wù)部間交流互動過程的情感起伏。一個創(chuàng)新中心的設(shè)計師Melissa Chapman曾說:"這種形式的工具幫助我們更好地給各利益攸關(guān)方講故事"。更重要的是，她補充說，它“幫助我們?nèi)ニ伎既绾胃淖冋麄€組織的發(fā)展策略并去交流這個全新的策略。”客戶的旅程地圖以及其它設(shè)計模型是用于理解的工具。它們提供看待問題的另一種方式。
Use prototypes to explore potential solutions.使用原型來探討可能的解決方案
在以設(shè)計為中心的組織中，你通常會看到新觀念、新產(chǎn)品和新服務(wù)的原型散放在辦公室和會議室里。而就像客戶旅程地圖這樣的圖表探索的是問題空間，原型探討的是解空間。原型可以是數(shù)字的、物理的或者圖表的形式，但在所有情況下，他們都是一種溝通思想的方式。公開展示粗略原型的這個習慣暗示了開放的文化，相比遵守規(guī)則它更重視探索和實驗。麻省理工學(xué)院媒體實驗室將之正名為自己的理念，"要么演示要么死去"，這認可了只有原型才可以將想法轉(zhuǎn)化為真正有價值的東西——在他們看來，想法一毛錢一打。以設(shè)計為中心的公司并不羞于在公開論壇鼓弄想法，并且傾向于將原型快速迭代——創(chuàng)新專家Michael Schrage將這種行為稱為"嚴肅游戲"。在他的書中他寫道，創(chuàng)新是"更加社會化的而不是個人化的"。他補充說，"制作原型可能是創(chuàng)新型公司的實踐中最務(wù)實的行為"。
Tolerate failure.忍受失敗
設(shè)計的文化是培育。它不鼓勵失敗，但設(shè)計過程的迭代性質(zhì)能讓人意識到第一次就把事情做對是很罕有的。蘋果正在慶祝它的成功，但稍微挖掘下Newton平板、Pippin游戲系統(tǒng)和Copland操作系統(tǒng)——這些沒有打出名堂的產(chǎn)品(Pippin和Copland僅兩年后就被中斷)。蘋果公司將失敗衡量為學(xué)習，將它視作創(chuàng)新成本的一部分。
GE的首席軟件體驗官Greg Petroff對公司中的迭代過程如何工作是這樣解釋的:"GE正在遠離帶有詳盡產(chǎn)品要求的模型。團隊在做的過程中學(xué)習怎么做，不停進行迭代和調(diào)整。"商務(wù)活動中的各類業(yè)務(wù)員工都必須認識到他們可以承受風險——例如提出不成熟的構(gòu)想——而且他們不會因此丟臉或受到懲罰。
Exhibit thoughtful restraint.展現(xiàn)考慮周到后的克制。
在情感價值主張上構(gòu)建的很多產(chǎn)品都是比競爭對手的產(chǎn)品更簡單。這種克制源于有意識地決定產(chǎn)品應(yīng)該做什么，同樣重要地，產(chǎn)品不該做什么。通過刪減掉功能，公司為客戶提供了清晰簡單的體驗。鳥巢溫控器——內(nèi)部同樣是復(fù)雜的科技——要比其他的恒溫器提供更少的面向外部的功能，從而提供情感體驗，反映出了該公司的設(shè)計文化。正如首席執(zhí)行官托尼·費德爾在一次采訪中說："一天都結(jié)束了你不得不選擇并追隨一種感覺——在您的廣告，您的產(chǎn)品中。這種感覺來自于你的直覺。
Square的移動應(yīng)用Cash只讓你做一件事: 打錢給一個朋友。Square的首席執(zhí)行官杰克·多爾西寫道："我認為我只是一個編輯，每位CEO也都只是個編輯"。"我們擁有大量的投入，擁有許多可供選擇的目標...但我們需要向世界呈現(xiàn)一個連貫的故事"。在像Square這樣的組織中，你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)人更多時候在說no而不是說yes。相較于追逐市場的跟進特性，他們通過帶有約束的聚焦來引領(lǐng)市場。
What Types of Companies Are Making This Change?在做出這樣轉(zhuǎn)變的是什么類型的公司
對于行業(yè)巨頭如IBM和GE，實現(xiàn)軟件是一個它們業(yè)務(wù)的基本，他們也意識到他們必須管理極高層次的復(fù)雜性。設(shè)計思維是簡單化和人性化必不可少的工具。它不能是額外的;它必須成為核心競爭力。
Bridget van Kralingen，IBM全球業(yè)務(wù)服務(wù)的高級副總裁，在向新聞界發(fā)表的聲明中說:"商業(yè)策略的制定和用戶體驗的設(shè)計之間不再有真正的差別"。2013年11月，IBM在德克薩斯州奧斯丁建立設(shè)計工作室——這是公司準備建設(shè)大規(guī)模的設(shè)計組織的一億元投資計劃中的一部分。Phil Gilbert是這項工程的總經(jīng)理，他在一份新聞稿中說道，"簡單地說，我們的目標——在這業(yè)界無人比肩的規(guī)模下——是為今天的用戶現(xiàn)代化企業(yè)的軟件，不管他們在家還是在工作，都有對優(yōu)秀設(shè)計的需求。"這個公司現(xiàn)在正打算聘請1000名設(shè)計師。
當我還在Frog Design公司的時候，GE雇傭我們來幫助規(guī)正和傳播語言、工具以及衡量成功的標準，以支持其緊張的設(shè)計實踐。Dave Cronin，GE負責工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的執(zhí)行設(shè)計總監(jiān)，描述了公司如何實現(xiàn)不只是制造實體商品，而且同時成為世界上最大的軟件供應(yīng)商之一。這個軟件的復(fù)雜性是壓倒性的，所以他的團隊求助于設(shè)計。Cronin說:"我們的任務(wù)是創(chuàng)造產(chǎn)品，但也要允許靈活創(chuàng)新，這是一個相當艱巨的任務(wù)——我們被要求執(zhí)行大規(guī)模的設(shè)計并在過程中創(chuàng)造出文化上的改變。"
IBM和GE并不孤單。每個已成立的，并從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到服務(wù)，從硬件轉(zhuǎn)型到軟件，或從物理產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到數(shù)碼產(chǎn)品的公司，都需要重新專注于用戶體驗。每一家已成立的，打算將其業(yè)務(wù)全球化的公司，都必須創(chuàng)造出用來適應(yīng)不同文化背景的流程。并且每個已成立的，選擇在創(chuàng)新而不是效率上競爭的公司，必須能夠巧妙地定義問題并通過不斷實驗通向問題的解決方案。
對設(shè)計的追求并不只限于大型名牌企業(yè);大型戰(zhàn)略咨詢公司們也紛紛為新世界整裝待發(fā)，經(jīng)常性是通過收購領(lǐng)先的設(shè)計服務(wù)提供商。在過去的幾年中，Deloitte收購了Doblin，Accenture收購了Fjord，McKinsey收購了Lunar。Olof Schybergson，F(xiàn)jord的創(chuàng)始人，將設(shè)計思維中理解人意的立場視作為商業(yè)成功的根本。正如他告訴面試官的，"直接去找消費者是一個大誤區(qū)......已經(jīng)有了新的收集有關(guān)消費者行為的數(shù)據(jù)和見解的機遇，喜歡，不喜歡......那些有數(shù)據(jù)量又堅持創(chuàng)新的公司將占上風."這些收購表明了設(shè)計正成為高價值企業(yè)咨詢的籌碼——業(yè)務(wù)服務(wù)組合的預(yù)期的一部分。
What Are the Challenges?挑戰(zhàn)是什么
幾年前，我為一個大型娛樂公司作咨詢，該公司以一組選定的"創(chuàng)意"將設(shè)計都啃食了。公司對于將科技引入其主題公園極其興奮，也意識到成功的訪客體驗將取決于好的設(shè)計。于是很明顯，整個組織需要擁抱設(shè)計作為其核心競爭力。這種轉(zhuǎn)變從來不是一件易事。像許多組織那樣有著多年來一直還算是成功并且根深蒂固的文化，公司面臨著幾個障礙。
Accepting more ambiguity.接受更多的模糊性
這家娛樂公司的業(yè)務(wù)遍及全球，所以它重視那些可重復(fù)、可預(yù)測的運作效率，來支持季度利潤報告。因為科技引入公園代表著龐大的資金開支，繼續(xù)保持以往的回報是很有壓力的。設(shè)計這種事，不管怎么說，并不容易符合估計。即便可能也很難能理解通過傳遞更好的體驗將帶來多少價值，或者說很難去計算在創(chuàng)造力上的投資回報。
Embracing risk.擁抱風險
改革創(chuàng)新天生就有風險。它包涵著推理和執(zhí)著的信念;如果這件事情以前沒人做到過，就無法保證其結(jié)果。哲學(xué)家Charles Peirce說的，見解"就像一道閃光"一樣出現(xiàn)——像一次頓悟——使它們難以被合理化或辯護。領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種文化，讓人們?nèi)グ盐諜C會，在對問題沒有完整的、邏輯的解釋之前依然向前進。我們在娛樂公司的合作伙伴曾被授權(quán)聘用設(shè)計咨詢公司，然而組織還是意識到了承諾本身就是沒譜的事情。
Resetting expectations.重置期望
隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識到設(shè)計的力量，許多人把設(shè)計思維視作對他們所有的苦難的一種解決方案。設(shè)計師們，盡管已經(jīng)享受著他們現(xiàn)在更高水平的戰(zhàn)略影響力，往往還要繼續(xù)強化這種印象。當我還在與娛樂公司合作的時候，我也是這個問題的一部分，主要是因為我的生計是依靠提供設(shè)計咨詢。但設(shè)計并不能解決所有問題。它可以幫助人和組織穿透復(fù)雜性。對于創(chuàng)新來說它是偉大的。它非常非常適合用在對未來的憧憬。但它不是正確的用來優(yōu)化、精簡，或者說經(jīng)營穩(wěn)定業(yè)務(wù)的工具箱。此外，即使設(shè)置了適當?shù)钠谕麄冞€必須貼緊現(xiàn)實的時間線——文化在大型組織中的變化是很慢的。
有組織地聚焦設(shè)計提供了將科技人性化的特有機會，以及開發(fā)能引起情感共鳴的產(chǎn)品和服務(wù)的機會。適應(yīng)采納這種觀點并不容易。但這樣做有助于創(chuàng)建一個人們愿意待的工作室，它能夠快速響應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)動態(tài)，并賦予每個貢獻者足夠的權(quán)利。并且因為設(shè)計是善解人意的，它隱式地推動著更周全的、人性化的業(yè)務(wù)模式。
