公司準備開一個團隊會議，商量一件事的解決方案，你精心準備了會議資料發(fā)給每個人，結(jié)果在會議上發(fā)現(xiàn)，好像除了你自己沒有任何人讀過這份資料，只有你自己作了準備，每個人都認為會有人想辦法的，最后所有人都等待其他人來解決問題，以至于問題持續(xù)得不到解決。這就是公地悲?。═ragedy of Common），一組公有公用的設(shè)施，每個人都有權(quán)利使用，每個人都有義務(wù)維護，這樣的結(jié)果通常是很多人來免費使用，但是沒有人愿意去管理和修繕。這種情況發(fā)生時，人們的心理狀態(tài)通常有兩種：占便宜（Free Riding）或者故意冷漠（Social Loafing）。
在伊利諾伊大學(xué)的一個公園內(nèi)有一個寵物活動區(qū)，有狗玩具、飛盤什么的，這片區(qū)域的規(guī)則是會員制，如果你帶寵物來，就應(yīng)該繳納會員月費，收入用于維護場地，但是沒有人檢查你是否繳費，因為沒有值班人員。結(jié)果顯而易見，很多人來玩，沒有人交錢。一些人不交錢的原因就是交不起，或者根本沒想過要交錢，如果收費嚴格的話，他們就會選擇離開，他們出現(xiàn)的原因就是這里能夠占便宜；也有一些人，他們并不是交不起錢，而是看到有機會可以不交錢享受福利，于是主動選擇避免承擔義務(wù)，這種人稱之為主動的機會主義者。因為看到有這樣的機會主義者存在，原來愿意主動交錢的人發(fā)覺如果他們交錢了，就讓這些人得逞了，大家都來公園里遛狗，憑什么他不交錢我交呢？如果不能保證每個人都交錢的話，我也不交，這些人在這樣的境遇下，成了被動的機會主義者。
在一個集體環(huán)境下， 人們通常需要他人的配合來完成任務(wù)，但是“他人”在個體看來其實是一個不穩(wěn)定因素，人們很難判斷是否應(yīng)該信任對方，因此他們對自己所做出的行為是否能夠產(chǎn)生自己預(yù)期的結(jié)果，沒有足夠的信息，因為這個反饋系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，而這個系統(tǒng)越不穩(wěn)定，人們就越傾向于保持觀望。
行為學(xué)上有一個概念叫做“效果律（Law of Effect）”，指一個人的行為會受到其反饋的影響，包括反饋的結(jié)果（Consequences），和出現(xiàn)這些結(jié)果的可能性（Contingecies）。提出這個概念的人叫桑代克（Thorndike），他做了這么一個實驗：
他把饑餓的貓放在籠子里，食物放在箱子外面作為逃脫的獎勵。貓為了打開門就必須去拉一根繩子或者桿子，并且撥動門閂。在饑餓的驅(qū)使下，貓不斷的通過試錯學(xué)習，便顯出正確的行為。以效果律的觀點來看，貓因為拉了繩子和門閂之后可以得到食物，使貓這種行為的反應(yīng)獲得強化，同時加強了行為與結(jié)果之間的聯(lián)系。
這個行為要比條件發(fā)射復(fù)雜，條件反射是指在作出某種行為之后給予某種反饋，長時間之后，只要出現(xiàn)這種反饋，這種行為就會不自主的出現(xiàn)，效果律則是通過結(jié)果，來引導(dǎo)或者避免某些行為。反饋會直接影響人們的行為，反饋越正面，出現(xiàn)機會越大，就會越鼓勵相關(guān)的行為，而具體的反饋的方式和內(nèi)容也直接影響著人們的動力。
公司中的獎勵通常都是獎金、福利、升職等等，這些物質(zhì)上的獎勵在自我決定理論（Self Determination Theory）中稱之為外部動力（Extrinsic Motivation），與之相對應(yīng)，還有一種更強大的動力，叫做內(nèi)部動力（Intrinsic Motivation）。
外部動力讓人行動的原因是：期待著做事的結(jié)果能夠交換獎勵。比如完成KPI目的是用完成KPI這個結(jié)果去交換相應(yīng)的績效獎金。不僅僅金錢是一種外部動力，稱號、學(xué)位、獎杯、社會地位、談資等等這些激勵雖然是精神上的激勵，但是同樣，他們需要通過完成相應(yīng)的任務(wù)，并用任務(wù)成果去交換，或者在社會環(huán)境中展示才能夠獲得那些許的榮譽感，對自己產(chǎn)生價值，這些也一樣是外部動力。外部動力很有效，但是內(nèi)部動力更容易讓人找到內(nèi)心中的價值。
內(nèi)部動力驅(qū)使的人，行動的原因就是做事的結(jié)果本身。完成一件任務(wù)之后能夠獲得能力上的鍛煉，獲得自我的成長；能夠擁有更多的自主決定權(quán)，對于生活或者工作有了更多的確定性和自由度；或者做一些超越個人價值的事，為崇高的信仰、為集體、為族群等作出有意義的貢獻。這些事情的意義在于事件本身的內(nèi)在價值，而不需要結(jié)果導(dǎo)向的再去賦予其它的認可，這種做事的動機，來自人內(nèi)心的認同，有更強大的力量。
怎么樣才能夠激發(fā)人的動力呢？
人是一種喜歡抽象思維的生物，《人類簡史》中提到人類主宰全球最主要的原因就是人會講故事，這是任何組織合作運轉(zhuǎn)的前提。所以僅僅是有相應(yīng)的反饋還不夠，因為人們的動力并不取決于行為的反饋本身，而是取決于人對于反饋的感知。也就是說，一個人覺得相應(yīng)的結(jié)果自己是否有能力達成、達成所依賴的外部環(huán)境是否穩(wěn)定，以及回報對于自己的價值有多大。
舉個例子，小王的公司公布了新的鼓勵措施：業(yè)績排名前10%的銷售人員能夠每個月報銷800元油費。這個激勵對于小王是否有吸引力呢？他可能會從這三個層面考慮。
一、能力差距。如果小王平時的銷售業(yè)績僅僅能夠勉強完成任務(wù)，每次排名都在80%上下，那么對于他來說，爭取到前10%的難度太大，他也許會嘗試一下，但是不會有太大的期待；而如果他曾經(jīng)進入過前10%，平時排名經(jīng)常在10%左右變化，那么對于他來說，這就是完全可行的，他為了保住自己的位置，一定會全力以赴。目標與自己的能力差距越小，人們就會越自信，動力就會越強。
合適的練習或者培訓(xùn)能夠為自信提必要的幫助，通過訓(xùn)練，完成相應(yīng)的考試或者模擬作業(yè)，能夠讓人取得完成任務(wù)所需的技能，取得成績的同時也會收獲信心。
二、系統(tǒng)的穩(wěn)定性。小王相信公司出了這個政策，就一定會兌現(xiàn)，也就是說他相信好的表現(xiàn)就會有回報。但是如果把“銷售人員”改成“銷售團隊”的話，小王作為銷售團隊的一員，就會對穩(wěn)定性產(chǎn)生懷疑，因為他不確定他的同事們會跟他一樣努力爭取這個獎勵，他不確定自己的優(yōu)秀表現(xiàn)一定會獲得相應(yīng)的回報，會不會有人渾水摸魚？我會不會吃虧？跟他人的合作和分擔責任造成了穩(wěn)定性降低。
這時要提供管理上或者制度上的解決方案，讓人們相信他們的表現(xiàn)是會被評估的，并且會獲得相應(yīng)的反饋。比如團隊內(nèi)部明確每個人的工作分工和責任分工，明晰內(nèi)部的鼓勵措施等等。
三、回報的價值。如果小王平時不開車，這800元油費對于他來說就幾乎沒有價值。人們對于回報本身的價值判斷直接影響到動力，換成8000元現(xiàn)金，小王估計不管有車沒車，都會努力爭取這份獎金。當然，正如前面提到，除了要提供相應(yīng)的外部回報之外，還要讓人找到內(nèi)心中認可的價值，給人內(nèi)部動力。企業(yè)愿景、團隊目標、人生規(guī)劃、宗教信仰等等，這些虛的東西雖然看起來好像不能夠直接為集體帶來收益，卻是每個人最大的動力源泉。
所以，一個集體如果想要避免公地悲劇，就要對相應(yīng)的行為提供相應(yīng)的反饋。要人們有動力工作，就要設(shè)定目標和獎勵，這個目標要在能力范圍之內(nèi)，同時保證管理的穩(wěn)定性，取得制度上的信任，提供足夠有價值的回報。不僅要有直接的獎勵，也要有價值觀上的認同。
[參考內(nèi)容]: Module 4 of Foundation of Everyday Leadership from Coursera.org
