Dr.S的“賽馬理論”
Dr.S是一位早在上世紀(jì)90年代就擁有了激光測(cè)量方向博士學(xué)位的技術(shù)大咖。前幾年，他和另外兩名光學(xué)儀器測(cè)量領(lǐng)域的博士在某集團(tuán)的支持下成立了一家以銷售非接觸式測(cè)振儀器為主的公司并出任該公司的營(yíng)銷總監(jiān)。
儀器測(cè)量行業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買者通常都是高校、研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)，如果儀器價(jià)格很高的話，甚至需要進(jìn)行招標(biāo)。Dr.S銷售的激光測(cè)振類儀器由于技術(shù)難度高，除了德國(guó)的Polytec和日本的Keyence外，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本沒(méi)有提供該產(chǎn)品的公司。
隨著非接觸式測(cè)振市場(chǎng)的逐漸成熟，產(chǎn)品需求越來(lái)越大，前期在中國(guó)投入大量人力、物力培育該市場(chǎng)的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Polytec和Keyence暗暗招兵買馬，Dr.S所管轄的營(yíng)銷部也在短短幾個(gè)月內(nèi)由最開始的數(shù)名營(yíng)銷人員急劇增加至數(shù)十名。
由于過(guò)去Dr.S獲得訂單多以自身所積累的行業(yè)人脈關(guān)系為前提，對(duì)于尚屬行業(yè)新人的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)是無(wú)法復(fù)制其成功銷售案例的。這個(gè)時(shí)候，Dr.S就不得不面臨如何管理營(yíng)銷部的問(wèn)題了。
于是，Dr.S提出了自己所謂的“賽馬理論”，即通過(guò)把所有的銷售人員趕向市場(chǎng)，讓他們自生自滅，最終業(yè)績(jī)不好的人自然沒(méi)臉面留下來(lái)，選擇主動(dòng)離職，剩下的就是“快馬”了。
然而，現(xiàn)實(shí)的情況卻是該公司由于受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人本地保護(hù)主義的影響，大多數(shù)營(yíng)銷人員均來(lái)自本地甚至還有少量關(guān)系戶。一年下來(lái)，“賽馬理論”的最終結(jié)果就是：但凡有點(diǎn)抱負(fù)和理想的優(yōu)秀銷售人員（“快馬”）紛紛辭職，或去了Polytec，或去了Keyence，留下來(lái)的幾乎都是本地人。雖然這些本地銷售員全年零業(yè)績(jī)，底薪只有3000元/月，但他們依然沒(méi)有任何想辭職的念頭。
經(jīng)過(guò)了解發(fā)現(xiàn)，由于本地相對(duì)富庶，這些本地人家境優(yōu)越，工作對(duì)他們而言只是為了打發(fā)時(shí)間。另外，集團(tuán)奉行“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的用人理念，如果沒(méi)有重大過(guò)錯(cuò)，是不主張主動(dòng)開除員工的。于是，就導(dǎo)致了以上“賽馬理論”的結(jié)果。
02
海爾的“賽馬不相馬”
作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下曾在《海爾報(bào)》上提出過(guò)“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)相馬”過(guò)程中的主觀局限性和片面性。
海爾集團(tuán)張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。
在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)建立了一系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度、在位監(jiān)督控制、屆滿輪流制度、海豚式升遷制度、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。
當(dāng)然，比起“仕途漫漫”的崗位輪流機(jī)制，海爾的這種“賽馬機(jī)制”頗受用人單位和企業(yè)員工青睞。
但其詬病依然存在——因?yàn)閲?yán)格的管理，工作只認(rèn)結(jié)果不看過(guò)程，稍有疏忽或不慎就有可能被當(dāng)眾批評(píng)或面臨下崗，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤則是不進(jìn)則退的表現(xiàn)，這樣也會(huì)被認(rèn)為是平庸之輩而被列入批評(píng)的對(duì)象。
所以，“賽馬機(jī)制”似的升遷并不被當(dāng)前企業(yè)的新型員工看好。新型員工也希望能像企業(yè)一樣做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)，這種能上能下的用人機(jī)制更讓他們感到壓力無(wú)處不在。于是他們的結(jié)果便是：在這樣的企業(yè)只能工作一時(shí)，而不能工作一世。
我們相信，企業(yè)人才是否能真正地通過(guò)“賽馬規(guī)則”選取出來(lái)，通過(guò)個(gè)體的表現(xiàn)肯定能夠看得很清楚。有些人主觀上沒(méi)有自我控制力，自我約束能力不夠，自律意識(shí)也很差——對(duì)于這種人，企業(yè)的態(tài)度很重要，畢竟它是建立公信力的基礎(chǔ)。
因此，在學(xué)習(xí)海爾的“賽馬不相馬”用人理念時(shí)，不同的企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合行業(yè)狀況以及該企業(yè)的實(shí)際情況加以完善，不要單純的從硬指標(biāo)上去衡量，軟指標(biāo)也要考慮。
03
無(wú)法忽視的“牧馬人”
無(wú)論是海爾的“賽馬不相馬”，還是Dr.S的“賽馬理論”，其側(cè)重點(diǎn)都體現(xiàn)在一個(gè)“賽”字上面。誠(chéng)然，Dr.S賽出了“快馬”，但這些“快馬”卻跑到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“馬場(chǎng)”；海爾同樣在“賽馬”，但無(wú)時(shí)不在的比賽氛圍卻驚了“馬兒”四處逃散。
Dr.S的“賽馬理論”代表著大多數(shù)沒(méi)有系統(tǒng)管理制度的草根企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)和中小型企業(yè)。由于沒(méi)有相關(guān)的管理制度和激勵(lì)政策來(lái)控制員工行為，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更多地是采取所謂的“放養(yǎng)”式管理方式或者說(shuō)粗放式管理。日常的工作全憑員工發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，野蠻生長(zhǎng)。
Dr.S作為“馬場(chǎng)”的“牧馬人”，一方面可能因?yàn)樽约菏羌夹g(shù)人員出身，所以不具備管理營(yíng)銷部的能力和經(jīng)驗(yàn)；另一方面，Dr.S想當(dāng)然地以為跑得慢的“馬”會(huì)主動(dòng)離開自己的“馬場(chǎng)”，所以沒(méi)有建立任何懲罰機(jī)制。
海爾的“賽馬不相馬”則代表了那些有著系統(tǒng)性管理制度的大中型企業(yè)。海爾建立起的“賽馬機(jī)制”里并不是沒(méi)有“牧馬人”，“牧馬人”是以規(guī)則的形式影響著整個(gè)“馬群”。不過(guò)，相較于Dr.S的賽馬理論，海爾“賽馬不相馬”的用人理念所延伸出的一系列賽馬機(jī)制卻顯得懲罰有余、人情味不足。
盡管海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)等，但時(shí)刻籠罩在員工頭頂?shù)母?jìng)爭(zhēng)壓力卻無(wú)處不在，它能杜絕“慢馬”留在“馬場(chǎng)”，卻也沒(méi)能給予“快馬”富有人情味的人文關(guān)懷。
這點(diǎn)無(wú)可厚非，畢竟這些大中型企業(yè)的管理已經(jīng)制度化、專業(yè)化，加上本身就具有良好的薪酬福利，不愁吸引不到人才。企業(yè)在壯大的過(guò)程中，由最開始的人治走向法治，其中人情味必然逐漸淡薄。
