? ? 如果你在知乎上搜“你為什么從XX公司離職”，你會看到一大片匿名的答案進行著各種爆料和吐槽，而如果一家公司的員工在離職之后，寫了一本書來表達自己對公司企業文化的認同和對公司培養的感激，我們是可以認為這家公司還是非常不錯的。高建華先生曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先后擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職，他在離開惠普三年后寫下這本《笑著離開惠普》，從公司的制度、管理、文化等多個角度來闡述惠普的管理之道，以及對自己的成長與幫助。

1、管理者的意識

? ? 大多數企業的管理者都普遍存在這樣的一個現象：先擔任管理者再學習如何管理，因此造成非常多的管理者缺乏足夠的管理意識和管理行為，要不就是矯枉過正，什么都是管著下屬；要不就是甩手不管，依然像員工那樣只管好自己；無論哪種方式，都是管理者意識缺失的表現。在書中講到：“處在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有義務作為緩沖器，把公司的壓力在自己這個層面上化解；一旦管理者扛不住了，員工的士氣肯定會受很大的影響——他們會認為：上司不行了，扛不住了，跟這樣的人干沒什么希望！”。

? ? 中層管理者作為公司的中流砥柱，最需要做到的就是上行下效，貫徹公司高層的戰略，為下屬做好示范作用。中國作為一個群體性社會，領導的所作所為下屬都是看在眼里，所以古人有云：“身先足以率人”，以身作則，為下屬提供一個良好的示范作用，是一個管理者應該有的修為。彼得·德魯克在《卓有成效的管理者中》寫到：“管理者能夠管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己；管理的主要工作不是管理別人，而是管理自己；如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給別人樹立錯誤的榜樣?！?/p>

2、制度不懲罰好人

? ? 1986 年我剛加入惠普的時候，經歷過這樣一件小事：公司衛生間里放著質量非常好的衛生紙，供員工和來訪的客戶入廁時使用。這在今天看來沒有什么，是很正常的，但是在那個年代，普通家庭是不舍得花錢買那種高檔衛生紙的。但是，有一段時間打掃衛生的人發現，衛生紙消耗得過快，有點不正常。一卷衛生紙放上不久就沒了。這種情況持續了一段時間后，大家都覺得這事兒有些蹊蹺，顯然是有人將衛生紙私自拿走了。

管理層知道這件事后，卻對如何處理這件小事感到比較棘手，因為如何處理此事，關系到公司的價值觀念和企業文化。按照惠普的理念，設計出來的任何制度都不應當懲罰好人，即不能因為一兩個人犯錯誤就連累大家，就改變正確的做法，顯然與初衷不符，也是不合理的，盡管這樣的事情在其他單位經常發生。那個時候，中國惠普成立沒多久，這件事對中外雙方的管理人員來說，確實是一個挑戰：是堅持惠普假定人性善的原則，相信大多數人，還是根據中國的國情做出讓步，做出調整？

? ? 這是書中摘錄的一個真實故事，如果這個故事放在現在國內的大部分企業，會是怎么樣的一種處理方法？我想絕大數都會是從此衛生間不放紙巾這種一刀切的做法。制定的制定是為了什么？很多管理者并沒有很好的去思考這個問題，因為少數人的錯誤懲罰大多數人，這種情況在身邊屢見不鮮，然而惠普本著“制度不懲罰好人的原則”，最終的解決方案是衛生間依然會持續放置紙巾，但一旦發現誰私自拿走紙巾，一定開除，既保證了大部分人的利益，又維護了公司制度的執行。如果一個制度都因為出現各種執行的問題隨隨便便推翻，那么更不用說更加隱形的文化。

? ? 現在越來越多的企業想要做企業文化，然而這種企業文化卻不是出自公司自身的基因和發展區考慮，一味想當然的做，一味跟著同行做，跟著國際著名的公司，花費了大量的金錢，最終卻發現沒有效果。有沒有效果，先從領導者對于制度執行過程的態度去了解吧，制度都無法貫徹，何況文化。

? ? 外國企業的完善獎懲制度和人性化的管理，是建立在西方社會近百年的管理發展的基礎上，在不斷試錯的過程中慢慢總結出來的最具競爭力的制度，反觀國內從改革開發三十年的野蠻生長，到處的攻城略地的爆發式增長，在文化方面的建設比起外國企業還是有非常大的差距。這種差距不僅體現在表明的公司行為和公司制度，更體現在背后的公司管理思想。他山之石，可以攻玉，無論是公司高層還是公司的中層管理者，都可以從本書中去學習惠普的企業文化和管理思想，學習先進企業的先進管理思想。