KPI，一直是職場人士懸在頭頂的達摩克利斯之劍。我們曾經對它又恨又怕，同時我們又離不開它。因為《哈佛商學院最受歡迎的領導課》那本書告訴我們：一個管理者在工作過程當中，一定要注意關鍵要務。所以關鍵要務是每一個公司不斷地階段性推進的最重要的標志。
很長時間以來，我們都認為KPI指標是衡量關鍵要務不斷推進的好方法。因為有很多公司干了很長時間，卻依然在不斷地原地打轉，我們普遍認為這是關鍵要務的推進沒有找到好的方法，也就是沒有使用KPI方法。
但是，今天我要講的《OKR工作法》，是要來挑戰或者顛覆我們過去習以為常的KPI方法的。KPI指標是從上到下的，每年每一家公司在推進自己今年的KPI的時候，都會跟下級產生很多的博弈，雙方不停地討價還價。因為下級拿到了KPI以后，有一個最大的弊端是他會算賬，他說我怎么樣能夠恰到好處地完成這個KPI但是不會把明年更多的完成的潛力釋放出來。所以，每一個公司都最多能夠達成KPI而已，但是沒法創造更多的驚喜，而且所有人被KPI壓迫得真的喘不上氣，非常得累。
OKR，Objective and Key Results中文意思是目標與關鍵結果。OKR的工作法是英特爾最早發明的，現在包括谷歌和領英等在內的硅谷的大量的公司都在使用OKR的方法。它的特征是從上到下與自下而上相結合，來產生整個團隊的動力。簡單說就是整個團隊都為了OKR在不斷地努力。
今天，我們不講原理，只講故事。先來說一下，為什么很多公司在發展的過程中總是會停滯或者總是會在原地打轉呢？因為注意力被很多小事誘惑了，干擾了我們做出正確的判斷和決策。
這里，插入一個故事能更形象的說明這個問題。
阿塔蘭忒是古希臘時一個很漂亮的姑娘，她喜歡跑步而且跑步還特別快。一天她爸爸說，你該嫁人了。阿塔蘭忒說，我不能嫁給比我跑得還慢的人。所以她爸爸說，那好，我們組織一個全國的跑步比賽，讓所有人都來跑步。跑第一名的男的，你嫁給他。阿塔蘭忒說，我也得參賽。然后，他們就一塊兒跑。結果，她跑得特別快，其他男的都被她甩在了后邊。這時候只有一個叫作希波墨涅斯的男孩跟她并駕齊驅，希波墨涅斯一邊跑一邊在地上丟金蘋果，他帶了幾個小小的金蘋果丟在地上。阿塔蘭忒一看到金蘋果就彎腰去撿，跑了一會兒又追上了希波墨涅斯。然后希波墨涅斯就又丟一個金蘋果，阿塔蘭忒又彎腰去撿。一路上丟了三個金蘋果，阿塔蘭忒就一直撿。到最后希波墨涅斯贏得了比賽，娶了阿塔蘭忒回家。
這個故事告訴我們：將軍趕路不追小兔。就是如果你在不斷地推進你的公司目標的時候，不要被地上的一個小小的金蘋果所誘惑，否則這時候你的速度就會像阿塔蘭忒一樣慢下來。
好了，說回到《OKR工作法》這本書，它是從一個創業的故事開始的。
女孩漢娜和她的搭檔杰克聯合創立了一家公司叫作TeaBee。他們自己特別喜歡喝茶，覺得大量的餐廳給客戶提供的都是非常糟糕的茶葉，這是一個痛點，能夠解決這個痛點就是他們公司要做的生意。因為漢娜和杰克認為，好的茶葉也沒有那么貴，就是直接從茶農手里收過來茶葉然后給到餐廳。這樣既能保證茶葉是有機的口感會非常好，又能使價格足夠的低，因為減少了特別多的中間渠道。
我們說創業都是要從一個偉大的夢想出發的，他們的夢想很好，要幫助所有的餐廳給客戶提供更好的茶，同時幫助所有的茶農能夠把茶葉賣出一個好的價錢來。
于是TeaBee這個公司就開張了。結果開張后發現，這個事情遠沒有他們想象的那么簡單。因為大量的餐廳會說，我們需要穩定的供應，你們能夠給我提供穩定的供應嗎？如果你是一個小公司，不能夠提供穩定的供應的話，那么我們更希望跟中間商合作。漢娜就認為靈活性是可以的，我們可以跟一些中間商合作，然后通過他們把我們更好的茶葉賣給餐廳。杰克認為不對，這樣跟我們的目標產生了違背，因為我們的目標就是要替代這些中間商，我們就要把茶農的茶直接賣給餐廳。但漢娜說，直接賣給餐廳賣不了呀。于是，他們在策略上發生了特別多的矛盾，經常吵架。這才是第一個矛盾。
然后緊接著你會發現，公司里邊有大量的事需要做。比如，每天的銷售登記這么一個事就非常的頭疼。因為他們沒有建立完善的系統，所有的銷售、出庫、入庫等等這些細節，都得有專人手工去記錄。所以，漢娜說杰克你作為懂技術的人，你應該給咱們做一套系統。杰克答應了。他正在做系統的時候，突然又去參加茶葉的各種展覽會的路演活動。他覺得每參加一次路演就能帶來不少的小客戶，同時能夠讓自己把自己的觀點表達的更好。所以他拿了更多的時間去做路演，漢娜發現他去做路演，系統又沒有跟進，然后就不斷地抓狂。后來就天天有大量的爭吵，整個團隊被他倆搞得已經快要分裂了。因為有的人支持漢娜，有的人支持杰克。公司的業務沒有長足的進步，只有一兩個有效的銷售都是來自于中間商。所以這時候他們面臨著一個問題，就是還要不要繼續把公司干下去。
一個公司在初創的時候，一定會遇到各種各樣的麻煩事，很多人都是在原地打轉，原因就是因為有特別多不同的想法和矛盾。有很多看似都是機會，你不抓住的話有點可惜；但如果抓住的話，你之前想要做的那件事又忘了。
于是，他們的天使投資人、創業導師吉姆就約他們在硅谷的一家咖啡館見面。漢娜和杰克去后就大倒苦水，講自己是非常痛苦的。吉姆聽后說了一句話：注意，我是你們的投資人，我不是你們的媽。所以，所有的事還需要你們來解決。吉姆給他們介紹了一種新的工作方法叫作OKR，用目標和關鍵結果這樣的方法去管理團隊。讓他們制定一個OKR，寫出這一個季度所要達成的最主要的目標，然后整個團隊都focus（集中注意力）在這個目標上，大家共同來推進，每周可以回顧一下。
兩個創業者被投資人這么一講覺得有點信心了，回家就開始實踐。
實踐了大概有一兩個星期，發現還是一團糟。為什么呢？因為雖然有一個關鍵指標寫在黑板上，雖然大家之前為這個事開了一個會議，但問題是依然有那么多的誘惑。杰克有特別多的雜事要去做，而且杰克特別反對漢娜去跟中間商交流合作，他覺得這樣做是違背了他們的價值觀。于是，整個團隊發現OKR沒有什么用。
故事到這里，大家的情緒也跟著跌入谷底了吧！這就是會講故事的人，一定要讓它有起有落，跌宕起伏。
第二次去見吉姆的時候，他們覺得可能要跟吉姆攤牌了，這公司真的做不下去了或者是不是應該讓兩個人當中的有一個人離開公司呢？已經開始想這樣的問題了。
結果這一次吉姆帶來了一個人，硅谷技術男拉斐爾。拉斐爾剛剛從一家成功的公司里邊退出，他靠他的技術賺錢了，獲得了第一桶金，現在正在尋找下一個有前景的公司。他們聊了一下，拉斐爾覺得他們的這個想法很有意思，這個公司應該可以做得大。然后問那為什么推進得不好？他們就講OKR已經用過了，反正不好。拉斐爾說，等一下，我在之前的公司用OKR都覺得很好用，怎么會不好用呢？你跟我講講你怎么用的。漢娜和杰克就給拉斐爾講了一下，自己的OKR的使用方法。拉斐爾笑了，說你這根本不對，你完全沒有搞清楚OKR應該怎么用？
劃重點啦，劃重點啦！下面告訴你，OKR究竟應該怎么用？
拉斐爾在第一次診斷當中，至少找出了兩個非常重要的錯誤。
第一個就是杰克和漢娜兩個人為自己的OKR設定了五個目標。因為創業者心很急，他們覺得這五件事都是當務之急，于是列出了五個非常重要的目標。拉斐爾說，這是完全不可能的。你一個季度之內很難實現五個這么大的目標。所以這樣的目標會使得整個團隊渙散。
第二個就是他們開會特別隨意。他們完全沒有按照OKR所應有的開會的方式來開，而只是隨便地在一起說一說目標推進得怎么樣，然后就結束了。其實沒有改變過去由漢娜向下推進的這么一個自上而下的推進體系。
這部分特別有意思！認真看喲！
接下來拉斐爾就從桌子上拿了一張餐巾紙，在餐巾紙上畫了一個十字象限。他說，制定一個OKR的時候，一定要畫一個十字象限。
十字象限的右上角是OKR的第一象限：目標及關鍵結果。他說，這里寫的目標只能有一個，一個季度的時間里能夠有一個大的目標實現就夠了。比如：TeaBee公司的目標，是向餐廳供應商證明我們所提供的優質茶葉的價值，這就是第一個大的目標。僅僅寫這個目標是不夠的，在這個目標的下邊還要寫出三個關鍵結果。為什么呢？因為你要衡量你這個目標是不是做到了。我們要拿結果來說話。所以，關鍵結果一：客戶重復訂購率達到85%；關鍵結果二：20%的重復訂購客戶能夠自助完成重復訂購，就是他們特別希望這個系統是自動運行的，而不是每一個訂單都需要人盯著；關鍵結果三：完成25萬美元的交易額。
你看，這是我們常見的，銷售額、訂單的比率、自動的重復訂購率，就這三個關鍵的結果放在下邊。
接下來，他在每一個關鍵結果后邊寫了一個括號，說要評估一下現在完成這個目標的可能性。他建議從十分之五開始，就是每一個關鍵結果的設定最好都從50%開始。原因就是這個結果一定要讓你覺得內心當中認為應該能完成，但是有點惴惴不安，這才是一個好的關鍵結果。如果這個關鍵結果，你一看說0%那就肯定不對，或者是關鍵結果80%、90%，不對，它沒有挑戰性。所以，好的關鍵結果的指標，應該從十分之五開始。因此每一個關鍵結果背后寫一個十分之五。
在每周討論目標推進的時候，這個數字是要變的，就是我們要去評估我們這一周過了以后，我們距離這個目標到底是近了還是遠了，是變成了十分之三還是變成了十分之八。這是右上角的目標及它的關鍵結果，這一個季度里邊能夠有這么一個大的目標的推進，那就已經相當了不起了。
聽到這，漢娜和杰克說不對，說我們每天的工作絕不簡簡單單地圍繞這一件事。比如：公司里邊有人要辭職、有部門里邊兩個人吵架了，這些事難道不需要管嗎？這些團隊的氛圍變得很糟糕的這些事，你不管它不可能啊。
拉斐爾說，不要著急，右下角的方框是OKR第二象限：狀態指標。寫下公司里邊的哪些東西是和推進這個關鍵任務有關的。比如：客戶滿意度、團隊的氛圍、系統的流暢性，這些東西都是我們做工作的一個基礎環境和軟件。這個基礎環境和軟件，你平常不可能不做，但是它絕對不是我們的關鍵目標，它是我們實現關鍵目標的途徑和辦法，這也是我們的工作。寫在右下角，用不同的顏色來標記它的狀況。用紅色、黃色和綠色來標志我們這個系統的狀況。如果客戶滿意度不好，那就是紅色；如果很好，那就是綠色。如果團隊的氛圍大家覺得不好，那就是紅色；如果覺得好，就是綠色。這個部分的討論需要讓我們所有的這些參與者都能夠共同討論這件事情。
接下來，你要想實現右上角的那么多的目標，你必須得有相關的舉措。
所以，在左上角的第三象限是：本周計劃。本周的計劃里邊要清晰地列出plan1、plan2就P1、P2。在本周的計劃里邊，有一個點特別有意思，plan1（P1）還可以細分，即P1底下又是P1，P2。它是說plan1（P1），代表著這周之內必須要做的事。凡是能夠被寫成P1的就是這周一定要去做的事。而P2是可以做的事，這周可以做，但是萬一時間來不及，我寧肯不做，也要做P1這樣的事情。
這里沒有P3，為什么沒有P3呢？就是再不重要一點的事，就不要再做了。一定要取舍，就是總有一些金蘋果你是不撿的，你才能夠跑贏這場比賽。
所以在左上角的這個本周計劃里邊，只有P1級別和P2級別。P1列出幾件事，然后P2列出幾件事，就夠了。這就是具體的推進OKR的步驟和方法，每一個具體的動作都寫出來。比如，TeaBee公司，它的P1就是和TLM Foods公司簽訂合約。這是非常具體的動作。第一，我得能夠跟一個經銷商簽訂合約。第二，要完成訂單系統的需求文檔。第三，三個銷售候選人的面試。第四，完成客服的崗位描述。這就是具體的工作，把這個具體的工作寫在左上角，這是你一項一項在這一周之內都要去完成的事情。
第四象限：未來一個月要跟進的具體行動。比如：TeaBee公司，會寫到提升客戶的重復訂購率，然后優化訂單系統，餐廳供應商的售茶指標，還有招聘售前人員。這是在一個月里邊讓這個系統不斷跟進的一些具體的舉措。
所以，把這四個象限定出來了以后，這個OKR才算有模有樣。
然后每周五的時候，一定要開一個啤酒派對。就是公司就算再沒錢，哪怕大家伙湊錢也需要有一個慶祝的氛圍，買一點零食買點啤酒買點飲料，然后把大家叫到一起，大家一塊兒來討論這一周的進步。
漢娜和杰克覺得，這個會不會太華而不實，我們整天都忙成那樣，竟然還需要有一個啤酒派對來慶祝。拉斐爾說，這是非常重要的一個環節，一定要讓所有成員參與進來。
接下去，他們在公司里邊開始實施。實施的時候，人們就發現在一開始討論自己公司的OKR目標的時候，有很多人的態度是你們說吧，你們說是多少咱們就做多少就行了。漢娜說，不對。這個是跟你們有關的，要根據你們每一個部門的要求把它提報上來，我們大家一塊兒討論我們要實現什么。然后團隊成員你一言我一語地講出自己心中的顧慮，每一個部門現在正在面臨的最大的困難是什么，然后把這些東西集合在一起，大家發現說，的確是目前的這個OKR是正確的。然后大家要去努力地做這件事情。
在談到團隊氛圍的時候，有人說咱們團隊現在應該是黃色，其實都已經有人要離職了，都已經開始吵架了，開始鬧各種各樣的政治斗爭了。漢娜說，我覺得黃色可能不行，咱們可能得是紅色。然后大家就笑了，氣氛和緩了，就開始制定這一周的工作計劃和這個月的跟進計劃。
其實，當我們公開地討論這個團隊的氛圍的時候，你會發現這個氛圍突然就變好了。因為我們在過去經常會有一種感覺，就是沒有人會去討論那個“房間里的大象”，大家明明知道在這兒工作是不愉快的，是有很多問題的，但是大家回避不說。
但當我們開始量化評估我們的團隊氛圍的時候，每個人可以輕松地去面對它，它是一件可以討論的事。
接著到了這周五開啤酒派對的時候，大家發現說這一天真的非常重要。因為以往我們每周開周例會的時候，在回顧目標這個環節，基本上都是管理者漢娜在上面講，講完以后表達自己的憂慮，然后不斷地暗示或者提醒別人，團隊的氛圍是非常糟糕的?，F在搞了個周五派對，大家打開了啤酒，坐在那兒吃零食，這時候說各部門暢所欲言地講講吧，客服部先說?？头块T的人說我們最近做了什么樣的東西跟OKR是相關的，我們推進的地方在哪兒，我們現在遇到的困惑是什么。
這樣做有利于各部門之間的相互了解。
比如，各公司里邊的人，對于技術部門都覺得特別神秘，就是他們的語言我也聽不懂，也不知道他們在干嘛。所以很懷疑他們是不是躲在電腦后邊在打游戲。現在，他們就講說我們做了哪些改進，這個程序什么時候能夠上線，上線以后的效果是什么，需要大家幫助我反饋的是什么。
通過這樣的發言，每一個人都感受到了其他人在這個團隊當中的貢獻以及所有人都在朝著這個OKR的目標邁進的這種感覺。這時候管理者再做一個最后的總結，這就是整個團隊氛圍改善的一個非常重要的分界線。
像英特爾像谷歌這樣的大公司，這個會議可以分部門開，就是管理層開管理層的會議，既各個部門的老大們在一起要去做這樣的事情。接下去每一個部門的老大，回到他們的部門里邊，也可以在部門內開他們的OKR，甚至到最后OKR可以細化到每一個人。
所以它的基本制定的邏輯是先從公司來制定OKR指標，然后從公司分解到部門，從部門分解到每一個個人，當然不強求每一個個人都要有，但你最起碼得知道你的部門的OKR到底是什么。
好了，漢娜和杰克的故事結束了。他們的故事讓我們大致地了解了OKR是怎么運作的。到這，我們的故事也要劃上句號了。
因為像如何設定一個OKR的過程、需要遵循什么樣的原則、OKR為什么會管用、實施OKR失敗的常見原因有哪些、如何正確科學地開一個OKR的會議、以及還有哪些建議等等這樣的問題，在《OKR工作法》這本書里都有詳細的講述。對于一本工具書，我們最需要做的是引發大家對它的好奇心和關注度。
最后的甜點就三點提示
1.一個好的OKR指標是既要給你帶來激情，又要給你帶來一些擔心。
因為這個OKR的指標如果太低，那你會覺得沒有熱情也沒有擔心；但是如果過高，你會覺得只剩下了擔心，沒有了激情。
最好是能夠跳一跳夠得著的目標而且是全員認可的，這是一個好的OKR的一個特點。
2.KPI和OKR的本質區別就是牛頓的價值觀和達爾文價值觀的區別。
KPI是自上而下地壓制，是從上到下機械化地設計的結果。OKR是自上而下和自下而上相關聯而生成的，是優勝劣汰，然后不斷地自然選擇的結果。
在現在這個社會，如果你還希望通過用怕的方法、做不到就罰款的方法，去管理一個團隊的話，這個團隊的效率必然是越來越低。因為封閉系統的結果就是熵增，熵增的結果就是混亂度增大。
所以KPI所帶來的那個感受，我相信大部分在職場當中的人都非常熟悉就是被動的、有壓力的、不舒服的，然后無論老板是不是在微笑，他背后都隱藏著要罰款、要扣獎金，甚至要開除、要失業的這種可能性。
而OKR不一樣，OKR是大家一起在戰斗，我們經常是慶祝的，經常在不斷地一塊兒解決問題，然后每周都要慶祝我們這周的進步，這種感受是完全不一樣的。
3.OKR是一個簡單的、革命性的工具，好的工具就是簡單的，它的豐富和復雜的地方在于應用。
OKR不僅僅適合于創業公司，它也同樣適合大公司。如果每一個公司都開始應用它，它才會產生各種各樣的豐富和復雜的變化。
所以，我覺得這可能會是一本引發風暴的書籍。希望它能夠真的改善大大小小的團隊的工作氛圍，讓大家從KPI的壓迫當中轉換到OKR的激情當中，創業是需要激情的，因為創業真的是我們在改變這個世界的過程。
人是為了意義而活著的，所以希望大家能夠給到我們的團隊更多的意義和不斷進步的方法和感覺，這就是OKR的目標所在。
