導語： 邁克爾·波特的話并未過時——幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭。
我在幾年前曾經(jīng)談到過這樣幾種類型的企業(yè)：暫時性的勝利者、階段性的勝利者、永久的勝利者。這三類企業(yè)之間根本的區(qū)別就是暫時性的勝利者是機會主義者，階段性勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。這個劃分能夠說明我的一個觀點，不要只是關(guān)注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的，你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會；不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，你需要牢牢的關(guān)注戰(zhàn)略層面的累積，只有擁有了戰(zhàn)略的能力，企業(yè)才能夠取得永久性的勝利。而戰(zhàn)略能力的獲得并不是想象的那么困難，只需要牢牢的記住企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營本質(zhì)，時刻知道企業(yè)賴以存在的真實原因是什么。
企業(yè)因為什么而存在是一個非常明確的答案：企業(yè)為顧客存在。德魯克先生也很直接了當?shù)谋砻髁俗约旱牧觯浩髽I(yè)只有一個定義，那就是創(chuàng)造顧客。所以背離顧客價值的選擇都是錯誤的，如果企業(yè)不能夠讓自己的戰(zhàn)略的原點放在顧客價值的這一端，一定是會被顧客淘汰。
商業(yè)模式如何確立
基于戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)會構(gòu)建獨特的商業(yè)模式，借助于商業(yè)模式的競爭力，企業(yè)與同行區(qū)隔開了，同時也具有了與顧客連接在一起的條件，因此商業(yè)模式的確立既是企業(yè)戰(zhàn)略具象化的一個表現(xiàn)，也是顧客和市場認知企業(yè)的載體。因此借助于商業(yè)模式可以理解一個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也依此可以了解該企業(yè)真正的競爭力來源。
長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的埃森哲公司認為，成功的商業(yè)模式具有三個特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑巳硕贾榔淙绾芜\作，也都知道沃爾瑪公司是折扣連鎖的標桿，但很難復制沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑蛟谟凇暗蛢r”的背后，是一整套完整的、極難復制的信息資源和采購及配送流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。這個看似不言而喻的道理，堅持做到卻并不容易。現(xiàn)實當中的很多企業(yè)，總是希望可以尋找到機會快速成長，總是希望在別人的錯誤中獲得商機，總是想尋找捷徑，而不是在市場、顧客。產(chǎn)品以及質(zhì)量和服務上踏踏實實的做出努力并持之以恒，導致很多短期行為、甚至傷害顧客和市場的行為出現(xiàn)。
作為商業(yè)模式，組織要著重考慮以下要素：
競爭地位中所采取的價值主張
選擇或者放棄的市場細分
從實施的活動或利用的資源中獲得價值鏈和最終成本
收入模式和最終盈利潛力
企業(yè)的價值主張是直接被顧客感知到的，顧客透過產(chǎn)品可以感受到企業(yè)的價值主張，顧客能夠在使用產(chǎn)品的時候，理解到企業(yè)對于質(zhì)量的追求標準、是否具有行業(yè)領(lǐng)先的水平以及對于顧客的忠誠度。簡單的說，企業(yè)的價值主張是企業(yè)連接顧客，區(qū)隔同行的關(guān)鍵要素，我常常感嘆于迪斯尼樂園這樣企業(yè)的商業(yè)選擇，高舉兒童娛樂的大旗，帶來的是顧客的忠誠和滿意，看到迪斯尼樂園上海項目開啟的信息，甚至可以想象未來人們涌去的場景。
在商業(yè)模式中強調(diào)關(guān)注于市場的細分，這實際上是企業(yè)深入到顧客層面的安排，企業(yè)不斷的深入到細分領(lǐng)域才能夠了解顧客，才可以確定什么是顧客真實的需求。談到寶潔，其最精準的定位是目標顧客的定位，寶潔知道自己努力的方向，知道自己的顧客生活在什么樣的環(huán)境里，知道空氣、水、飲食以及氣候的差異。各種細分的市場被寶潔牢牢鎖定，如不同地區(qū)的生活環(huán)境和不同特性的消費者等，寶潔為此所做的努力被這些細分市場的顧客感受，也就獲得了全部市場的份額。
成本的理解以及供應管理的理解是企業(yè)獲得顧客的基礎，對于很多企業(yè)而言，關(guān)注顧客的持有成本以及價值鏈的價值貢獻是構(gòu)建產(chǎn)品和服務的前提條件，沒有對于這個問題的準確的認知和把握，無法具有理解并實現(xiàn)顧客需求的能力。與其說是因特爾公司的成功，不如說是因特爾的成本模式以及價值鏈模式的成功，因特爾獨特的創(chuàng)新能力組合在成本模型中，并體現(xiàn)在對于價值鏈的貢獻中。能夠合理有效的與資本結(jié)合是戰(zhàn)略的要素之一，如何發(fā)揮資金的效用，如何保持持續(xù)的現(xiàn)金流量，如何持續(xù)盈利是企業(yè)需要慎重考慮的要素。但是這些問題的解決有賴于企業(yè)收入模型的安排，而收入模式確定的依據(jù)是顧客愿意支付并有能力支付，所以企業(yè)最終獲得潛在的盈利能力是取決于能否符合顧客的利益與價值判斷。而這些努力更需要企業(yè)所在的價值鏈的地位，在商業(yè)模式中被稱之為價值網(wǎng)絡的部分，它是連接產(chǎn)品最終消費者的上下游活動，企業(yè)需要打造出有效的價值網(wǎng)絡使得最終消費者愿意和企業(yè)互動，企業(yè)也因此獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
商業(yè)模式的六個基本要素（定位、業(yè)務系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流、企業(yè)價值）的組合就是企業(yè)戰(zhàn)略的基本層面，所以任何一個企業(yè)都應該不斷的詢問自己，這六個要素是否在不斷的強化和深深的累積中，部分企業(yè)之所以陷入今天的困境，恰恰是違背了這六個基本的要素：這些企業(yè)的價值主張是違背顧客的增長，沒有與顧客所需要的真實需求互動，也沒有在價值鏈與價值網(wǎng)絡中傳遞顧客的價值，反而是傷害顧客價值的。我常常借用邁克爾.波特的經(jīng)典理論來提醒企業(yè)：
“取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標，運營效益（operational effectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實現(xiàn)這一目標的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭（zero-sum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。”
這是非常深刻的道理，戰(zhàn)略與運營效益是取得卓越業(yè)績的兩個關(guān)鍵因素，在過去30年中，中國很多企業(yè)都曾取得了非常好的業(yè)績，即使在今天他們也依然是行業(yè)的領(lǐng)先者，但是千萬不要把業(yè)績卓越作為追求的目標，這僅僅獲得的是暫時性的勝利者或者階段性的勝利，持久的勝利還需要戰(zhàn)略定位：為顧客創(chuàng)造價值。
真正具有戰(zhàn)略思維而非競爭理念
人們認為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性的開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域。其實成功企業(yè)的奇跡都是源于對顧客價值創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等等，需要了解的是，為什么同樣擁有技術(shù)、資金、人才卻不能夠獲得相同的創(chuàng)新效果，其根本原因是，是否依賴于企業(yè)所具有的戰(zhàn)略邏輯，中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是競爭的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)追求的是如何解決競爭中的問題，是競爭理念而非戰(zhàn)略思考。對于一個企業(yè)來說，擺在第一位的問題并不是如何競爭以及與誰競爭，應當是為什么顧客服務的問題，為自己的顧客選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到競爭理念上解決問題。
戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利于企業(yè)發(fā)展的事情，戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是最重要的，確認企業(yè)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰(zhàn)略思維是圍繞著實現(xiàn)顧客價值展開的選擇。戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當前問題的，而是解決企業(yè)目標所帶來的選擇問題。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的依據(jù)，有能力更清楚的界定盈利來源，更清晰自己能夠做什么不能夠做什么，這里面并不存在與誰競爭的問題，簡單的說就是選擇自己應該做什么。
洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難；但是為什么許多中國企業(yè)無法做到這一點？根本原因是企業(yè)沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷虻乃季S方式和管理習慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機會貼近顧客，因為此也就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為高層管理人員，企業(yè)高層領(lǐng)導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持領(lǐng)先位置的要素之一。
貼近顧客無疑是企業(yè)獲得優(yōu)勢的真正來源，什么是真正的商業(yè)成功？實質(zhì)上就是在使顧客滿意的同時使企業(yè)盈利。這是一個老生常談的觀點，但卻恰恰說出了真理所在；這也是衡量商業(yè)成功的基本標準。如果以這個標準來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源贏得顧客滿意度，進而推動企業(yè)真正擁有發(fā)展的內(nèi)在動力。源于這樣的認識，需要企業(yè)領(lǐng)導者擁有戰(zhàn)略思維，擁有和顧客在一起的能力和習慣，形成以顧客的立場和思維方式展開選擇，唯有這樣，企業(yè)才有機會擺脫競爭而進入有效發(fā)展的狀態(tài)。(本文完)
